※ 출판사로부터 책을 제공받아 주관적으로 작성한 글입니다.

◆ 《알아서 잘하라고 하지 않고 명확하게 일 맡기는 기술》을 읽고서···.

《알아서 잘하라고 하지 않고 명확하게 일 맡기는 기술》은 조직 내 커뮤니케이션의 핵심인 ‘일의 전달 방식’에 초점을 맞춘 실용서다. 단순한 지시가 아닌, 명확한 언어로 일의 목적과 기대치를 공유하는 것이야말로 협업의 시작이라는 점을 강조한다. 이 책은 리더나 관리자뿐 아니라, 업무 협업 과정에서 답답함을 느끼는 모든 직장인이 반드시 읽어야 할 실천서로서의 가치를 지닌다.

책은 총 6개 장으로 구성되며, ‘리더십, 관리, 목표, 지시, 질문, 전달’이라는 핵심 주제를 중심으로 리더가 익혀야 할 언어화 기술을 구체적 현장 사례를 통해 풀어낸다. 각 장마다 실제 직장에서 누구나 경험할 수 있는 상황을 예로 들며, 어떻게 말해야 협업이 원활해지는지를 실전 중심으로 설명한다. 추상적인 이론보다는 구체적인 업무 장면을 생생하게 묘사하며 공감을 이끈다.

예를 들어 “알아서 잘해줘”라는 말이 얼마나 막연하며 비효율적인지를 실제 대화를 통해 보여준다. 저자는 단순한 명령보다 ‘무엇을, 왜, 언제까지, 어떻게’라는 관점을 명확히 전달해야 한다고 말한다. 이는 곧 일의 본질을 언어로 정리해 주는 과정이며, 상호 이해를 바탕으로 한 협업을 가능케 한다.

특히 업무를 맡길 때 빠뜨려선 안 되는 다섯 가지 포인트 ① 목적, ② 배경, ③ 기한, ④ 역할과 책임, ⑤ 기대 성과를 중심으로 설명하며, 이 요소들을 명확히 전달하는 것이 협업 효율을 높이는 핵심임을 강조한다. 일의 지시가 아닌 ‘공유’로 접근해야 한다는 저자의 관점은 리더의 언어가 조직 문화를 바꿀 수 있다는 사실을 실감케 한다.

＜"좋아하는 것을 선택할 수 있는 사회에 살고 있지만, 남들의 시선이 신경 쓰여 선택하지 못한다. 개개인의 자유를 서로 감시하고 있는 느낌이다." 본문 중에서 184쪽＞

이 책에서 독자가 얻을 가장 큰 통찰은, 리더가 일을 구체적으로 정의해 줄수록 오히려 구성원의 자율성과 성과가 높아진다는 점이다. 일을 맡긴다는 것은 단순히 과업을 넘기는 것이 아니라, 그 일의 의미와 판단 기준을 함께 전달하는 것이다. 그런 리더가 있는 팀은 구성원들이 주도적으로 움직이며, 일의 방향성과 목표를 스스로 내면화하게 된다는 것이다.

또한 저자는 결과만큼 중요한 것이 ‘과정 중의 커뮤니케이션’임을 강조한다. 일이 진행되는 동안 주기적인 피드백과 확인 절차가 필요하며, 이를 통해 초기의 의도와 결과 간의 괴리를 줄일 수 있다고 말한다. 결국 이 책은 커뮤니케이션 기술서인 동시에, 타인을 존중하고 신뢰하는 리더십의 철학을 담고 있다.

특히 인상 깊은 대목은 일본의 화이트칼라 직종의 생산성이 선진국 중 평균 이하라는 저자의 지적이다. 이는 단순히 개인이 게으르거나 노력이 부족해서가 아니라, 자신은 분명히 ‘일’을 했다고 생각하지만 진정한 성과로 이어지지 않는 일이 많기 때문이라는 분석이다. 이는 일본에 국한된 문제가 아니라, 국내 독자들에게도 깊은 공감을 준다. 결국 문제는 ‘일’ 자체보다 ‘일을 대하는 방식’에 있다는 저자의 통찰은 시사하는 바가 크다.

《알아서 잘하라고 하지 않고 명확하게 일 맡기는 기술》은 조직 내 소통에서 발생하는 오해와 혼선을 줄이고, 협업의 질을 높이는 데 꼭 필요한 언어화 기술을 다룬다. 실무에서 커뮤니케이션의 어려움으로 답답함을 느끼는 직장인, 팀워크 개선이 절실한 관리자, 건강한 조직 문화를 만들고자 하는 리더에게 이 책은 실질적인 해법과 방향을 제시하는 유용한 안내서가 될 것이다.

