    왜 어떤 일은 열심히 해도 늘 제자리일까요. 댄 히스의 "재설계하라"는 그 답을 노력의 양이 아니라 일의 구조에서 찾습니다. 일이 막힐 때 우리는 보통 더 많이 하거나 더 크게 바꾸려고 합니다. 그런데 이 책은 먼저 지금 돌아가는 방식 자체를 살펴보고, 아주 작은 지점을 바꿔서 전체 흐름을 움직이는 방법을 보여줍니다. 읽다 보면 문제를 개인 탓으로 돌리기보다, 일이 그렇게 되도록 짜인 이유를 먼저 보게 됩니다.저는 업무든 일상이든 일이 잘 안 풀리면 계획을 다시 세우거나 새로운 도구를 찾는 편이었습니다. 그런데 막상 바뀌는 건 잠깐이고, 시간이 지나면 다시 예전 패턴으로 돌아가곤 했습니다. 이 책을 읽으면서 과정이 왜 중요한지 알 수 있었어요. 눈에 보이는 문제 뒤에 숨어 있는 병목과 낭비를 찾고, 거기에 힘을 모아야 바뀐다는 설명이 차근차근 이어집니다. 그래서 읽는 동안 자꾸 제 일정을 떠올리게 됐고, 팀에서 반복되는 회의 방식도 함께 떠올랐습니다. 목차도 이런 관점으로 짜여 있습니다. 서장에서는 꿈쩍하지 않는 문제를 어떻게 다시 움직일지 큰 그림을 잡고, 1부에서는 레버리지 포인트를 찾는 다섯 가지 시선을 안내합니다. 직접 현장으로 가서 실제로 무슨 일이 일어나는지 확인하고, 겉목표가 아니라 진짜 목표를 다시 묻고, 잘되는 사례인 밝은 점을 찾아 따라 하고, 가장 큰 제약 요인을 공략하고, 팀 사이에 끊긴 흐름을 지도처럼 펼쳐 보는 방식입니다. 2부에서는 찾은 지점을 제대로 누르는 방법으로 이어집니다. 짧은 기간에 집중 투자하는 법, 목표에 도움이 안 되는 일을 멈춰 낭비를 재활용하는 법, 덜 중요한 일에서 중요한 일로 자원을 옮기는 법, 동기를 자극해 우선순위를 바꾸는 법, 팀에 운전대를 맡겨 자율성을 주는 법, 빠른 피드백으로 학습 속도를 올리는 법이 단계적으로 정리돼 있습니다. 결론과 부록에서는 이 흐름을 한눈에 다시 잡아줍니다. 좋았던 점은 거창한 결심보다 관찰과 조정으로 시작한다는 태도였습니다. 결국 우리가 가진 시간과 사람과 예산은 늘 한정돼 있으니, 더하기보다 옮기는 쪽이 현실적인 경우가 많습니다. 이 책은 그 옮기는 기준을 잡게 해주었습니다. 특히 밝은 점을 찾는 대목은 조직에서도 개인에서도 바로 써먹기 좋습니다. 잘되는 날의 조건을 분해해서 늘릴 수 있다는 생각은 단순하지만, 막상 습관처럼 지나치기 쉽거든요. 변화가 필요한데 무엇부터 해야 할지 막막한 분, 팀에서 같은 문제가 반복돼서 지친 분, 새해 계획을 세워도 늘 작심삼일로 끝나는 분께 누구누구에게 더 추천해드리고 싶습니다. 단번에 인생이 바뀐다는 말 대신, 지금 막힌 지점을 조금 더 정확히 보게 해주는 책입니다. 읽고 나면 무엇을 더할지보다 무엇을 덜고 어디에 모을지를 먼저 묻게 됩니다. #연말리뷰 |
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*본 포스팅은 출판사로부터 도서를 제공받아 주관적으로 작성한 리뷰입니다. 많은 조직이 변화를 시도하지만 실패한다. 새로운 시스템을 도입하고, 컨설턴트를 고용하고, 전략 회의를 반복 하지만 실질적인 개선은 일어나지 않는다. 이번에 읽은 ＜재설계하라＞에서 댄 히스는 이러한 실패의 근본 원인 을 정확히 짚어낸다. 우리는 잘못된 곳에 에너지를 쏟고 있다는 것이다. 진정한 변화는 레버리지 포인트를 찾고, 그곳에 모든 자원을 집중할 때 일어난다. 작은 노력으로 큰 결과를 만들어내는 지점, 바로 그곳이 우리가 찾아야 할 곳이다. 하지만 대부분의 리더들은 이 지점을 찾지 못한 채 평균과 집계 데이터에 의존하여 의사결정을 내린다. 테레사 아마빌레와 스티븐 크래머의 연구는 놀라운 사실을 밝혀냈다. 직원들을 가장 크게 동기부여하는 요소는 의미 있는 일에서 진전을 경험하는 것이다. 연봉도, 승진도, 인정도 아닌 '진전'이었다. 