‘전략기획’이라. 왠지 폼 나고 멋있는 말 가운데 하나인 것만큼은 확실하다. 근데 실제로는 기업 내에서 제일 골머리 썩는 일 가운데 으뜸이라고 해도 과언이 아니리라. 모든 회사들이 매년 전략기획을 통해 사업계획을 수립하고, 그 사업계획에 따라 일 년을 운영하게 되고, 또 매년 사업계획을 분석하면서 일 년을 마무리하게 된다. 말은 쉽지만 전략기획을 통해 예상된 사업계획이 달성되는 비율을 아주 낮다. 아니, 거의 없다고 해도 이의를 제기할 사람들이 많지 않을 것이다. 어디선가 본 적이 있는데 Fortune지가 선정하는 500대 기업들 가운데 10% 미만의 기업들만이 년 초에 목표한 사업계획에 따라 회사를 운영하고 있다고 한다. 올 해 우리나라 기업 가운데 Fortune 500에 선정된 기업의 수가 딸랑 10개 기업밖에 되지 않으니 삼성전자, LG, 현대자동차, SK홀딩스, 포스코, GS홀딩스, 한국전력, 삼성생명, 한화, 현대중공업처럼 한국 내에서도 내로라하는 기업 10개 가운데에서도 오직 한 개 기업만이 사업계획에 맞추어 회사를 운영하고 있는 꼴이 되는 것이다. 그러니, 사업이라는 것은 기획, 실행, 분석을 한 없이 되풀이하면서 그 오차를 줄여가는 것이라 아니할 수 없을 것이다. 물론 그 오차를 줄여 나가지 못하는 기업들은 사라지게 되는 운명을 맞이하는 것이고.

이렇게 중요한 전략기획이 어찌 어렵지 않겠는가? 전략기획은 정말 그 어떤 업무보다 어렵다. 수 많은 경쟁관계와 시장환경 자료를 수집하여 분석해야 하고, 분석된 자료를 회사의 경쟁 실정에 맞게 해석해야 하고, 그 해석의 기반 위에서 방향을 결정해야 하고, 방향이 결정되면 실행 계획을 수립해야 하고, 실행 계획이 수립되면 또 계획의 실행 여부를 지속적으로 검토할 수 있는 시스템을 만들어야 하고, 그 시스템을 기반으로 평가 시스템을 만들어야 하고, 평가 시스템을 통해 스스로를 평가해야 하고, 다시 또 일 년 동안 변화된 수 많은 경쟁관계와 시장환경 자료를 수집하여 분석하는 업무를 수 없이 되풀이 해야 하는 것이다. 마치 다람쥐 쳇바퀴 돌듯이.

그러나, 다람쥐 쳇바퀴 도는 것처럼 전략기획을 어떤 일정한 반복이 일어날 수 있는 수준까지 구축해 내는 것도 쉽지 않다. 수 많은 자료의 수집 및 분석에서 대부분 포기하기 마련이고, 일부는 전략기획 자체와 그 실행방법을 이해하는 단계에서 포기하기도 한다. 대부분의 전략기획 관련 책들을 그만큼 어렵다. 그런데, 이 책 ‘전략기획 노트’는 원서의 제목인 ‘Simplified Strategic Planning’이라는 제목처럼, 전략기획을 구성하는 각각의 과정 자체와 그 과정이 갖는 의미를 단순화시켜 매우 쉽게 이해할 수 있도록 쓰여졌다. 다른 책들이 부분에 집중하여 전체를 파악하지 못하게 하는 오류를 범하고 있는 것과는 달리, 부분을 단순화시켜 전략기획의 의미와 전체적인 구성을 파악할 수 있도록 쓰여져 있다. 실제로 술술 읽어 내려가면서 전체적인 의미를 파악할 수 있어서 매우 큰 도움이 된 책이다. 이런 종류의 책들을 읽어 본 사람이라면 공감하겠지만, 이런 종류의 책들은 읽다 보면 까먹고 읽다 보면 까먹는 일이 많아서 정말 진도가 나가지 않는 책인데, 정말 진도 하나는 쭉쭉 나간다.

하지만, 이 책의 의미는 전략기획이라는 업무를 전체로서 파악할 수 있는 기회를 제공하고 있다는 정도에서 찾는 것이 적당할 것 같다. 읽을 땐 쉽게 읽히는 것 같지만, 아주 단순한 절차를 거쳐서 작성된 것처럼 보이는, 각 장에서 이 책이 제공하고 있는 워크시트들은 사실 엄청난 데이터의 수집과 분석을 통해서만 작성될 수 있는 워크시트들이며, 시장에 대한 통찰력이나 경험이 없이는 절대로 끄집어 낼 수 없는 자료들이다. 이제 막 사업을 시작하여 아직은 규모가 작은 회사에서 처음부터 이런 식으로 전략기획을 진행하고 그것을 매년 업그레이드해 나간다면 정말이지 매우 유용한 툴이 될 수 있겠지만, 이미 어느 규모 이상으로 덩치가 커져버린 기업에서는 절대로 이 책에 실린 정도의 내용만 따라 하려고 해도 어마어마한 작업이 되어버릴 것이다. 어쨌거나 이 책은 회사 책상 위에 놓여진 책꽂이에 꽂아두고 필요할 때마다 뒤적여 볼만한 가치가 있는 책인 것만은 확실하다.

