아날로그 신호가 디지털로 변환되어 새로운 가치를 만들어내듯, 우리도 시대의 변화에 맞춰 자신의 역할을 전환할 수 있어야 합니다. 일터에서는 이미 전환이 시작되었습니다. 때로는 20대 직원이 50대 임원에게 AI 활용법을 가르치고, 50대 임원은 자신의 소중한 경험을 젊은 세대와 나눕니다. 더 이상 한 방향의 지시와 통제는 통하지 않습니다. ‘나를 따르라’는 외침은 ‘함께 가자’는 초대로 바뀌어야 합니다. - '프롤로그' 중에서 

(사진, 책표지)

책의 저자 이찬은 서울대학교 산업인력개발학과 교수로 레고코리아 인사팀, LG전자 미국법인 인사과를 거치며 현장에서 조직 성과와 리더십 개발을 위한 해법을 연구하고 실천해왔다. 공저자인 김재은은 비즈니스 리더십 코칭 전문기업인 인코칭의 대표이사로 현재 서울대학교 산업인력개발학과 박사과정을 밟고 있다.

책은 3부 13장으로 구성되어 관점의 전환, 리더십의 전환, 조직의 전환이란 주제로 이야기를 펼치면서 단순한 생존 전략이 아닌, 변화를 주도하는 리더로 성장할 수 있는 실질적 통찰과 힙리적 도구를 제공한다. 그 중심에 '컨버터블 리더십'이 자리잡고 있는데, 이는 적극적으로 주변을 읽고, 필요한 변화를 선제적으로 이끌어내는 진화된 리더십 패러다임이다. 

관점의 전환(1부)

1부에선 리더로서 구비해야 할 5가지 핵심 사항을 살펴본다. 즉 출발지(지금 여기에서 AI와 함께), 경로 설정(AI와 재설정한 워라밸), 업데이트(AI 학습 민첩성), AI 내비게이션(AI 리터러시와 디지털 내비게이션), AI 집단지성(AI와  협업하는 시너지 효과) 등이 바로 그것이다.

함께 새로운 관점으로 리더십 여정을 시작해보자.

모든 의미 있는 변화와 성장은 나 그리고 함께 일하는 동료들의 현재 위치를 정확히 파악하는 자기인식에서 시작된다. 팀의 고유한 강점과 발전 영역을 탐구하고 “내가 정말 원하는 것은 무엇인가?”, “AI 시대에 나와 우리 팀은 어떤 고유한 가치를 창출할 수 있는가?”라는 질문에 솔직하게 답해보라. 리더로서 자신과 팀을 진정으로 이해하는 것이 AI와 함께하는 탁월한 리더십 여정의 첫걸음이다.

(사진, 셀프 체크리스트)

세계경제포럼에 따르면 직무 관련 지식의 유효 수명은 평균 5년으로 급격히 단축되었으며, 이는 곧 현재 비즈니스 환경에서 활용되는 지식과 기술의 절반은 향후 5년 내에 모두 쓸모가 없어질 가능성이 크다는 뜻이다. 특히 AI의 발전 속도를 고려하면 이 기간은 더욱 짧아질 수 있다. 한 번 습득한 지식으로 평생을 먹고사는 시대는 종말을 고했다.

애니메이션 스튜디오 픽사는 심리적 안전감安全感을 바탕으로 한 브레인트러스트 미팅 문화를 만들었다. 이 미팅에서는 모든 참가자가 직급과 상관없이 프로젝트에 대해 솔직하고 건설적인 피드백을 제공한다. 중요한 규칙은 단 하나, 사람이 아닌 프로젝트를 비판하는 것이다.

픽사에서 이 시스템은 처음 도입한 것은 영화 ＜토이 스토리2＞였다. 이 영화는 원래 완전히 다른 이야기로 제작 중이었으나 브레인트러스트에서 솔직한 피드백을 받고 거의 처음부터 다시 만들어졌다. 그런데, 실패를 용인하는 사내 문화가 없었다면 이미 많은 투자가 투입된 프로젝트를 전면 수정할 수 없었을 것이다.