더욱 충격적인 것은 전 세계 관리자들을 대상으로 한 설문조사에서 단 5%만이 진전을 최우선 동기부여 요소로 꼽았다는 점이다. 통계적 오류가 아니다. 리더십의 근본적인 맹점을 드러낸다. 우리는 직원들이 무엇을 원하는지에 대해 추측하고, 그 추측을 바탕으로 전략을 세운다. 하지만 실제로 사람들이 원하는 것은 자신이 앞으로 나아가고 있다는 감각, 어제보다 나아졌다는 확신이다. 진전을 가시화하는 것이 중요한 이유가 여기에 있다. 팀원들이 자신의 성과를 보고, 느낄 수 있어야 한다. 추상적인 목표가 아닌 구체적인 성취, 숫자로 표현되는 개선, 눈에 보이는 변화가 필요하다. 이것이 초기에는 뒤를 돌아보며 이미 이룬 것을 축하하고, 후반부에는 앞을 보며 목표까지의 거리를 확인하는 전략이 효과적인 이유다. 기업의 대부분 결정은 회의실에서 이루어진다. 사람들은 앉아서 아이디어를 주고받으며 토론한다. 톰치는 이를 추측 대회라고 불렀다. 데이터를 보고, 보고서를 검토하고, 의견을 교환하지만 정작 실제 현장에서 무슨 일이 일어나는지는 모른다. MIT 교수 넬슨 레페닝은 다음과 같이 조언을 한다. "일이 일어나는 현장으로 가서 직접 보라. 교장이라면 학생의 하루를 따라가 보고, 공장장이라면 생산 과정 전체를 처음부터 끝까지 관찰하고, 컨 설턴트라면 고객 프로젝트의 모든 활동을 지도로 그려보라." 현장에 나가면 당혹스러운 것들을 발견하게 된다.“ 오랫동안 방치된 문제들, 익숙해진 나쁜 습관들, 불필요한 절차들이 눈에 들어온다. 레페닝의말대로, 만약 당황스럽지 않다면 아직 충분히 자세히 보지 않은 것이다. 바로 이 불편한 발견들이 레버리지 포인트가 된다. 수정 가능하면서도 가치 있는 개선점들이다. 평균은 모니터링에는 유용하지만 진단과 해결책 마련에는 무용하다. 매출, 이익률, 고객만족도 같은 집계된 수치는 무언가 잘못되었다는 것을 알려줄 뿐, 무엇이 잘못되었고 어떻게 고쳐야 하는지는 말해주지 않는다. 답은 평균 안에 묻혀 있는 개별 사례들, 특히 밝은 지점들에 있다. 토요타 생산 시스템에서 영감을 받은 DOWNTIME 원칙은 여덟 가지 낭비 유형을 제시한다. 가상의 베이커리를 예로 들면, 불량품(탄쿠키), 과잉생산(하루 끝에 버려지는 도넛), 대기(반죽이 부풀기를 기다리며 손가락만 빠는 직원), 미활용 인재(접시를 닦는 케이크 데코레이터), 운송(믹서에서 너무 멀리 보관된 밀가루), 재고(상한 우유), 동선(커피포트와 계산대를 오가며 불필요하게 움직이는 직원), 과잉 처리(고객은 알아차리지도 못하는 프랑스식 아이싱 기법) 등이 있다. 낭비의 정의는 명확하다. 고객의 관점에서 가치를 더하지 않는 모든 것이다. 낭비를 발견하면 그 자원을 즉시 재활용하여 레버리지 포인트에 집중할 수 있다. 낭비 제거에는 단점이 없다. 왜냐하면 고객이 가치를 두지 않는 것들을 줄이는 것이기 때문이다. 마이크로매니지먼트도 거의 보편적인 낭비의 한 형태다. 관리자의 시간과 에너지를 소모하고, 직원들의 자율성을 해치며, 실질적인 가치는 거의 만들어내지 못한다. 이런 낭비를 제거하고 그 에너지를 진짜 중요한 곳에 쏟을 때 조직은 도약한다. 많은 리더들이 변화 프로젝트를 비밀리에 기획한 후 직원들에게 강요한다. 저항에 부딪히면 놀라며 묻는다. "어떻게 하면 사람들이 동참하게 할 수 있을까?" 하지만 "동참시키기"는 사실 "내가 원하는 것을 그들도 원하게 만들기"의 완곡한 표현이다. 이것은 거꾸로 된 접근이다. 정체 상태에서 벗어나 도약하고 싶다면, 에너지가 있는 곳으로 가야 한다. 동기를 활용해야 한다. 어떤 개선안이 우리 팀원들에게 가장 열정적으로 받아들여질까를 물어야 한다. 실제로 그보다 복잡할 것이 없다. 프랭크 블레이크 전 홈디포CEO는 다음과 같이 이야기 한다. "칭찬과 인정은 공짜 연료다. 팀원들을 어떻게 칭찬하고 인정하여 목표에 도달하려는지 먼저 말해보라. 그런 다음 자원에 대해 이야기하자." 축하하는 것을 얻게 된다. 