(BOOK : 2010-067-0071)

전략기획 컨설팅 그룹 CSSP의 사장 로버트 브래드포드와 부사장 피터 던컨 콤비가 30년 간의 기업전략 컨설팅 경험을 토대로 구성한 전략기획 실무서. 전략 하면 막연히 복잡하고 어려운 것이라고 생각하는 사람들이 많은데, 두 저자는 기업에서 실제로 적용할 수 있도록 모든 전략기획 과정을 간소화했다. 실제로 이들과 함께 전략기획을 실행한 기업들은 평균 매출성장률 23%, 이익증가율 49%라는 괄목할 만한 성과를 달성하였다. 이를 바탕으로 이 책은 비즈니스 현장의 실무자를 대상으로 전략 기획의 실제를 보여주고 있다.

전략기획팀 구성, 경쟁사 분석, 재무 계획, 미래 예측, 실행 전략까지 CEO나 경영자, 학생, 현장의 실무진들에게 바로 실행에 착수할 수 있도록 가이드한다. 어디서부터 어떻게 손 대야 할지 몰라 누구나 복잡하고 어렵다고 생각해 오던 전략기획의 방대한 과정을 꼭 필요한 정보와 단계로만 간소화시켰다. 아주 쉽고 간단한 방법으로 전략 수립과 실행이 가능하다는 사실을 확인할 수 있을 것이다. 이는 실질적이고 유용한 사례와 각종 실무용 워크시트가 뒷받침하고 있다. 

전략경영 이론의 대가 마이클 포터는 “기업의 지속적인 수익을 보장하는 건 오직 전략뿐”이라고 말한다. 하지만 작은 규모의 기업은 돈과 인력 문제를 핑계 삼아 전략 수립을 등한시하는 게 현실이다. 물론 전략기획팀을 운영하는 기업이라고 해도 사정은 다르지 않다. 잦은 전략 회의를 거치면서도 결론을 못 내려 팀의 존재 자체가 유명무실해지거나, 800페이지짜리 방대한 기획서만 작성하고는 전사적으로 합의를 이루지 못해 별다른 성과를 내지 못하는 경우가 허다하다. 이토록 수많은 기업들이 전략 수립에 어려움을 겪는 이유는 무엇일까?

지난 30년간 기업전략 컨설팅을 수행해 온 저자들은 경영자들이 전략은 막연히 어렵고 복잡한 것이며, 시간과 인력이 많이 소모되는 일이라고 생각하기 때문이라고 말한다. 그간 출간된 전략 관련서 역시 경영자들의 이러한 고충을 해결하지 못하는 이론 일색의 책들이라 실무에는 그다지 도움이 되지 못했다. 전략기획의 전 과정을 한 권에 압축한 이 책은 단기간에 아주 간소한 프로세스를 거쳐 전략을 수립할 수 있도록 도와준다. 2000년 출간 이래 지금까지 아마존 서점 전략기획 분야 판매 1위를 차지한다는 사실이 이를 입증하고 있다.

이 책의 저자들이 사장과 부사장으로 있는 컨설팅 그룹 CSSP(Center for Simplified Strategic Planning)는 그 이름에서도 나타나듯 간소한 전략기획의 적용을 목표로 하고 있다. 이 책에는 저자들의 컨설팅 경험을 토대로 한 쉽고 간소한 전략 수립 프로세스가 담겨 있으며, 이미 CSSP의 고객사에 적용해 그 효과가 입증되었다. 실제로 이 프로세스를 활용한 기업들은 오직 전략 실행만으로 1년 후에 평균적으로 매출성장률 23%, 이익증가율 49%라는 놀라운 성과를 얻었다.

100년이 넘는 전통을 자랑하는 가구회사 번하트는 저자들을 만나기 전까지 18세기풍 가구에서 현대식 가구까지 모든 소비자를 대상으로 모든 종류의 가구를 생산해 고전을 면치 못하고 있었다. 하지만 새롭게 전략을 수립한 후 3년 만에 매출액과 이익이 2배로 늘어났으며, 유명 인테리어 전문가 마사 스튜어트와 손잡고 클래식 가구를 생산하는 등 소비자들에게 번하트만의 이미지를 심어 주는 데 성공했다.