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「알아서 잘하라고 하지 않고 명확하게 일 맡기는 기술」은 리더라면 반드시 읽어야 할 책이라 생각한다. 리더로서 직원 동료에게 업무를 분담할 때 자신이 원하는 바를 명확하게 전달해야 하기 때문이다. 

최근에 유행했던 말 "알잘딱깔센 (알아서 잘 딱 깔끔하고 센스있게)"는 「알아서 잘하라고 하지 않고 명확하게 일 맡기는 기술」을 읽어야 할 필요성을 뒷받침한다.

비단 리더로서 직장 동료에게 업무를 지시하거나 요청할 때 뿐만 아니라, 사회 관계에서 타인에게 자신이 원하는 바를 요청하고자 할 때도 명확하게 할 필요가 있다.

"알잘딱깔센"이라는 말이 처음 유행할 때는 '그래, 왜 이렇게 다들 답답할까'라고 생각했다. 그런데 「알아서 잘하라고 하지 않고 명확하게 일 맡기는 기술」을 읽으면서 '아, 내가 너무 내 입장에서만 생각했구나'라고 생각하며 반성하게 되었다.

"알아서 잘 딱 깔끔하고 센스있게"라는 말은 언뜻 보면 가르키는 방향이 명확해보인다. 하지만 아주 모호한 표현이다. 더군다나 리더 입장에서 직원에게 표현한다면, 아주 무책임한 발화다. 이제껏 해당 업무를 진행해보지 않은 사람 입장에서 "알아서 잘 딱 깔끔하고 센스있게"라는 말을 듣는다면, 도대체 무엇을 어떻게 하라는 것인지 전혀 가닥이 잡히지 않을 것이다.

「알아서 잘하라고 하지 않고 명확하게 일 맡기는 기술」에서는 이처럼 잘못된 관행을 계속해서 이어간다면 어떻게 되는가를 제시한다. 그리고 이를 바로잡기 위한 방법으로 '명료화'라는 해결책을 소개한다.

「알아서 잘하라고 하지 않고 명확하게 일 맡기는 기술」는 구체적으로 어떻게 '명료화'를 활용하여 업무의 전반적인 방향과 세부적인 지침을 표현할 수 있을까에 대한 내용을 전달한다.

내용의 이해를 돕기 위해 인물들과 표현들을 그림으로 표현하여서, 「알아서 잘하라고 하지 않고 명확하게 일 맡기는 기술」에서 전달하고자 하는 내용을 더욱 실체적으로 이해할 수 있다.

사회 생활을 하다 보면, 타인에 대한 비판은 참으로 쉽다고 느낀다. 특히나 업무로 엮인 사람들에 대한 비판은 더욱 더 거세다. 하지만 불평과 비난만 할 뿐, 어떻게 대화를 해서 문제를 해결할 수 있을까에 대한 고민은 좀처럼 하지 않는다.

지난 번에 「관계의 배신」을 읽고 서평을 쓰며, 우리가 당연히 알고 있다고 착각했던 대화 방법도 배우고 익힐 필요가 있다는 부분이 신선했고, 한편으로 공감이 되었다. 

「알아서 잘하라고 하지 않고 명확하게 일 맡기는 기술」는 그저 찍어누르는 식의 업무 지시와 그로 인한 불만을 해소할 수 있는 방향을 제시하고 있다. 리더와 직장 동료의 입장을 넓게 해석한다면, 우리가 각자 속한 여러 사회적 관계 속에서도 통용될 수 있는 부분들을 담고 있어서 여러 관계에서 소통으로 마찰을 빚고 있는 분들께도 추천하고 싶다.

우리의 대화는 상당히 모호하다. 우리의 생각 역시 모호하다. 그래서 이 책에서는 리더가 자신의 생각을 언어화해서 명확하게 팀원들에게 전달하는 법을 알려준다. 언어화를 통해 해야 할 일이 명확해지면 사람도 능력도 예전 그대로인데, 기대 이상의 성과가 나온다. 이 책으로 언어화를 연습해서 내 생각부터 명확하게 해보자.  

이 책의 원제를 직역하면 "통째로 떠넘기지 않으면서 「손 안 가는」 일하는 기술"이다. 남에게 한번 일을 맡기면 더 이상 자신의 손이 가지 않도록 말하는 기술이다. 상대방이 알아서 잘 처리할 수 있도록 명확하게 위임하는 기술이기도 하다. 직역을 하면 이렇게 추가 설명 없이는 무슨 뜻인지 이해하지 못했을 것 같다. 그런데 책 제목을 ＜알아서 잘하라고 하지 않고 명확하게 일 맡기는 기술＞이라고 하니 다른 추가 설명 없이 저자가 전하고자 하는 바를 잘 살렸다는 생각이 든다.