인정은 지속적인 동기부여를 위한 최고의 도구다. 목표는 동기를 활용하여 진전을 이끌어내고, 그 진전의 증거를 통해 다른 사람들을 동기부여하는 것이다. 이렇게 점화된 열정은 더 많은 에너지를 위해 다시 활용될 수 있다. 이 순환이 앞으로 나아가는 추진력이 된다. 진전이야말로 회의론자를 신봉자로 만드는 불꽃이다. W. 에드워즈 데밍의 말처럼 "모든 시스템은 그것이 만들어내는 결과를 얻도록 완벽하게 설계되어 있다." 현재의 결과가 만족스럽지 않다면, 시스템을 재설계해야 한다. Reset의 핵심 메시지는 바로 이것이다. 레버리지 포인트를 찾고, 제약 조건에 집중하고, 낭비를 제거하고, 기존의 동기를 활용해야 한다. 추측이 아닌 직접 경험을 기반으로 결정하고, 평균이 아닌 밝은 지점을 연구하라. 목표의 목표가 무엇인지 질문하고, 진전을 가시화하며, 성취를 축하해야 한다. 변화는 거창한 계획이나 복잡한 전략에서 시작되지 않는다. 작지만 정확한 지점을 찾아 집중하는 것, 팀원들이 진전을 보고 느끼게 하는 것, 있는 곳에서 에너지를 끌어내는 것에서 시작된다. 이것이 댄 히스가 수백 번의 인터뷰와 연구를 통해 발견한 조직 혁신의 본질이다. |
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꿈쩍도 하지 않는 단단한 바위를 어떻게 치울 수 있을까요? 모든 조직은 각자만의 어려움과 고난이 있습니다. 이 고난을 넘어서기 위해서는 사태를 새롭게 보고 재설계하는 방식이 필요합니다. ＜재설계하라＞는 각 조직의 사례를 중심으로 하여 어떤 식으로 문제점을 해결하고 극복해냈는지 알아보는 책입니다. 저자는 '레버리지 포인트'라는 부분을 강조합니다. 어떤 커다란 바위를 움직이게 하려면 전략적으로 움직여야 합니다. '레버리지 포인트'는 시스템에서 약간의 노력으로 큰 성과를 거둘 수 있는 개입 지점을 가리킵니다. 상황을 개선하기 위해서 할 수 있는 일 중에 '반드시 해야' 하는 일이기도 합니다. 따라서 이 책의 내용을 요약하면, 레버리지 포인트를 찾은 다음 자원을 재배치하여 받침점을 힘껏 눌러서 돌을 굴리게 하는 것입니다. 이후의 내용은 각종 사례를 들어서 어떻게 이를 찾고 해결했는지에 대한 나열입니다. 레버리지 포인트를 어떻게 찾는지에 대해서는 1장부터 5장까지 나열되어 있습니다 현장 : 실제 업무 현장을 면밀하게 관찰한다. 목표의 목표 : 최종 목표로 이어지는 다른 길을 탐색한다. 밝은 점 : 최고의 성취를 분석하고 모방한다. 제약 요인 : 전진을 가로막는 가장 큰 장애물을 파악한다. 시스템 매핑 : 팀 이기주의에서 벗어나 유용한 실행 목표를 찾는다. 6장부터 11장까지는 자원을 정비하는 방법을 다룹니다. 폭발적인 추진력 : 시작 단계에서 폭발적인 추진력을 발휘한다. 낭비 재활용 : 목표를 달성하는 데 도움이 되지 않는 노력을 중단한다. 줄이고 늘리기 : 저가치 업무에 투입되던 자원을 고가치 업무로 옮긴다. 동기 자극 : 가장 원하는 일, 가장 필요로 하는 일을 우선순위에 놓는다. 운전대 맡기기 : 팀에 변화를 주도할 수 있는 자율성을 부여한다. 학습 속도 향상 : 빠르고 향상된 피드백을 활용한다. 첫 장은 현장에 나가는 이야기입니다. 현장에 나가서 살펴보면 이제까지 문제를 인식하지 못했거나, 또는 문제를 해결하기보다 적응을 하고 있었음을 깨닫게 됩니다. 현장에 나가 살펴보는 것은 평범한 회의에서 개선안을 도출하는 일반적인 방식보다 훨씬 바람직합니다. 현장에 나가서 현실에 가까이 다가가 새로운 시각으로 인식하는 것, 이것이 레버리지 포인트를 발견하는 효과적인 방법입니다. 레버리지 포인트를 파악하는 두 번째 방법은 목표를 신중하게, 그리고 회의적인 시각으로 살펴봅니다. 목표와 사명이 어긋나는 것을 방지하려면 목표의 진짜 목표는 무엇인지, 우리가 선택한 원래의 목표보다 더 쉽고 빠르게 진짜 목표에 도달할 수 있는 다른 길이 있는지를 물어봐야 합니다. 