*본 포스팅은 출판사로부터 도서를 제공받아 주관적으로 작성한 리뷰입니다.

피카소의 삶을 다룬 전기도 좋지만, 때로는 가장 저렴한 터펜타인을 어디서 구할 수 있는지 알려주는 책이 필요하다. 이번에 읽은 클레어 휴스 존슨의 ＜스케일링 피플 : Scaling People＞은 바로 그런 책이다. 구글에서 10년, 스트라이프에서 COO로 7년 이상 일하며 160명 규모의 조직을 7,000명 이상으로 키운 그녀는 실전에서 검증된 구체적인 방법론을 제시한다. 이 책은 조직 운영에 대한 철학적 담론이 아니라, 매일 마주하는 문제를 해결하기 위한 실용적 도구 상자다.

뛰어난 성과를 내는 사람들에게는 공통점이 있다. 그들은 계속해서 개선하는 방법을 찾으며, 불편한 속도로 일한다. 이는 개인뿐 아니라 조직에도 적용되는 원칙이다. 성장하는 조직은 본질적으로 불편하다. 어제의 방식이 오늘은 작동하지 않고, 오늘의 해결책이 내일의 문제가 되기도 한다. 존슨이 강조하는 것은 이러한 불편함을 회피하지 않고 정면으로 마주하는 태도다. 그녀가 제시하는 '운영체제(OS)' 개념은 이러한 성장통을 관리하는 핵심 프레임워크다. 조직의 운영체제란 일이 어떻게 진행되는지를 결정하는 일련의 시스템과 원칙을 의미한다. 이는 기초와 계획, 채용, 팀 개발, 피드백과 성과관리라는 네 가지 영역에 적용되어야 한다. 각 영역에서 명확한 시스템이 없다면, 조직은 혼란스러운 반응적 상태에 머물게 된다.

효과적인 관리와 리더십의 출발점은 자기 인식이다. 우리가 스스로를 바라보는 방식과 타인이 우리를 보는 방식 사이에는 간극이 존재한다. 우리 모두는 과거 경험으로 형성된 맹점을 가지고 있다. 이러한 맹점을 인식하지 못하면, 선의로 한 행동이 의도치 않은 결과를 낳을 수 있다. 투명성을 중시하는 매니저가 팀원들에게 모든 정보를 공유했다가 오히려 불안을 조성한 사례는 이를 잘 보여준다. 그는 팀을 돕고 싶었지만, 자신의 가치관에 대한 과도한 집착이 팀의 안정을 해치고 있었다. 자신의 가치관을 명확히 인식하고 다른 사람들과 공유하게 되면서, 비로소 메타적 관점에서 상황을 논의할 수 있게 되었다. 자기 인식이 부족하다는 신호는 여러 형태로 나타난다. 동의할 수 없는 피드백을 받거나, 자신의 의견을 전달하지 못해 좌절감을 느끼거나, 업무에 지쳐있거나, 상사와의 갈등을 해결하지 못하는 경우가 그렇다. 존슨은 모든 피드백에는 타당성이 있다는 관점을 제시한다. 피드백이 정확하지 않더라도, 그것이 어떻게 발생했는지를 이해하는 것 자체가 가치 있는 통찰을 제공한다.

최고의 팀은 생각을 억누르지 않는다. 하지만 이것이 무례함을 정당화하는 것은 아니다. "그 프레젠테이션은 끔찍했다"와 "그 프레젠테이션에는 개선이 필요한 부분이 있었는데, 어떻게 생각하시나요?"는 천지 차이다. 전자는 판단이고, 후자는 공동 탐색이다. 긴장한 것처럼 보인다는 피드백을 받고 방어적으로 반응한 팀원의 사례는 교훈적이다. 단순히 "긴장해 보인다"고 말하는 대신, "약간 긴장한 것처럼 보이는데, 어떻게 생각하세요?"라고 물으며 구체적인 행동(말하는 속도, 음색, 습관)을 설명했을 때, 비로소 생산적인 대화가 시작되었다. 이는 그가 조직에서 성공하는 데 필수적인 대화였다. 벤저민 프랭클린의 말처럼, 손님과 생선은 3일이 지나면 냄새가 난다. 불편한 문제를 덮어두면 결국 악취를 풍기게 된다. 그렇다면 차라리 문제를 테이블 위에 올려놓고 다루는 것이 낫다. 이것이 신뢰를 구축하는 방법이다.