(사진, 성공적 변혁을 위한 계단식 접근)

직원이 새로운 기술을 배우고 역할을 조정하는 과정에서 초기 성과가 일시적으로 하락할 가능성이 있다. 그러나 조직이 이 버퍼링 기간을 충분히 지원한다면 탤런트 전환이 궤도에 올라오는 순간 시너지 효과가 발생하면서 성과가 증폭된다. 조직은 단기적 성과 하락을 두려워하지 말고 구성원이 새로운 기술에 적응할 시간을 충분히 줘야 한다. 이 과정에서 조직이 얼마나 인내하고 기다릴 수 있느냐에 따라 디지털 혁신의 성패가 갈린다.

리더십의 전환(2부)

2부에서는 현대 리더가 갖추어야 할 4가지 핵심 리더십 모드를 살펴본다. 즉 컨버터블 리더십(AI 시대에 최적화된 리더십), 드라이브 모드(AI 시대의 직급별 리더십), 플렉서블 리더십(발달단계별 AI 활용 리더십), 얼라인 모드(상황별 리더십 밸런스) 등이다.

AI와 함께하는 미래에서 진정한 리더십의 가치는 변화 속에서도 불변하는 인간적 통찰력과 유연한 적응력의 균형에서 찾을 수 있을 것이다. 독자는 지금 어떤 리더십 모드로 주행하고 있을까? 앞으로의 여정에서 언제, 어떤 모드로 전환해야 할지 함께 살펴보자.

리더십과 팔로어십은 타고나는 것이 아니라, 배우고 개발하는 능력이다. 진정한 리더십은 언제 앞장서야 하고, 언제 물러서야 하는지를 아는 지혜에서 시작된다. 오늘날의 리더는 상황에 따라 리더와 팔로어 역할을 자유롭게 오가며, 조직의 지능과 창의성을 최대한 끌어내는 사람이다. 리더십과 팔로어십의 균형 있는 전환, 이것이 컨버터블 리더십의 핵심이다.

(사진, 컨버터블이 필요한 이유)

처음 관리자가 되었다면 4인승 승용차에서 12인승 승합차로 차종을 바꾸는 것과 같다. 더 높은 시야, 더 큰 차체, 더 많은 동행자에 대한 책임이 따른다. 혼자만의 드라이빙이 아닌, 팀원들과 함께하는 여정이 시작된 것이다. 신임 관리자 단계에서 가장 중요한 역량은 명료한 의사소통과 합의 도출, 책임 수용이다.

진정한 유연성은 자신을 바꾸는 능력이 아니라, 각 구성원의 배경과 성장 단계를 존중하고, 그들이 최고의 성과를 낼 수 있는 환경을 만들어주는 지혜이다. 관계적 유연성과 성장 단계별 유연성을 모두 갖춘 리더는 구성원 각자가 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 돕고, 이를 통해 팀 전체의 성과를 높이는 유연한 리더의 모습을 보여줄 것이다. AI 시대엔 이같은 유연성이 더욱 중요해진다. 바로 플렉서블 리더십의 가치인 것이다.

비즈니스에서 얼라인은 ‘목표에 정렬한다’는 개념으로, 어떤 문제를 해결하기 위해 다양한 요소를 융합하여 목표에 정렬된 무엇인가를 계획하고 실행하는 데 효율적인 접근 방식을 말한다. 조직의 리더라면 상황에 따라 사람, 제도, 문화, 전략 등을 정밀하게 정렬하고, 때로는 대담하게 재정렬할 수 있어야 한다. 상황별 리더십 밸런스를 유지해야 한다.

조직의 전환(3부)

3부에서는 이렇게 복잡한 조직의 움직임을 어떻게 조화롭게 만들 수 있는지, 4가지 핵심 요소를 통해 살펴보자. 이는 멀티레인(AI 싣대 세대 간 협업 증진), 스마트 트래픽(AI 기반의 협업 체계 구축), 새로운 규칙(AI 시대의 조직 문화 재정의), 모니터링 시스템(지속 가능한 성장) 등을 말한다.