여기서는 기적질문이라는 기법도 설명합니다. "하룻밤 사이에 당신에게 아주 중요한 문제가 짠! 하고 해결되었다. 아침에 일어났을 때 기적이 일어났다는 사실을 가장 먼저 알려주는 단서는 무엇일까?" 라는 것인데 이를 통해 내가 진짜 문제점이 무엇인지, 그 첫번째 단계를 파악하는 데 도움을 줍니다. 레버리지 포인트를 파악하는 세 번째 방법은 지금껏 가장 성공적인 결과를 거둔 밝은 점을 분석하는 것입니다. 밝은 점은 어느 분야에서든지 적용할 수 있습니다. 인생이나 팀, 조직 내 부서들의 밝은 점 등을 찾아내서 이를 적용합니다. 밝은 점의 장점은 이미 성공한 적이 있기 때문에 실행이 불가능해 보이는 상황에서도 성공 가능성이 있고, 어쩌면 과거보다 더 좋은 결과를 가져올 수 있습니다. 레버리지 포인트를 파악하는 네 번째 방법은 목표 달성을 가로막는 가장 큰 요소인 '제약 요인', 즉 병목 요인을 공략하는 것입니다. 일단 제약 요인이 무엇인지 알면 이를 해소할 방법을 찾아낼 수 있습니다. 제약 요인은 한번에 사라지지 않습니다. 하나를 해결하고 시스템을 개선하고 나면 또 다른 제약 요인이 나타나고, 제약 요인은 항상 존재합니다. 제약 요인을 겨냥하지 않으면 아무리 좋은 투자를 해도 시스템 전체를 개선하는 데는 아무런 도움이 되지 않을 수 있습니다. 무엇이 앞길을 가로막고 있는지 이해하고 나면 장애물을 줄이고 전진을 돕는 레버리지 포인트를 찾을 수 있습니다. 레버리지 포인트를 파악하는 마지막 방법은 시스템을 매핑하는 것입니다. 뒤로 물러나 넓은 시야로 큰 그림을 보고, 그 속에서 숨은 지렛대를 찾아야 합니다. 본인이 고객이나 환자나 학생의 입장에서 해당 시스템을 처음부터 끝까지 따라가 본다거나, 특정한 고정관념이나 추측을 깨고 새롭게 생각을 해보는 방식으로 문제를 해결할 수 있습니다. 시스템이 어떻게 기능하는지 파악하고 각 부분 간의 관계를 연구하면 전 세계적인 규모의 레버리지 포인트도 찾을 수 있습니다. 레버리지 포인트에 자원을 다시 배치하는 첫 번째 방법은 폭발적인 추진력을 발휘하는 것입니다. 폭발적인 추진력은 작업 전환이 가져오는 폐해에 대한 해독제 역할을 해줄 수 있습니다. 작업 전환은 한 작업에서 다른 작업으로 끊임없이 옮겨 다니는 것으로서 비효율적이고 스트레스를 유발합니다. 삶을 시간의 부스러기로 여기지 않고 개개인의 시간을 소중히 여기도록 하려면 이런 활동이 필요합니다. 커다란 시간 덩어리를 전략적으로 활용하면 신속한 변화를 일으킬 수 있습니다. 폭발적인 추진력은 또한 개인의 목표보다 팀 목표에 우선 발휘되므로 연대의식을 강화하고 협업을 이끌 수 있습니다. 자원을 재배치하는 두 번째 방법은 낭비를 발견하고 재활용하는 것입니다. 낭비란 고객의 관점에서 가치에 기여하지 않는 모든 활동을 가리킵니다. 낭비는 다양한 형태로 나타나며, 낭비는 공짜 점심을 제공하기 때문에 열렬하게 찾아낼 가치가 충분합니다. 예를 들어 현장에서 이루어지는 지나친 관리감독은 보편적인 낭비에 해당합니다. 팀원들에게 어떤 것이 낭비인지를 의견을 물어보고 이를 적용하면서 발전해 나갈 수 있습니다. 자원 재배치 세 번째 방법은 자원을 저가치 활동에서 고가치 활동으로 이동시키는 것입니다. 우선순위가 낮은 활동에는 더 적게 투자하고 레버리지 포인트에는 더 많이 투자합니다. 자원을 새로운 방향으로 재배치하려면 교환과 절충이 필요하기 때문에 고통스러울 수 있습니다. 하지만 신중한 숙고를 통해 고통을 최소화 할 수 있습니다. 팀원들로 하여금 중단, 시작, 줄이기, 늘리기라는 네 개의 사분면을 채워보라고 하고, 그 중 가장 어려운 영역인 중단과 줄이기를 조정하려고 노력해 봅니다. 네 번째 방법은 동기를 활용하는 것입니다. 햇볕이 내리쬐는 사막에 태양열 패널이 설치되어 있지 않다면 태양이 아무리 에너지를 줘도 소용이 없습니다. 