신뢰 구축에는 투명한 의사소통뿐 아니라 명확한 기초 문서도 필요하다. 사람들이 목표가 어떻게 설정되는지, 그것이 얼마나 진지하게 받아들여지는지를 이해할 때, 협력은 자연스럽게 이루어진다. 구글의 OKR 시스템은 이러한 일관된 구조의 대표적 사례다. 경영진이 OKR을 확정하느라 지연되는 것은 오히려 긍정적인 신호였다. 그것은 목표가 진지하고 현실적이며, 결정하기 어렵다는 것을 의미했기 때문이다. 교황 선출을 기다리듯 경영진이 한 방에 모여 우선순위를 조정하는 모습은, 조직이 목표 설정을 얼마나 중요하게 여기는지를 보여주는 상징이었다. 좋은 목표는 행동이 아닌 결과를 지향하며, 간결해야 한다. 그리고 중요한 것은, 몇 퍼센트의 목표를 달성할 것으로 기대하는지 명시해야 한다는 점이다. 페이스북은 50%를 목표로 했고, 모든 목표를 달성하면 오히려 질문이 따랐다. 구글은 70%를 목표로 했다. 이러한 명확한 기대치는 팀이 적절한 수준의 도전을 설정하도록 돕는다.

조직은 성장하면서 여러 단계를 거친다. 제품-시장 적합성을 찾는 반응적 단계에서, 미래 투자를 계획하는 전략적 단계로 이동한다. 엔지니어링 관점에서 보면, 2-피자 팀의 스크래피한 개발 단계(기술 부채와 빠른 반복)에서, 코드베이스를 분리하는 2단계(개발자 속도 향상)를 거쳐, 완전한 플랫폼화 3단계로 진화한다. 여기서 깊은 통찰은 이를 정확히 맞추기가 매우 어렵고, 최적의 상태가 시간에 따라 달라질 수 있다는 점이다. 게다가 변화 자체가 어렵다. 조직이 성장하면서 사람들은 자신의 영역에 집중하느라 전체적으로 중요한 부분을 놓치기 쉽다. 따라서 리더십 팀은 조직의 생존을 위협하는 위험을 완화하는 중요한 작업에 투자할 책임이 있다. 프로세스는 나쁜 평판을 얻었지만, 필요악이다. 프로세스 과잉의 비용을 줄이려면 방어적 프로세스를 경계하고, 낡은 프로세스를 폐기할 방법을 찾으며, 실험을 허용하고 너무 경직되지 않도록 해야 한다.

채용은 조직 성장의 핵심이다. 존슨의 구글 입사 면접 경험은 흥미롭다. 친구의 소개로 이루어진 면접이라 우호적인 통화를 기대했지만, 45분 동안 철저한 면접을 받았다. 추천을 통해 문이 열렸지만, 역량과 태도를 입증하는 것은 본인의 몫이었다. '경험의 함정'은 채용에서 흔히 범하는 실수다. 경험이 많은 후보자는 인터뷰를 잘할 가능성이 크다. 하지만 경험이 많다고 해서 반드시 그 직무에 가장 적합한 인재는 아니다. 인터뷰 스킬이 뛰어나다고 실제 능력이 뛰어난 것은 아니기 때문이다. 이는 시니어 후보자를 평가할 때 특히 주의해야 할 점이다. 창업자의 채용 참여, 레퍼런스 체크 수행 방법, 직무 레벨 설정, 피드백 템플릿 등 책에서 다루는 세부 사항은 놀라울 정도로 구체적이다. 

고성과자는 불균형적으로 큰 영향을 미친다. 따라서 그들을 충분히 도전시키지 않는 실수를 범해서는 안 된다. '푸셔(pusher)'와 '풀러(puller)' 유형의 고성과자를 이해하고 각각에 맞는 관리 방식을 적용하는 것이 중요하다. 훌륭한 팀을 육성하는 것은 일관되고 헌신적인 노력을 요구한다. 하지만 그 보상은 그 이상이다. 존슨이 처음 관리했던 고성과 팀의 모든 구성원과 지금도 연락을 유지하는 것은 우연이 아니다. 훌륭한 팀은 평생의 동료를 남긴다.