이젠 미래를 향한 새로운 교통 시스템을 설계할 시간이다. AI를 단순한 도구가 아닌 조직 시스템의 핵심 요소로 통합하여, 모든 구성원이 최고의 역량을 발휘할 수 있는 환경을 만들어보길 권한다. 당신의 조직은 어떤 시스템으로 움직이고 있는가? 나아가 AI 시대에 어떤 시스템으로 발전해야 할까?

급변하는 비즈니스 환경 속에서 조직의 지속 다능한 성장을 위한 핵심 열쇠는 다양한 세대가 공존하는 '멀티레인 조직 생태계'를 구축하는 것이다. 멀티레인 시너지 전략은 단순한 세대 간 통합을 넘어, 각 세대의 고유한 강점과 전문성을 유기적으로 연결함으로써 조직 전체의 실행력과 혁신 역량을 지원하는 전략적 협업 시스템이다. 

나의 경영자 경력을 돌이켜보면 리더십과 권한위임의 관계를 '불가근불가원不可近不可遠'이라고 말할 수 있다. 물론 권한위임은 단순히 업무를 맡기는 것을 넘어, 구성원들에게 책임과 자율성을 부여하는 리더십의 핵심 요소이다. 그러나 실제로 권한위임은 조직 내에서 많은 도전을 동반한다. 권한을 위임하는 데 익숙하지 않은 리더는 자신의 통제력을 잃는 것처럼 느껴져 불안할 수 있다. 또한 일부 구성원들은 자신에게 주어진 새로운 권한을 부담스럽게 느끼거나 자신이 관심 없는 업무를 맡게 될까 봐 걱정하기도 한다.

"우리에게 필요한 것은 남이 만든 규칙이 아니라,

우리만의 규칙이다."

AI 시대에는 기술과 인간의 역할이 끊임없이 재정의되고 있다. 이런 환경에서 조직은 AI를 효과적으로 통합하면서도 인간 중심의 가치를 지키는 고유한 규칙과 문화가 필요하다. 이제 중요한 것은 남들이 정한 규칙을 따라가는 것이 아니라, 우리 조직에 맞는 고유한 문화와 규칙을 정립하는 것이다.

실제로 오래 존속하는 기업들은 조직의 본질적 가치와 철학을 지키면서도, 기존 구성원들의 강점을 지속적으로 발굴하고 활용하는 데 뛰어나다. 그들은 외부 인재 영입 전에 먼저 내부의 잠재력을 최대한 활용하는 방법을 모색한다. 단기적 모니터링 시스템은 이러한 깊이 있는 인재 발굴과 육성을 방해한다. 모든 구성원에게 동일한 잣대를 적용하면서 개개인의 다양한 특성과 니즈를 간과하는 경우가 많다. 하지만 모든 구성원이 같은 방식으로 동기부여 받고, 성장하고, 소통하지 않는다. 일부는 도전적 프로젝트에서, 다른 이들은 안정적 환경에서 최고의 역량을 발휘한다.

따라서 지속가능한 기업을 구축하려면 장기적 관점에서 조직의 비전을 수립하고, 10년 후를 내다보는 전략을 세우며, 그 여정에 함께할 구성원들의 다양한 개성과 재능을 존중하는 시스템이 필요하다. 단기 성과와 장기 가치 사이의 균형, 이것이 조직의 지속가능 성장을 위한 첫 번째 열쇠인 셈이다.

AI 시대엔 신속한 전환이 필요하다

책은 새로운 버전의 리더십을 제시한다. 마치 컨버터블 자동차처럼 지붕을 신속하게 열고 닫듯, 경영자들의 리더십도 상황에 맞는 전환이 요구된다. 강한 바람이 불고, 폭우가 내릴 때엔 열려있던 차 지붕을 닫고 달리는 그런 여정이 되어야 한다. AI 시대를 맞아 리더십에 관해 고민하는 많은 경영자들에게 책의 일독을 권한다.

