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지식경영에 대해 이야기하는 많은 학자들이 있다 그들이 말하는 지식경영을 모두 듣고자 한다면 아마도 족히 15~20편의 논문은 소화해 내야 하지 않을까하는 생각이 들었다. 그러던 중 접하게 된 책이 바로 이 하바드 비즈니스 리뷰 시리즈다. 이 책에 등장하는 인물들은 모두 지식경영의 대가로 통한다. 그렇다 보니 이 책을 먼저 읽고 지식경영에 대한 세부적인 이야기(예를 들어 피터 드러커의 지식경영 또는 노나카의 지식경영등)를 접했다면 보다 쉽게 이해를 하지 않았을까 하는 생각이다.
이 책은 서문에서도 밝히고 있지만 하버드 대학교에서 발간되는 비즈니스 리뷰지의 내용을 번역 수록한 책이다 보니 학술적 냄새가 짙게 배어 있다. 그래서 일까 각 부분이 그다지 길지 않고 읽기 적당하다는 느낌을 받았다. 또한 책을 다 읽고 나면 마치 8권의 책을 읽고 난 듯한 뿌듯함(?)을 느낄 수 있지 않을까 한다. 다만 이 책 또한 학술적 내용이다 보니 조금 지루하지 않을 수 없다는 것!
책 속에 담겨진 모든 내용을 축약하자면 끝이 없을 것이고 큰 주제와 저자 정도만 소개를 할까 한다.
1. 미래의 조직 - 피터드러커
미래는 지식이 최고의 자산이 되는 사회가 된다고 한다. 물론 이미 그렇다고 생각을 한다. 지식과 정보가 있어야 돈도 들어오는 시대가 이미 시작된 것이다. 이것은 비단 기업의 이야기가 아닌 개인에게도 적용이 되는 문제이다. 예를 들어 주식투자를 한다고 해도 어느 주식이 좋은지, 또 어떻게 투자해야 하는지에 대한 지식과 정보가 있다면 쉽게 투자 수익을 올릴 수 있듯 말이다. 솔직히 쉽지 않은 주제로 한달 가량을 이리 저리 뒤지고 다녔다. 그런데 이제와서 돌아보면 어설프게 알고 있던 지식경영이라는 틀이 서서히 윤곽을 잡아가는 듯하여 뿌듯하기도 하다. 아직은 많이 부족하다는 생각이고 본격적으로 논문자료등을 통해 나만의 지식을 구축해야 하지 않을까 한다.
노래하는 멘토르 |
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'지식 중심의 사회'는 우리가 누누이 듣고 있는 말이다. 그러나 지식경영, 지식산업이라고 하면 더 고성능의 컴퓨터와 인터넷망을 더 많이 보급하는 것하고만 관련되어 이야기되는 수가 많고, '지식'과 '정보'의 구별도 명확히 되고 있지 못한 경우가 많다. 하버드 경영대학원에서 펴낸 이 책은 이러한 우리의 혼란을 바로잡아 주기에 적당하며, 우리가 우리의 직장과 사회에서 어떻게 내일을 준비할 것인지에 대해 많은 것을 생각하게 해준다.
먼저 유명한 경영학자이자 미래학자인 피터 드러커는 이제 한 기업의 가치는 그 규모나 물적 자산보다는 직원의 지식 수준에 따라 좌우되리라고 본 다음에, 지식기반 조직이 산업사회의 기존 조직과 근본적으로 다르게 구성, 운영될 것이라고 예측한다. 그는 지식기반 조직은 오케스트라나 병원과 같은 전문가조직이 될 것이라고 한다. 이 경우에 지휘자나 병원장과 같은 최고경영자는 있지만, 지휘자가 바순 주자에게 바순 연주법을 지시하는 일이 없듯이 실제 업무의 진행은 개별 전문가들이 자율적으로 수행한다. 최고경영자는 조직 자체의 유지 관련 업무만 맡을 뿐이며, 따라서 중간 간부와 라인 조직은 불필요해질 것이라고 한다. 드러커는 단지 전체적 수준에서 비전을 제시하고 구성원들을 통합하며 업무 관련 결정과 조직 유지 관련 결정의 권한, 대표권 등을 어떻게 무리없이 배분할 것인가 등의 문제가 이 미래의 조직이 안게 될 과제라고 한다.