이제 생각해 볼 것은 "나"에 관한 것이다. 최선의 일을 하기 위해서는 자신의 시간과 에너지를 어떻게 관리해야 하는가? 언제 최고의 모습을 보이고, 언제 그 반대인가? 이를 보호하기 위한 경계를 설정해야 한다. 존슨이 유튜브 운영까지 맡게 되었을 때의 이야기는 솔직하고 용기 있다. 돌이 갓 지난 딸이 있는 상황에서 업무 부담에 대해 상사와 이야기하다 눈물을 흘렸다. 부끄러웠지만, 그제야 자신이 얼마나 부담을 느끼고 있었는지, 그리고 도움이 필요했는지 깨달았다. 흥미롭게도, 그 분기에 그녀는 최고 성과 점수를 받았다. 성과 평가는 부담감이 아니라 결과로 이루어졌기 때문이다. 한 리더가 발표 리허설에서 모든 파트를 자신이 발표하려 했을 때, 코치는 발표 내용이 아니라 리더십에 대해 지적했다. 팀원들의 기여를 인정하지 않고 기회를 독점한다면, 어떻게 팀이 그를 리더로 받아들이겠는가? 이는 강력한 깨달음이었다.

박스 출신 리더의 '익지 않은 과일' 비유는 조직 변화에 대한 심오한 통찰을 제공한다. 조직을 변화시키려는 아이디어가 많았지만 저항에 부딪혔을 때, 그는 아이디어를 과일처럼 생각하기로 했다. 봉지에 담아 주방 카운터에 두고 익기를 기다렸다. 가끔 꺼내서 확인했고, 때로는 창업자가 같은 결론에 도달하기도 했다. 아직 덜 익었으면 다시 봉지에 넣고 기다렸다. 어떤 아이디어는 영원히 익지 않을 수도 있다. 하지만 조직이 준비되지 않은 아이디어를 강요하는 것보다는 기다리는 것이 나을 수 있다. 이는 인내와 타이밍의 중요성을 일깨운다.

책의 진정한 강점은 즉시 활용 가능한 도구를 제공한다는 점이다. 관리 전제조건 체크리스트, 가치관 이해 연습, 채용 평가 양식, 피드백 템플릿, 면접 질문 사례 등이 풍부하게 담겨 있다. 이는 단순히 읽고 끝내는 책이 아니라, 조직을 변화시키는 실전 도구다. 존슨은 자신의 커리어를 문서화하는 방법도 제안한다. 무엇을 잘했는가? 어떻게 알 수 있었는가? 즐거웠는가? 왜 그랬거나 그렇지 않았는가? 어떤 유형의 일을 하고 싶거나 하고 싶지 않은지 무엇을 알게 되었는가? 명확한 역량 격차는 무엇이었는가? 습득해야 할 스킬은 무엇이었고, 그것은 쉬웠는가 어려웠는가? 이러한 질문에 답하며 자신의 경로를 차트로 그려나간다.

출판사에서 협찬 받은 도서로 주관적으로 작성한 리뷰입니다.

스케일링 피플_ 구글과 스트라이프 출신 COO가 전하는 초고성장 전략

구글과 스트라이프를 글로벌 기업으로 성장시킨 최고의 멘토가 알려주는 조직 운영 바이블!

복잡한 팀을 관리하는 리더, 시스템 없는 조직에 지친 창업자, 더 나은 조직을 꿈꾸는 이들을 위한

성장을 멈추지 않는 조직을 위한 운영의 기술, 『스케일링 피플』은 지금 당장 리더의 책상 위에 올려야 할 ‘실행 매뉴얼’입니다. 

추상적인 리더십 담론이 아닌, 구글과 스트라이프의 내부 운영 시스템을 직접 설계한 저자의 경험을 녹여내 구체적이고 체계적인 작품으로 창업자와 경영진이 유연하면서도 구조화된 운영 시스템을 구축할 수 있도록 채용 질문지, 피드백 양식, 회의 설계법, 목표 관리 템플릿, 연습 문제, 실제 문서 사례 등 다양한 워크북을 제공해 줍니다. 오랜시간 사회생활을 한 중간관리자로서 이 책은 성장통을 겪는 모든 리더와 빠르게 확장 중인 조직을 위한 실전 가이드로 도움이 될 것으로 기대가 됩니다.

“조직은 시스템으로 성장하고, 사람은 리더십으로 확장된다”

자기 인식, 솔직한 대화, 관리자와 리더의 역할 구분은 훌륭한 관리와 강력한 팀 구축의 기본이다. 하지만 이것만으로는 충분하지 않다. 결국 성과는 팀이 움직이는 환경과 실행력이 조화를 이룰 때 가능해진다. 이조화가 제대로 작동하려면 , 일련의 코어 프레임워크 내에서 팀이 운영되어야 한다. ---p.67 1장 성장 조직 구축을 위한 필수 운영 워칙 네 가지 중에서

훌륭한 팀을 육성하려면 일관되고 헌신적인 노력이 요구된다. 하지만 이에 대한 보상은 그 이상이다. 내가 처음 관리했던 성과 높은 팀이 아직도 선명히 기억난다. 지금도 그 팀의 모든 구성원과 연락을 이어가고 있는 것은 결코 우연이 아니다. 훌륭한 팀은 평생 함께할 동료를 남긴다.