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직장생활, 조직생활에 대해서 경험이 없었던 학생 때, 뭔가 팀리더라거나 총괄 리더의 고민을 하기엔 멀었던 사회초년생 때 등. 멀리서 보았을 때 우리는 '리더십'이라는 부분을 생각보다 '쉽게 할 수 있는' 것으로 생각하기 쉽다. 하지만 조직 생활, 사회 생활을 어느정도 해 본 분들이라면 공감할 것 같은데, 같은 조직과 복지라고 하더라도 리더가 어떤 커뮤니케이션을 하는지, 팀에 대한 고민을 얼마나 하는지에 따라서 같은 조직이라고 하더라도 큰 차이를 보인다. 실제로 ( 내가 경험한 것을 포함하여 ) 주변에 조직 생활, 사회 생활을 하는 분들의 이야기를 들어본다면, 팀 구성원으로 있는 분들의 경우 하나 정도씩은 팀과 리더에 대한 아쉬움을 가지고 있다. 듣다보면 '리더도 알 것 같은데?'라는 생각이 들지만 실제로 리더의 경우 제대로 알지 못 하고 있는 경우라거나, 이를 전환하는 것이 생각보다 어려울 정도로 만성이 되어져 있는 경우도 있다.

최근의 나는 구성원으로 업무를 진행하는 것보다는 내가 결정하고 결과를 내야하는 과정을 마주하게 되는데, 그렇다보면 '나는 결정권을 가진 사람으로 괜찮은 사람일까?'에 대한 고민을 꽤 자주 하는 편이다. ( 그래서인지 결과가 딜레이 되는 부분이 있어, 이러한 점을 효율적으로 개선하려고 노력하는 중 ) 그래서인지 이번 도서 ＜컨버터블 리더십＞은 특히 우리나라 저자 두 분이 전달하고 있는 우리나라의 상황에 맞는 내용이라는 생각을 하면서 만나게 되었고, 실제로 어떤 패러다임을 가지는 것이 좋을지에 대한 고민을 하는데 도움을 주는 내용을 담았다고 할 수 있다. 도서 제목으로는 왜인지 팀장, 부서장, 사장과 같은 분들에 한정되어 읽어야할 것 같은 느낌을 주지만, 이러한 부분이 아니라고 하더라도 '스스로를 리딩하는' 과정에서 '내가 나를 이끄는' 것으로 쪼개어 생각하고 읽는다고 하더라도 도움이 되는 내용이 있다는 생각을 하며 만난 책. 다른 분들의 감상도 궁금해진다. 

회사라는 곳은 사람이 일을 하는 곳이다.

물론 기계가 더 많이 일을 하는 제조업이 한국에 많이 포진되어 있긴 하지만 결국 사람이 있어야 돌아가게 된다. 인건비 이슈로 사람을 줄이고 많은 것을 AI로 대체하고자 하는 세상에서 리더십은 또 한 번 도전을 받고 있다. 과거 군대식, 독불장군형 리더십이 진정한 리더십이라고 이야기하던 때가 있었으나 지금은 MZ세대들이 보기에는 한물 간 이상한 사람으로 취급받는 경우가 더 많다. 거기다가 평가가 하향 평가만 하는 것이 아니라 상하향 모든 평가가 진행이 되고 있다가 보니 과거 권력을 가지고 있던 사람들도 다른 사람의 눈치를 볼 수밖에 없는 구조가 되어가고 있다. 그런데 이렇게 평가를 하게 돼서 회사가 더 잘 돌아가게 되었는가? 내가 있는 회사에서도 많은 것을 도입했지만 사실 글쎄다. 과연 좋아진 것이 있던가?

하지만 우리는 변화를 해야 한다.