나머지 글들은 대체로 드러커의 이런 주장에 근본적으로는 동의하면서도 각론적으로 이의를 제기하거나 보충하는 내용을 갖고 있다고 볼 수 있다. 노나카 이쿠지로는 지식에는 개인적 '몰입'을 통해 경험적으로 체득할 수 있는 '암묵지'와 일반적 기준에 입각해 구조화되어 실제 이용가능한 '형식지'가 있으며, 전문가들의 암묵지를 형식지로 원만히 전환하지 않으면 아무리 창조성 있는 전문가들이 넘쳐나도 회사에 도움이 되지 않을 수 있다고 한다. 따라서 노나카는 드러커의 의견과 달리 지식의 전환 과정을 관리할 중간 관리직이 필요하다고 본다.
데이비드 가빈과 퀸-앤더슨-핑클스타인은 기업환경의 변화와 조직구조의 혁신이 곧바로 지식기반 조직을 만들어 주지는 않으며, 직원들이 학습을 통해 지식기반 업무 수행을 할 수 있도록 여러 가지 배려와 지원, 평가가 있어야 한다고 주장한다.
크리스 아지리스, 도로시 레너드와 수잔 스트라우스는 직원들의 인간적인 면과 기업문화에 주목한다. 즉 미래조직이 개인의 자율성을 높여 준다면, 단순히 합리적이지는 않고 비합리적이며 감정적인 면이 많은 개인성이 조직 운영에 영향을 크게 미칠 수 있게 된다. 따라서 전문가들은 자신들이 만들어 놓은 합리적인 업무평가 시스템을 신뢰하지 않고, 스스로의 능력을 과대 평가한 나머지 능력측정에 오류가 있다고 믿거나, 합리적 기준이 아닌 어떤 비리가 작용하고 있다고 믿어버리는 수가 많다. 또 사람들이 한결같은 것은 아니며, 우뇌형 인간과 좌뇌형 인간으로 구분될 수 있어서, 두 유형의 인간들은 상대방의 업무수행 상황을 다른 시각으로 이해할 수 있다, 그리고 마찰을 피하기 위해 한가지 유형으로 팀을 구성할 경우 그 팀의 창조력은 땅에 떨어지고 만다 등의 주장이 제기되는 것이다.
결국 우리가 짐작할 수 있는 것은 미래의 조직에서는 개개인의 역량과 그 역량을 발휘할 수 있게 해주는 경영원칙, 기업문화가 무엇보다 중요해진다는 것, 그리고 과거의 일방적이고 명령적 경영능력 대신 대화중심적이고 인간적인 리더십이 필요해진다는 것이다. '지식화'는 신형 컴퓨터 도입으로 이루어지지 않는다. 일방적인 혁신이나 조직 개편으로도 이루어지지 않는다. '새로운 시대'에 적극적으로 '몰입'할 필요가 있다. [인상깊은구절] 가빈 교수는 학습조직을 '지식의 창조, 획득 및 전파와 새로운 지식 및 통찰을 반영하는 행동 수정에 능숙한 조직'으로 정의한다. 따라서 진정한 학습조직으로 인정받으려면, 조직내에 개선을 위한 잠재력이 존재하는 것만으로는 부족하고 직무 수행 방식의 직접적인 변화가 함께 일어나야 한다. 또한 학습조직은 다음 5가지 주요 활동에 능숙해야 한다고 주장한다. 즉, 체계적인 문제 해결, 새로운 접근법을 활용한 실험, 과거 경험으로부터의 학습, 타기업의 베스트프랙티스(best practices)로부터의 학습, 전체 조직으로서의 신속하고 효율적인 지식 전파 등이다. 각 활동에는 특유의 정신 자세, 도구들, 행동 패턴이 수반된다. 이러한 활동들을 지원하고 일상적인 기업 운영의 구성 요소로 통합하는 시스템 및 프로세스를 창출함으로써, 기업들은 보다 효과적으로 학습을 관리할 수 있다. |