변화를 촉진하려면 구성원의 관심사와 욕구를 고려해 그들이 무엇을 원하는지 주의 깊게 살펴봅니다. 팀원들의 관심사는 각양각색이기 때문에 서로 관심 있는 업무를 교환하는 업무 교환 방식으로 그들을 변화시켜 봅니다. "새로운 일을 추진할 때 어떻게 사람들의 동기를 자극할 수 있을까?"를 집중적으로 생각해 보면 답을 얻을 수 있습니다. 다섯 번째 방법은 사람들에게 운전대를 맡기는 것입니다. 자율성은 동기를 부여하고, 더 큰 책임감을 심어주며, 고차원의 기술을 익히게 하고, 지나친 관리감독으로 인한 낭비를 줄여줍니다. 적절한 자원 시스템과 인센티브가 있다면 자율성과 목표 정렬이 높은 문화로 전환할 수 있습니다. 주인의식을 토대로 고객과 직원 모두가 이득을 볼 수 있는 것입니다. 여섯 번째 방법이자 마지막 방법은 학습 속도를 높이는 것입니다. 빠르게 학습할수록 더 빨리 앞으로 나아갈 수 있습니다. 학습 속도를 높이는 질문은 바로 '실패 여부를 얼마나 빨리 포착할 수 있는가?' 입니다. 이를 통해 얻는 피드백은 자원을 목표에 맞춰서 조정하는 데 도움이 됩니다. 이런 조정은 낭비를 줄이고 자원 재배치에 도움이 됩니다. 두 번째로 '잠재적인 성공을 얼마나 빨리 포착할 수 있는가?'를 물어보고 적절한 순간에 얻는 정보를 토대로 전진을 이뤄나갑니다. 책은 회사에서 마주칠 수 있는 레버리지 포인트에 대해서 관리자로서 어떻게 이를 대응할지를 현명하고 다각도로 분석하는 데 초점을 맞추고 있습니다. 약간은 한국의 문화랑 다른 느낌도 있지만, 배우고 본받을 점도 충분히 존재한다고 느껴졌습니다. 관리자로서 회사에 어려운 점을 해결하고 싶은 분들에게 이 책을 추천드립니다. |
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문제를 개인의 의지나 태도로만 보던 시선을 구조로 옮겨준다. 사람을 바꾸기보다 환경을 바꾸라는 메시지가 설득력 있게 다가온다. 작은 구조 변화가 행동을 어떻게 바꾸는지 구체적으로 보여준다. 조직 문제를 반복해서 겪는 리더에게 특히 유용한 책이다. 일과 삶의 방식을 함께 점검해보고 싶은 사람에게 추천한다. |
 한해를 마무리하고 새로운 해를 준비해야 하는 지금 시기에 딱 맞는 책 제목이지 않을까? 한해를 돌아보며 재설계가 필요한 부분에 대해서 어떤 전략을 가지고 접근을 해야 할지를 얻을 수 있는 책이다. 다음은 책날개에 작성된 ‘재설계(Reset)’의 필요성이다.“삶에는 꿈쩍도 않는 바위처럼 꽉 막히고 풀리지 않는, 도무지 진전이 보이지 않는 일들이 존재한다. 우리는 늘 해오던 방식이라는 압박에 짓눌려 있고, 눈앞의 문제를 수습하느라 그리고 동료들과 부딪히느라 ’안 되는 일‘을 계속해서 되풀이한다. ’재설계(Reset)’란 바로 이 거대한 바위를 손쉽게 움직이는 전략이다. 더 많은 인력, 더 많은 시간, 더 많은 예상은 필요없다. 폭발적인 추진력을 얻는 레버리지 포인트를 찾아 정확하게 타격하라. 그 즉새 정체를 뚫고 놀라운 성과를 끌어올 수 있을 것이다. ”  삶에서 꿈쩍도 않는 바위를 어떻게 치울 수 있을까?라는 주제로 1부에서는 정체를 끊는 결정적 지점, 레버리지 포인트를 찾는 법을 제시한다. 레버리지 포인트를 찾았다면 그 레버리지 포인트를 정확하게 타격할 재설계 전략을 2부에서 제시한다. 레버리지 포인트를 찾는 부분부터 포인트를 타격하는 전략까지의 내용을 보며 지금 현재의 나는 어느 부분에 속하는지를 가늠해보았다. 포인트를 타격하는 전략 중에서 8장인 ’줄이고 늘리기‘인 ’저가치 업무에 투입하던 노력을 고가치 업무로 옮겨라.‘가 지금 나에게 필요한 전략인 듯 하다.가장 중요한 것에 자원을 투자하고 있다고 생각했으나, 정확한 레버리지 타격이 아닌 듯 하다는 막연한 생각만 있었다. 여기에 지금은 고가치 업무로 옮겨야 투자 대비 강력한 타격이 있다 한다.  책을 읽는 동안, 나의 삶을 ’재설계’해야 함에 대한 동기 부여를 받는 고마운 시간이었다.