나도 어느덧 40대 중반이 되어 나이가 들다보니 자연적으로 방어기제가 나오게 된다. 그래서 그런가 새로운 것을 하기에는 다소 부담스러운 경우가 많아서 항상 비슷한 것을 추구하는 경우가 많다. 그런데 이렇게 뭔가 편해진 것 같으면서도 마음 한 구석이 불편해지는 것은 결국 '내가 가지고 있는 기술이나 상식은 10년 안에 모두 필요가 없어질 수 있다'라는 생각이 자리 잡고 있기 때문이다. 최근 챗GPT로 대두되는 AI의 경우 과거 내가 잘한다고 평가받던 보고서 작성이나 PPT 등의 기술들을 한 번에 해결할 수 있는 상황이 연출되고 있다. 당장 아이가 PPT를 만드는데 '디자이너'라는 AI기능으로 보기 좋게 만드는 데 버튼 클릭 한 번이면 되는 것을 알고 정말 위기감을 느끼지 않을 수 없었다. 나는 어떤 변화를 해야 하는가?

말하기도 잘해야 하지만 듣기도 잘해야 한다.

말하는 것은 스피치 학원까지 있을 정도로 잘하는 사람이 넘쳐난다. 특히 회사 안에서 말하는 것으로 높은 평가를 받은 사람들이 많이 있을텐데 이 분들은 사실 누구를 만나도 '절대 지지 않는' 방법을 습득한 사람이다. 그런데 과연 회사 안에서 리더십을 필요로 하는 과정에서 말하기만으로 잘되었던가? 반대의 입장이 되어보자. 매 번 말을 하기만 하고 내 이야기는 전혀 듣지 않는 상사 앞에서 굳이 내가 무엇인가 할 필요가 있을까? 절대 아니라고 본다. 이제는 듣는 것도 스킬화가 필요한 시기가 되었으며 특히 AI의 도움을 받을 수 있는 부분은 도움을 받고 빠르게 해결해 가는 것도 필요한 시기가 되었다(모두 모여 회의를 하면서 토론하면 해결될 것이라고 생각하는 고리타분한 생각을 버려야 한다는 것이다)

리더들은 항상 고민을 해야한다.

사실 최근에는 리더를 일부러 하지 않으려고 하는 경우도 많이 나타나고 있다. 한국과 같이 해고가 쉽지 않고 사람마다 연봉의 차이가 크지 않은 경우 굳이 사서 고생을 하면서 일을 하고자 하는 경우가 줄어든다. 이것은 국가적인 문제와도 겹쳐져 있긴 하지만 그러한 성향의 사람들을 적재적소에 활용하는 방법을 아무도 알지 못하기 때문에(특히 회사의 규모가 크고 대표가 자주 바뀌면 절대 아무도 하지 않는다) 해외 컨설팅을 자주 받기도 한다. 그런데 컨설팅을 받아도 나아지지 않는 것은 결국 위로부터 바뀌는 것이 아니라 밑에 조금만 바꾸고 끝내려고 하는 상황이 발생하기 때문에 문제가 되는 것이다. 이런 부분이 스며들기 위해서는 리더부터 바꾸어 나가야 한다. 책의 사례처럼 CF조직을 만들면서 시작하고 끝까지 밀고 나가려면 오너가 직접 진두지휘를 하던, 미국같이 CEO가 장기적인 안목을 가지고 할 수 있는 여건을 만들어 줘야 한다고 생각된다.

변화도 리더십도 필요하다면...

모든 것을 해야 하는 컨버터블 시대에 우리는 과연 어떤 리더십을 선보여야 할까? 나는 지금 누군가의 명령만을 받기 때문에 이러한 책이 필요 없다고 생각하는 것은 어불성설이다. 앞으로 우리는 생각보다 빠르게 리더의 역할을 하게 될 확률이 높고, 변화를 좀 더 빠르고 몸소 받아야 들여야 하는 '의무'가 있을 수도 있다. 당장 지금 들어오는 Z세대 이후 10년이 지나면 또 변화와 함께 '늙은 사람들은 젊은 사람들을 이해 못 해' , '요즘 것들은 다 이런가' 소리를 하기 시작할 것이다. 아마 평생 갈 멘트이지만 서로가 서로에게 적응하는 것이 꼭 필요하다. 무조건 강압적으로 혹은 완전 자율로 하는 것이 경영의 원칙은 아닐 것이다. 그 중간점을 찾는 것이 바로 리더십의 한 부분이 아닐까.