저자는 실무자일 때 성공한 경험이 리더의 자리에서는 걸림돌이 될 때가 많다고 한다. 부하직원에게 "더 설득력 있게 고치세요"라던가 "새로운 관점에서 생각해 보세요"라고 말하는 뜬구름 잡는 리더였다. 일 잘하는 리더는 좋은 리더가 아니다. 좋은 리더는 팀원에게 업무를 정확하게 요청하는 리더다. 업무를 명확하게 전달해야 팀원들의 정확한 행동을 끌어낼 수 있기 때문이다.

리더로서의 무능함을 뼈저리게 느낀 저자는 리더십 관련 책도 읽고 세미나도 들었지만 상황은 달라지지 않았다. 팀원들에게 동기부여를 했지만, 훈훈한 분위기의 모임 만들기에 그쳤다. 리더가 팀원이 해야 할 일을 제대로 이해하지 못하고 있었다. 그러니 팀원이 해야 할 일을 제대로 전달할 수 없었던 것이다. 

무수한 정답이 존재하는 현대에는 많은 정답 속에서 서로의 정답이 부딪힌다. 그런데 대부분의 사람들은 자신의 정답을 제대로 설명하지도 못한다. 지금 하는 일이 적성에 맞지 않는다면서, 이 일 말고 그럼 어떤 일이 적성에 맞는지, 어떤 일을 잘 할 수 있는지 모른다. 그래서 스트레스를 받는다. 본인 스스로도 원하는 것을 명확하게 설명할 수 없고 잘 모르겠으니 화가 난다. 

이상적인 상사 1순위는 일을 자세하게 알려주는 상사다. 어디가 어떻게 잘못된 건지 알려주지도 않고 "이대로 괜찮다고 생각합니까?"라는 식으로 상대를 모호하게 압박하는 상사는 기피 대상이다. 

혹시 팀 회의가 업무 진행 상황을 공유하고 자신이 한 일을 전달하는 데서 끝나지 않는가? 팀원들이 자신이 오늘 한 일만 전달하는 것은, 무엇을 위해 어떤 일을 하고 있는지 언어화되어 있지 않기 때문이다. 언어화되어 있지 않은 상태에서 목표를 달성하지 못한 팀원에게 이유를 물으면 앞으로 더 열심히 하겠다는 본인의 의지에 관한 말밖에 들을 수 없다.

회의에서 가장 중요한 것은 무엇을 위해 어떤 행동을 했는가를 명확하게 밝히는 것이다. 리더는 목표까지 업무가 얼마나 진행되었는지, 반드시 해야 하는 업무는 어디까지 완료되었는지를 파악해야 한다. 

팀원들끼리 문제가 발생했을 때 해결책을 모색하려고 노력하고, 고민을 이야기할 수 있을 정도로 친하고, 서로 칭찬을 해주는 좋은 문화가 있더라도 정확한 방향이 없다면 모든 노력은 헛수고다.

목표를 명확하게 전달해야 행동을 할 수 있다. 목표를 향해 아무도 움직이지 않는 이유는 목표 자체가 모호해서 무엇을 해야 할지 모르기 때문이다. 문제는 막연한 목표를 제시한 사람은 그렇게 생각하지 않는다는 점이다.

리더 역시 자신이 무엇을 해야 할지 명확하게 모른다. 팀원들 역시 상대방이 무엇을 원하는지 모른다. 서로를 제대로 이해하면 모든 조직 문제의 대부분은 해결되지만, 우리는 서로의 생각을 명확하게 이해하지 못한다. 

명확하게 지시를 하려면 지시하기 전에 스스로에게 그렇게 하기 위해서는 무엇을 해야 할지 세 번 질문해야 한다. 고객의 마음을 움직일 수 있는 자료를 만들라는 지시가 내려왔다. 너무 모호해서 무엇을 어떻게 해야 할지 감이 잡히지 않는다. 이때 "그러려면 뭘 하면 되지?"를 스스로에게 묻는다. 