이 책의 가장 큰 장점은 마치 요리책처럼 읽는 것과 동시에 실행할 수 있도록 구성되었다는 점이다. 전략기획은 이론이 아니라 비즈니스 현장에서 즉각적으로 실행할 수 있어야 의미가 있으므로 이 책은 실전에 바로 활용할 수 있게 하는 데 주안점이 맞춰져 있다.

전략기획이 막연하게 느껴지는 가장 큰 이유는 사실 무엇부터 해야 할지 모르기 때문이다. 전략 수립을 위해서는 가장 먼저 기업이 나아갈 방향을 명확하게 설정해야 한다. 그 뒤에 전략기획팀을 구성하고, 경쟁사를 분석하며, 재무 계획, 미래 예측, 실행 전략 등 단계별로 업무를 수행하면 된다. 요리책만 있으면 누구든 처음 접한 요리도 만들 수 있듯이 이 책은 어떤 회사의 전략이든 수립할 수 있는 필드북으로 활용하도록 구성되었다.

전략기획 업무에서 비즈니스맨들이 겪는 가장 큰 어려움은 전략기획서 작성이다. 대기업의 경우 수차례 전략 회의를 마치면 으레 수백장의 기획서가 만들어진다. 이런 기획서는 전략 수립 후에는 무용지물이 되기 십상이다. 그렇지만 전략 수립의 결과물인 전략기획서를 전사적으로 공유하지 않고 어떻게 성과 향상을 기대하겠는가? 실행 단계에서 언제든 펴볼 수 있는 전략기획서가 되게 하려면 무엇보다 이해하기 쉽고 실행하기 쉽게 작성해야 한다.

이 책에 따르면 전략 회의를 3번에 나누어 총 7일간 진행하는데, 그때마다 회의 결과를 워크시트로 정리하게 되어 있다. 저자들은 한 중소기업을 예로 ‘경쟁사 분석서’, ‘기업 내부 환경 보고서’, ‘기업 역량 평가서’, ‘기회 평가서’, ‘개인별 실행 일정표’ 등 총 36장의 전략기획서를 제시하고 있다. 특히 ‘실행 계획서’에서는 업무 흐름, 자원 할당량, 구체적 일정, 소요 시간과 비용을 구체적으로 명기하여 전략이 실행으로 연결될 수 있도록 했다. 

피터 드러커는 전략이란 조직의 목표를 실제적인 성과로 전환하는 수단임을 강조하고, “모든 전략은 단순 명료하고 응집적인 목표가 필요하다. 그 목표가 모두의 비전으로 자리잡기 위해서는 이해하기 쉽고 도전적이어야 한다.”고 역설했다. 이처럼 전략은 기업의 진로와 방향을 제시하는 청사진 역할을 한다.

이 책은 미국 전략기획 컨설팅그룹 CSSP (Center for Simplified Strategic Planning)의 사장 로버트 브래드포드와 부사장 피터 던컨이 함께 썼다. 여기는 직장인의 업무 기획력을 한층 제고시킬 수 있는 여러 노하우들이 곳곳에 도시라고 있다.

이 책의 핵심역량은 오랜 기간 수많은 기업의 전략기획 과정을 지원했던 컨설턴트인 두 저자의 풍부한 경험을 통해 그 효과가 충분히 입증된 전략기획 프로세스를 소개하고 있다는 것이다. 전력기획팀 구성에서부터 전략수립 과정, 실행계획에 이르기까지 구체적이고 상세하게 밝히고 있지만, 절대로 복잡하거나 따분하지 않다.

저자는 미래 환경을 지속적으로 평가하고 이 결과에 따라 적절하고 통찰력있는 시나리오를 수립하여, 전략적 평가와 선택을 통해 성취 가능한 포커스를 설정하여 강력하게 추진해 나가야 한다고 역설한다. 이를 위해서 무엇보다 필요한 것이 “전략기획”이라는 것이다.

전략을 세울 때는 광범위하고 일반적인 면뿐만 아니라 제한적이고 구체적인 세부 사항까지 모두 분석해야 하지만, 그렇다고 복잡하게 생각할 필요는 없다.

저자는 전략기회 수립의 첫 단계로 조직 내에서 프로세스를 이끌어 갈 적합한 인재를 뽑아 전략기획팀을 구성하라고 조언한다. 전략 수립을 위해서는 조직(기업이나 공공기관 등)을 둘러싼 환경을 연구하고 이에 대한 정보를 수집하기 위해서는 두뇌 집단이 있어야 한다. 합리적인 규모를 유지하되 다양한 관점을 지닌 사람들로 구성해야 건실하고 유용한 전략이 나올 것이다. 이 때 적정 규모는 6~8명 정도로 구성하는 것이 가장 효과적이라고 한다.