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| 이 책은 더 열심히 하는 것이 아니라, 잘못 설계된 구조를 먼저 의심하라고 말합니다. 문제를 개인의 노력 부족으로 돌리던 관점에서 벗어나, 시스템을 재설계하면 결과가 달라질 수 있다는 점이 인상 깊었습니다. 위기를 만났을 때 버티기보다 방향을 바꾸는 용기와 사고 전환의 중요성을 구체적인 사례로 보여줘 실제 삶과 일에 바로 적용해보고 싶다는 생각이 들었습니다. |
 https://blog.naver.com/zeroone0318/224136615535살아가면서 부딪히는 문제를 해결해 줄 레버리지 포인트를 찾는 법에 대한 이야기이다. 가장 먼저 해야 할 일은 현장에 직접 나가서 살펴보고 문제점이 무엇인지 파악하는 것이다. 두 번째로 해결하거나 성취하려는 목표의 목표를 찾는 것이다. 세 번째, 최고의 성과를 달성했던 '밝은 점'을 찾아서 분석하고 분석하고 모방하는 것이다. 네 번째, 방해하는 제약 요인들을 찾아내고 없애는 것이다. 다섯 번째, 시스템 속에서 레버리지 포인트를 찾는 것이다. 레버리지 포인트를 찾았으면 폭발적인 추진력, 낭비 재활용, 줄이고 늘이기, 동기 자극, 운전대 맡기기, 학습 속도 향상으로 시간과 노력, 자원을 레버리지 포인트에 재배치하고 재설계하면 문제를 해결하고 성과를 거둘 수 있다. 회사 생활을 오래 하다 보면 어떤 문제가 발생했을 때 기존 관행 때문에 쉽게 바꾸지 못하고 질질 끄는 경우가 많았다. 문제가 있는데도 문제가 무엇인지 모르고 지나치거나 문제를 알고도 모른 채 한 경우도 많다. 어떤 때는 옳은 방향이 아닌 고위층이나 기득층에 의해서 전혀 다른 방향으로 가는 경우도 보았다. 그럴 때 문제를 해결하고 올바른 방향으로 나가게 해주는 것이 레버리지 포인트를 찾아서 재설계하는 것이다. 회사와 같은 조직뿐만 아니라 개인적으로도 레버리지 포인트를 찾아서 재설계하고 해결하는 과정이 필요하다. 흔히 시간이 없다고 하지만 스마트폰을 보거나 흘려보내는 시간만 잘 활용해도 목표를 이루기 위한 시간은 충분하다. 자신의 문제가 무엇인지 먼저 제대로 아는 것이 레버리지 포인트의 시작이다. 문제를 객관적으로 파악하여 깨닫고 낭비되는 시간은 줄이면서 자신에게 도움이 되는 일들을 늘려가는 노력을 한다면 원하는 바를 이룰 수 있을 것이다. |
 누구나 앞이 막혀서 더는 나아갈 수 없을 때가 있다. 이유는 자명하다. 이제껏 해오던 방식이라는 무거운 중력에 짓눌려 있기 때문이다(관성). 변화가 몰고 올 수 있는 많은 결과를 너무 깊게 고려한 나머지 이도 저도 못 하고 얼어붙는다(의사결정 마비). 무엇을 해야 할지 동료들과 싸우느라 결국 아무것도 하지 못한다(사내정치). 그리고 당장의 문제를 해결하느라 내일의 기회를 밀어버리고 만다(장애물 제거).
이런 상황을 마주하노라면 ‘비상사태라도 생기지 않는 한 절대로 안 변할걸’이라는 생각이 절로 든다.
차라리 비상사태라도 생긴다면, 극적인 변화가 가능할지도 모르겠다. 코로나가 유행할 때 우리가 어떻게 움직였는지 생각해 보자. 변화가 불가피한 순간, 사람들은 어마어마한 능력을 발휘한다.
그럼 비상사태를 만들어야 꽉~ 막힌 상황을 변화시킬 수 있는 걸까?
당연히 아니다. 책 ＜재설계 하라＞는 ‘최소한의 힘으로 극적인 변화를 이끌어 낼 수 있다’고 이야기 한다. 우리가 변화하기로 ‘선택’한다면 말이다.
변화를 선택했다면, ‘어떻게 상황을 재설계(reset)할 수 있을까?’를 고민하며, “레버리지 포인트(Leverage Point)”를 찾아야 한다. 레버리지 포인트란 지렛대(Leverage)를 떠받치는 받침점으로, 최소한의 자원(시간, 돈, 사람, 정보 등)을 이용해 성과를 몇 배로 키우는 결정적 지점을 뜻한다.
우리가 직면한 상황은 대개 복잡하기 때문에 모든 것을 한 번에 바꿀 수는 없다. 하지만 선택만 잘 한다면 뭔가는 변화시킬 수 있다. 그 ‘잘 선택한 뭔가’가 바로 레버리지 포인트이다.
그럼 레버리지 포인트는 어떻게 찾느냐?
책은 레버리지 포인트를 찾기 위한 다섯 가지 전략을 소개한다.