고객의 마음을 움직일 자료를 만들려면 무엇을 해야 할까? 하고 스스로에게 물으니 잠재 고객의 의견을 들어야 한다는 생각이 떠올랐다. 한순간에 명확해진 것이 느껴지는가? 그럼 잠재 고객의 의견을 들으려면 무엇을 해야 할까? 하고 또 묻는다. 의견을 들으려면 고객의 협력이 필요하다. 그러려면 우선 약속을 잡고 의견을 묻는 자리를 만들어야 한다. 그럼 이 고객에게 의견을 물어보는 자리를 만들기 위해서는 무엇을 해야 할까? 이것에 대한 답을 팀원들과 함께 찾아보는 것이다.

팀원의 성장을 끌어올리는 연습 메뉴를 제시하는 것도 좋다. 하루에 팔굽혀펴기 50회, 30m 전력 질주 10회를 매일 훈련하라는 식의 정확한 요구사항이 연습 메뉴다. 매일 연습 메뉴를 팀원들에게 정확하게 지시한다. 나 자신에게도 매일 꼭 해야 하는 정확한 연습 메뉴를 주면 좋을 것 같다.

광고 회사 신입사원이라면 선배 자료를 참고해서 제안 내용만 바꾸는 연습을 일주일에 한 번씩 하고, 비즈니스 잡지 기사에서 좋아하는 광고 문구를 매일 3개씩 찾아서 제출할 것. 이렇게 명확하게 연습 메뉴를 준다. 결과를 가지고 오세요가 아니라 좋은 결과를 내기 위해 매일 이걸 하세요라고 연습 메뉴를 전달하라는 말이다.

"이 일을 해야 할까?"라는 질문은 의미가 없다. 중요한 것은 "이 일을 하지 않으면 중대한 변화가 일어나는가?"라고 질문해야 한다. "치금 회의를 하지 않으면 누구에게 어떤 중대한 변화가 일어나는가?" 그리고 "누가 얼마나 큰 타격을 받는가?"라고 질문한다.

리더는 팀원을 올바른 방향으로 인도해야 한다. 무엇을 해야 하는지 지시하고 잘못된 행동은 궤도를 수정해 준다. 팀원이 대략적인 방향성을 이해해야 팀원 스스로 생각할 수 있기 때문이다. 리더에게는 팀원의 행동을 명확하게 지시하는 일이 책임을 지는 일보다 훨씬 중요하다.

사람은 누구나 자기만의 생각이 있다. 그런데 만약 팀원의 의견이 혼자만의 고정관념일 경우 그 사실을 어떻게 깨닫게 할 수 있을까? "혼자만의 생각이 아닌가요?"라고 물으면 안 된다. 그 의견은 "어떤 경우에 적용되지 않을까요?"라고 물어야 한다. 이렇게 질문을 해야 자신의 주장이 적용되지 않는 경우가 있다는 인식이 생기고, 자신의 의견이 통하는 부분과 통하지 않는 부분을 스스로 고려하기 시작한다.

듣는 사람의 기억에 오래 남으려면 결론부터가 아니라 숫자부터 말해야 한다. 나는 두괄식으로, 결론 먼저 말하라는 말을 많이 들었다. 그런데 그것보다 더 효과적인 것이 거기에 숫자를 더하는 것이다. 나도 오늘의 주제는 다이어트인데 3가지 방법을 알려주겠다고 발표한다고 생각해 보니, 먼저 3이라는 숫자가 기억나면서 차례로 정리가 되는 느낌이 들었다. 

팀원이 말할 때 요점이 파악되지 않으면 이번 보고에서 중요하다고 생각하는 사안은 몇 개냐고 숫자부터 물어야 한다. 그러면 머릿속에서 내용이 정리되어 일목요연하게 들을 수 있다. 핵심 사안이 몇 개인지 팀원이 대답을 못하면, 중요한 핵심 사안이 몇 개인지 정리해서 다시 보고를 하라고 말하면 된다.

다른 사람의 이야기를 경청하는 태도는 중요하지만 계속해서 가만히 듣고 있으면 생산성이 떨어진다. 게다가 정신적 피로도가 높아져서 듣는 시간이 굉장히 괴롭다. 그럴 때는 중요한 사안은 몇 개냐고 숫자부터 물어보자. 

나는 혹시 요점 없는 말을 하고 있지는 않은가? 언어화란 명확화다. 결론부터가 아니라 숫자부터 말하는 연습부터 시작해 보자. 소통과 피드백 모두 명확하게 나의 의사를 전달하는 것이 핵심이다. 내 생각부터 명확하게 하기를 늘 의식하고 연습한다면 누구나 훌륭한 리더가 될 것이다.

모든 직장인이 자신이 제공할 수 있는 가치와 자신의 존재 가치를 언어로 느끼는 사회가 되기를 (p.231)