--- p.348 4장 코어 프레임워크 중에서

이 책은 탄탄한 회사 구조를 구추가고 다양한 경영 환경에 효과적으로 대처하는 데 필요한 실질적인 도구들을 제공해 줍니다. 수년간 빠르게 관리 경험을 쌓고 다른 실무자들과 교류하며, 동료, 직송 상사, 리더십 코치 등 훌륭한 관리자들로부터 배운 내용을 바탕으로 한 소중한 자료입니다. 총 6장으로 구성된 내용은 효과적인 관리를 위한 네가지 핵심원칙과 네 가지 코어 프레임워크를 자세히 설명해 주며 회사 설립과 경영 전반의 가장 핵심적인 측면들을 다뤄줍니다. 오랫동안 지속될 가치 있는 회사를 목표로 사람을 우선시하는 회사를 구축하려는 사람들에게 꼭 필요한 책입니다.

구글과 스트라이프를 글로벌 기업으로 성장시킨

최고의 멘토가 알려주는 조직 운영 바이블!

모든 것이 불확실한 세상에 회사는 계속 만들어 지고 있지만 단 기간에 또 문을 닫는 회사도 많습니다. 독자가 다니는 회사는 올해 20년을 맞이했습니다. 저도 올해 19년차로 장기근속자로서 중간관리자 역할을 하고 있기에 이 책이 많은 도움이 되었습니다. ‘관리자 업무 체크리스트’를 통해 자신에게 부족한 부분을 체크할 수 있는 점이 좋았습니다. 유용하게 활용될 것입니다.

**출판사로부터 도서를 제공받아 솔직하게 작성한 후기입니다.**

요즘 들어 생각하는 것이 바로 지속가능한 조직을 만드는 것이다.

회사를 만들고 사람을 뽑는것부터 과연 이사람들을 어떻게 성장을 시켜야할까?

참으로 고민이 많다.

그렇다면 우리가 잘 아는 구글은 어떻게 성장하는 조직을 만드는 것일까?

저자는 총 4가지의 프레임워크를 말하는데 

목표 달성을 위한 시스템과 적합한 채용, 건강하고 강력한 팀 구축

마지막으로 피드백과 성과관리이다

이 중 첫번째는 목표 달성을 위한 시스템인데

저자는 회사의 기초인 창립 문서가 있는지 물어본다고 한다.

나 역시도 회사를 창업했지만 창립 문서라는것을 고민해본적이 없다

저자 역시도 이런것이 많이 없는 회사들이 있는데 이것이 어떻게 보면 회사의

길잡이이며 리더가 어떤 마음으로 어떻게 갈거인지 말해주는 것이라고 한다

처음 나도 이 책을 읽으면서 어떤 마음으로 그리고 어떤 방향으로 책을 이끌어 가야할까

다시금 고민을 하게 되었다 

그리고 두번째는 어떻게보면 많은 이들이 아는것이지만 적합한 채용과 신속한 채용이다

이것은 어느 회사나 중요한다 그래서 팀 역시도 팀의 목표가 있어야 하며

그것으로 신입 직원을 성장할수 있는 온보딩 프로세스를 만들라고 한다

그것이 바로 팀의 성장을 이끌어 가는 것이다

어떻게 보면 회사든 팀이든 리더든 직원이든 제일중요한 것이 바로

피드백과 성과관리이다. 많은 이들이 회사를 다니는 것이 자신의 계발도 있지만

그걸로 인한 수입을 만들어 내는 것이다. 이것 역시도 무조건 적으로 퍼주는것이 아닌

체계적으로 만들어가야 누군가에게는 도움이 되지 않는 성과가 아닌

누구나 다 맛볼수 있는 성과로 남기때문이다.

많은 사람들은 자신의 팀이나 회사가 지속적으로 성공하기를 바란다.

나 역시도 그렇고. 그렇기에 우리는 지속적인 성장을 위해 우리도 모두

준비를 해야하는 것이다. 그것이 모두가 성공하는 길이 아닐까?

여러분들의 회사는 지속가능한 성장이 가능한가요?