📑 현장. 직접 나가서 관찰하라. 언제나 현장에 답이 있다. 📑 목표의 목표. 최종 목표로 이어지는 진짜 목표를 고려하라. 📑 밝은 점(Bright Spot). 당신은 이미 경험했던 최고의 성취를 분석하고 모방하라. 📑 제약 요인. 전진을 가로막는 가장 큰 장애물을 공략하라. 📑 시스템 매핑. 뒤로 물러나 넓은 시야로 큰 그림을 보라. 
책은 레버리지 포인트를 찾고, 자원을 재배치함으로써 조직을 다시 살아 움직이게 한 변화의 사례들로 가득하다.
무엇보다 이러한 변화는 조직만이 아니라 개인에게도 활력을 불어 넣어준다. 이를테면 나쁜 습관을 이겨낸 것에 대한 안도감과 멈추어 있던 것이 움직이기 시작할 때의 즐거움 그리고 내가 이 상황을 바꿀 수 있다!는 깨달음에서 오는 주체성의 자각까지.
막힘없는 전진을 위해 회사에서도, 내 인생에서도 레버리지 포인트를 찾아보는 것은 어떨까? 
출판사로부터 제공받은 도서를 읽은 후 작성한 리뷰입니다.
#재설계하라 #댄히스 #웅진지식하우스 #레버리지포인트 #전진의법칙 |
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어떻게 하면 최소한의 힘으로 극적인 변화를 이끌어낼 수 있을까? 변화는 '그리고'가 아니라 '대신에'다 우리에게 자원은 한정되어 있기 때문이다. 더 이상 일에 전진이 없을 때, 우리는 종종 노력이 부족해서 수렁에 빠졌다고 착각한다. 문제가 생긴 것은 노력이 부족해서가 아니다. 오히려 잘못된 시스템을 유지하느라 '더 많은' 노력을 했을 수도 있다. 예전부터 그렇게 해왔기에, 더 이상 어쩔 수가 없다는 패배주의적 사고방식에 젖어들어, 목적을 잃은 채 성과와는 거리가 먼 불필요한 곳에서 열과 성을 다하며 관성적 일하고 있는 것은 아닐까.
상황을 개선하고 변화시키기 위해 최소한의 자원을 이용해 성과를 몇 배로 키우는 결정적 지점 '레버러지 포인트'를 찾아, 모든 자원이 같은 방향으로 힘을 가하도록 재배치하여 조금씩 전진하는 기쁨을 누릴 수 있는 방법을 알려주는 조직 경영 & 리더십 전문가 댄 히스의 두 번째 단독 신작 『재설계하라』  변화는 사람의 문제가 아닌 상황의 문제로 행동 설계의 힘을 통해 개인의 행동 변화에 초점을 맞춘 책이 『스위치』라면 『재설계하라』는 시스템에서 약간의 노력으로 큰 성과를 거둘 수 있는 포인트를 찾아 전략적으로 운영, 조직 재설계의 힘을 통해 혁신과 성과를 창출하는 방법에 대해 알려주고 있다. 레버러지 포인트(Leverage Point)는 '지렛대(Leverage)를 떠받치는 받침점'으로 업무 방식에 혁신을 가져오고, 적은 투자로도 큰 이익을 찾을 수 있는 결정적 지점이다. 레버러지 포인트를 찾는 것이 수월했다면 모든 기업들의 성장이 멈추지 않겠지! 1부는 레버러지 포인트는 탐색하고 찾는 방법을 알려준다. '현장에 답이 있다'는 영업의 불문율처럼 실제 업무 현장에 나가 관찰하고, '왜 이일을 하는지' 목표의 목표! 최종 목표로 이어지는 진짜 목표를 고려하고, 어떤 힘든 상황 속에서도 잘하는 사람은 있기에 밝은 점을 찾아 최고의 성취를 내는 사람들을 분석하여 모방하고, 일을 더 잘하거나 더 키우는데 방해되는 가장 큰 제약 요인을 공략하고, 부분이 아닌 전체를 보는 시스템 매핑으로 팀 이기주의에서 벗어나 숨은 지렛대 포착하고! 변화와 혁신을 위해서는 레버리지 포인트를 찾는 것만으로는 부족하다. 2부는 레버러지 포인트에 한정된 자원(시간, 노력, 재원 등등)을 재배치하는 전략을 소개하고 있다. 절대 딱딱한 이론서가 아니다. 다양한 조직에서 어떻게 적용하고 혁신적인 변화를 만들어 냈는지 사례 중심으로 전략을 소개해 주다 보니 이해도 빠르고 술술 읽힌다. 쉽다고 깊이가 없는 것도 아니다. 또 조직만을 위한 것도 아니다. 일을 하는 데 있어서 의미 있는 전진으로 일하는 즐거움을 배가시켜 주는 믿고 읽는 댄 히스의 『재설계하라』 이 글은 출판사에서 도서를 제공받아 정성껏 읽고, 진심을 다해 작성한 리뷰입니다. |