저자에 의하면 전략기획을 수립하기 위해서는 먼저 판단을 유보하고 기본적인 데이터와 정보를 수집하는 것이 중요하다. 그런 다음 미래에 대한 몇 가지 가정을 세우고 이에 대한 합의를 도출해야 한다. 이 단계에서도 이런 저런 판단은 보류한 채, 필요한 정보를 조사하고 가정을 도출한 후에는 팀이 한 자리에 모여 이를 검토하고 모두가 이해하고 동의하는 단계를 거쳐야 한다.

이 때 전략기획 프로세스는 큰 틀에서 다음과 같이 세 단계로 분류할 수 있다. 첫 번째 단계는 현재 상황을 분석함으로써 미래에 대해 어떤 가정을 수립해야 할지 파악하는 ‘상황분석’의 단계다. 두 번째 단계는 첫 번째 단계에서 얻은 정보를 근거로 해서 결정을 내리는 ‘전략 수립’의 단계다. 세 번 째 단계는 수립한 전략을 조직에 적용해서 결과를 얻는 ‘전략 실행’단계다.

여기서 중요한 것은 전략기획 수립시 충분한 토론을 거쳐서 팀원 모두가 전략의 의미와 내용을 완전히 이해하고 받아들여야 한다는 것이다.

나는 저자들이 제시한 전략기획을 우리 조직에서 성공적으로 수용하고자 할 때, 이 부분이 가장 중요한 요소가 아닐까 생각해 보았다. 왜냐하면 짧은 시간내 가시적인 성과를 도출하고자 성급하게 추진할 경우 자칫 일부만의 혁신(예로 “그들만의 리그”)으로 끝날 가능성을 배제할 수 없기 때문이다.

그 다음 단계로는 전략기획을 이끌어 나갈 전략적 역량을 파악하여야 하는데, 저자는 다음과 같은 세 요소가 중요하다고 한다.

1) 기술 : 재능과 훈련 그리고 실행의 결과로 얻을 수 있는 육체적·정신적 활동을 일컫는다.
2) 프로세스 : 어떤 업무를 완결하기 위한 일련의 육체적·정신적 활동의 체계를 말한다. 조직이 보유하고 있는 중요한 ‘노하우’는 모두 여기에 포함된다.
3) 지식 : 조직이 보유하고 있는 정보, 데이터 또는 사실이나 원칙에 대해 이해하고 있는 바를 말한다.

이런 요소로 평가, 도출된 전략적 역량이 비로소 조직내 핵심 역량이라고 부르기 위해서는 다음의 4가지 질문에 긍정적인 답이 나와야 한다고 한다.

1) 기술, 프로세스, 지식의 조합인가?
2) 경쟁사와 차별화시켜 주는가?
3) 고객을 위한 가치를 창출하는가?
4) 모방하기 어려운가?

이렇게 산출한 핵심 역량과 핵심 프로세스는 너무 적거나 많아도 안되고, 10개 내외가 관리측면에서도 적당하다고 한다.

전략기획이 마련되었다면 다음 단계로는 구체적인 실행계획서를 작성해야 한다. 이 실행계획서에는 전략기획을 달성하기 위하여 각 단계에 필요한 시간과 비용을 할당하고, 각각의 과업을 완수하기 위한 일정을 정해야 한다. 이 때 저자는 전략기획시 마련한 프로젝트별로 각각 1장씩 작성할 것을 권고하고 있다. 너무 길거나 할 필요가 없고 간명할수록 좋다는 것이다.

실행계획 수립시 성과를 측정할 수 있는 도구가 필요하다. 측정 도구(가령 성과지표 등)는 전략의 핵심을 파악하고, 조직을 성공의 길로 이끄는 데 도움을 줄 수 있어야 한다.

조직의 내부가 어떻게 돌아가고 있는지를 알려 주는 주요 지표에도 관심을 가져야 한다. 그리고 마지막으로 조직이 시대적 변화와 보조를 맞추고 있는지를 나타내 주는 혁신성 또는 학습성에 관한 일련의 척도를 개발해야 한다.

하지만 직접적으로 측정하기가 어려운 성공 요인도 있다. 이런 경우에는 그 성공요인에 기여하는 핵심 변수를 밝혀야 한다. 예를 들어 고객만족도를 결정짓는 간접적인 척도에는 정시 납품, 상대적 가격 수준, 제품 수명, 보증 비용 등이 있다.

중요한 것은 기업의 성공에 결정적인 요인을 찾아내 그 요인을 합리적으로 측정할 수 있는 방법을 정하는 것이다.

만일 개인과 조직의 역량을 강화하고 목표 달성과 일정 성과를 얻기 위해 필요한 프로세스가 무엇일까에 대해서 고민하고 있는 독자라면 이 책이 짜임새있는 로드맵을 제공해 줄 것으로 믿는다.