- 출판사로부터 제공받아 주관적인 시각으로 작성했습니다.

 디지털 전환이 급속도록 전개되는 AI시대. 

이제는 회사 업무 진행의 과정도 방법도 진화하고 있다. 챗 gpt를 활용한 업무의 솔루션과 보고서의 작성, 메신저를 통한 회의의 전개, 하이브리드 재택 근무 등 다양한 면에서 효율과 가치를 중시하고 변화하지만 반대로 깊어지는 문제도 있다. 세대 간의 격차, 소통과 이해의 단절, 악화되는 조직 문화. 이럴 때 일수록 필요한 것은 실무와 전략 상사와 부하직원 사이에서 조율해야 하는 관리자의 리더십이다. 조직의 성과와 개인의 성장을 같이 이루게 할 리더십, 책에서 중간관리자에게 필요한 것은 AI시대에 맞는 ‘컨버터블 리더십’이라고 한다.

 오픈카와 지붕을 열고 다닐 수도 있고 닫으면 세단과 같이 변화하는 형태를 ‘컨버터블’이라고 한다. 상황에 맞는 사용과 유연한 대처, 리드로 세대 간의 이해와 격차를 줄여줄 수 있는 능동적인 대처가 ‘컨버터블’과 닮았다 하여 ＜컨버터블 리더십＞이라고 한다.

팀 퍼포먼스, 프레임 워크 등 전문적인 전략측에서 이야기 하지만 컨버터블 리더십은 기본만 명심하면 된다. 지속적으로 배워가며 디지털 환경에 적응하는 리더십의 첫 단계는 명확한 목적지의 설정과 찾아가는 것보다 자신의 위치를 파악하는 것이다. 부족함을 알고 타인과 방향성을 부합시켜 나아가야 하기에 자기의 출발점을 알아야 한다. 그리고 워러밸을 구축하기 위한 지속적인 학습과 실천적인 융합의 방법이 필요하다. 어떻게 협업하여 시너지를 높이고 직급별 적용해 발전시킬 수 있는지 파악이 되어야 하고 분야별 부서별로 밸런스 있는 조직 운용이 중요하다. 이것이 조직을 지속가능한 성장을 가능케 하는데 책은 그에 관련된 실천적 방법을 이야기 한다. 세대차를 극복하고 조직 간의 벽을 허물 것인지, 어떤 방법으로 커뮤니케이션하고 이들의 이해와 관점에서 디지털 리터러시를 구분하고 차이를 분석할 것인지 소통을 어떻게 이끌어 나가야 하는지 인물유형부터 상황에 맞는 세부적인 전략 부분을 이야기 하고 있다. 그리고 챕터별로 리더십의 이해에 대한 셀프 체크로 마무리하며 자신의 AI시대 리더십을 바탕으로 올바르게 성장해 가는지 단계별 완성도도 체크할 수 있다.

 급변하는 AI 시대 조직에 필요한 생존 전략을 강구하며 개인과 조직, 이론과 현장, 실무속에 인재육성의 방향성을 어떻게 확산시킬 것인가 두 저자는 고민을 하게 되었다고 한다. 고민 결과 필요한 것은 중간관리자의 리더십 상황에 맞는 능동적인 대처 ‘전환’이 필요한데 그러기 위해선 AI시대에 걸맞는 멀티세대의 역활 그 역량강화에 ＜컨버터블 리더십＞ 솔루션을 제시해 줄 거라고 그들은 책을 통해 말하고 있다.