   이 글은 출판사에서 도서를 제공 받아, 직접 읽고 작성한 리뷰입니다. 1. 재밌다. 숫자에 강한 재무 전문가지만 베스트셀러 작가답게 술술 읽힌다. 사실 댄 히스란 이름은 우리에게 익숙하다. 그의 전작인 ＜스틱＞이나 ＜후회 없음＞을 좋게 읽은 터라 정말로 기대하고 있었다. 현장에 직접 나가 살펴보라는 원칙을 설명하기 위해 그는 학생이 된 교감의 이야기를 들려준다. 보충 수업의 가혹함이나 선택 과목을 듣지 못해 좌절하는 경험을 해보니 자신이 생각보다 아는 것이 없었다고 깨달은 것. 우리는 테이블 앞에서 무의미한 '추측 마라톤'을 한다. 추측이 아니라 현실을 매개로 삼아야 새로운 아이디어를 찾을 수 있다. 그의 책들은 정말로 흥미로운 연구 사례와 스토리텔링이 가득하다. 그저 유명한 글로벌 기업를 다루지만은 않는다. 지역 도서관이나 고등학교까지 생활밀착형 사례로 우리가 처한 상황과 쉽게 비교할 수 있도록 한다. 그런 점에서 이 책은 매우 실용성이 높다. 재밌으면서도 쓸모있는 그 교차점을 탁월하게 찾아낸 결과물이지 않을까. 2. '레버리지 포인트 찾기'와 '자원 재배치' 두 가지를 기억하라. 꿈쩍도 않는 바위를 옮기기 위해서는 자원의 지렛대와 레버리지 포인트라는 받침점이 필요하다. 레버리지 포인트란 최소의 노력으로 최대의 효과를 낼 수 있는 지점이다. 더 열심히 일하는 것이 아니라, 어디에 힘을 쓸지 전략적으로 찾아야 한다는 것이다. 참전 용사의 학자금 대출 탕감 절차의 표면적 목표는 신청 절차를 쉽게 만드는 것이었지만, 이것의 '목표의 목표'는 그들의 경제적 안정을 돕는 것임을 파악한다. 여기서 레버리지 포인트는 신청 절차 자체를 없애고 정부가 알아서 탕감해주는 혁신적인 변화에 있다. 이렇게 레버리지 포인트를 찾았다면 그곳으로 자원을 재배치해야 할 것이다. 다른 데 쓰이고 있던 시간이나 돈, 에너지를 중요한 곳에 집중시켜야 이 문제를 해결할 수 있다. 저자의 세부 전략은 더욱 풍부하고 흥미진진하다. 이 2단계 프레임워크는 이 책에서 일관되게 제시하고 있기 때문에 결코 쉽게 얄팍하지 않다. 3. 이 책에는 구체적이고 독창적인 실행 도구가 가득하다. 2장에서 '기적 질문'이라는 기법을 소개한다. 자고 일어났더니 기적이 일어나 문제가 해결되었다면 가장 먼저 무엇이 달라진 것을 보게 될까? 이 질문을 서로에게 던진다. 이것은 목표의 본질을 찾는 한 과정이다. 고객 만족도 점수 향상 같은 모호한 목표가 '고객이 우리에게 미소를 짓는다'와 같은 구체적이고 현실에서 파악할 수 있는 행동으로 바꾸어 준다. 9장에서 설명한 '업무 교환'도 실제로 해보면 어떨까 궁금하기도 했다. 각자 메모지에 돈을 내고서라도 다른 사람에게 시키고 싶은 싫어하는 일, 그리고 돈을 내고서라도 더 하고 싶은 좋아하는 일을 적어보는 것이다. 그리고 이것을 교환해보면 누군가가 싫어하는 일이 누군가에게는 좋아하는 일인 걸 발견할 수 있다. 이것은 자원 재배치라는 개념과 연결된다. 추가적인 자원 투입 없이도 팀의 만족도와 효율성을 높일 수 있는 것이다. 4. 우리는 '전진의 법칙'을 가슴에 지니고 있자. 팀원을 북돋은 요인 가운데 가장 중요한 것은 업무에서 의미 있는 전진을 이루는 것이다. 직원들의 업무 일지에 따르면 가장 기분 좋은 날에 76퍼센트는 업무상의 전진과 관련있었다고 한다. 하지만 설문조사에서 관리자의 5프로만이 이것을 1위로 꼽았다니 얼마나 다들 이 사실을 간과하도 있던 것일까. 엑손모빌의 기술 데이터 센타는 매주 목요일 모든 팀원이 데이터를 분류하고 기록하는 시간을 가진다고 한다. 점점 그들은 중독적인 성취감을 느꼈다고 한다. 자신들의 성과를 매번 눈으로 확인할 수 있었기 때문이다. 우리는 변화를 억지로 받아들이는 수동적인 존재가 아니라 스스로 변화의 주체가 될 때 강력한 동기를 가진다. 지금까지 댄 히스의 지침을 어떻게 실행할 것인지 실마리가 되는 듯하다. 이 책은 우리의 업무와 삶을 한 단계 발전시킬 것이다. 이제 지렛대와 받침점은 준비되었다. 우리의 강력한 힘이 필요할 차례다. #재설계하라 #댄히스 #웅진지식하우스 |