무엇을 잘못한 것일까? 회사에서 인간관계가 그리 쉽지만은 않다. 사람이 다 다르니 어쩔 수 없다고 자위하지만, 그것도 해결책은 아니었다. 새로운 돌파구가 필요했다. 

일반적으로 심리학자 하면 프로이트나 융을 떠올린다. 프로이트나 융에 비해 인지도는 낮지만, 이들과 함께 3대 심리학자로 꼽히는 이가 있다. 알프레드 아들러. 그의 이론은 대인관계 방식에 새로운 이정표를 세워주었다. 이 책의 저자 오구라 히로시는 이 이론을 적용하여 인재육성에 활용했다. 그래서 나온 책이 ＜회사에서 읽는 아들러 심리학＞이다. 

이 책의 인재육성법은 세 가지다. 칭찬하지 않는다. 꾸짖지 않는다. 가르치지 않는다. 그럼 왜 칭찬도, 꾸짖지도 가르치지도 말아야 하는가? 칭찬은 상하관계에서 발생한다. 수평관계에서 칭찬하지 않는다. 사장이 잘한 걸 사원이 칭찬하던가? 또한, 꾸짖었을 때 달게 받아들이는 사람이 얼마나 되나. 그것보다는 대등한 시선에서 용기를 주는 게 필요하다. 또한, 가르침보다는 경험을 통해 배우도록 해야 한다. 예를 들어 직원의 실수로 회사가 손해를 입혔다 하자. '도대체 피해가 얼마인 줄 아느냐?' '다 책임져라' '이건 이렇게 하고 저건 저렇게 해야지 그것도 모르면 어떡하느냐?' 등으로 해당직원을 깔아뭉갠다. 이럴 때 꾸짖지도 가르치지도 말아야 한다. 본인 스스로 논리적 결말을 체험하게 하면 된다. 그리고 용기를 주는 말을 붙이는 게 다다. 그것으로 끝이다. 아들러 이론에 따르면 칭찬은 독이고, 꾸짖음은 벌이란 생각을 주고, 가르치려 들면 의욕만 잃는다. 격려도 질책도 가르침도 필요 없다. 단지, 용기만 주면 된다. 

당신의 말이 용기를 주는가 아니면 꺽는가?

용기를 꺾을 때는 미리 결론을 정해놓고 이야기한다. '그러면 안 돼. ~같은 문제가 생기잖아'와 같은 말은 미리 정해놓은 결론이다. 용기를 주는 방식은 주관적 느낌 전달과 질문이라는 형태를 취한다. '이런 관점에 주의를 기울이면 좋을지 몰라'라는 말은 미리 결론을 정해놓은 말이 아니다. 주관적 느낌의 전달에 불과하다. 더 나아가 질문을 덧붙인다. '어떻게 하면 좋을 것 같은가?' -65

그렇다. 같은 상황에 대해 약간의 말의 차이가 용기를 줄 수도 그렇지 않을 수도 있다. 그것에 따라 결과는 180도 다르게 나타난다. 쉽게 간과하는 부분이다. 

아들러의 심리학이 약간은 낯설 수도 있다. 칭찬하고 꾸짖고 가르치는 기존 방식에 너무 익숙하기 때문인지도 모른다. 그러나 기존 방식으로 해결이 안 된다면 이 낯선 방식에 익숙해질 필요가 있다. 상식을 뒤엎는 이 방식이 문제를 해결해 줄 테니까.   

리뷰 - 회사에서 읽는 아들러 심리학

아들러 심리학의 열풍이 실로 대단하다.

어렴풋 한 기억으로는 13년 12월부터 서서히 시작되었던 것으로 기억한다.

아들러 심리학에 관한 책을 다 읽어보진 않았지만, 왜 그토록 열풍이 나오는지

이해가 갈만하다. 조금이라도 그 책을 읽었다면....

칭찬은 고래도 춤추게 한다 라는 말은 많은 이에게 영향을 준 문구다.

우리의 삶 속에서 칭찬은 이제 일상화가 되었다고 해도 무관할 정도다.

아들러의 심리학을 진작에 봤더라면 최소한 나의 아이들에게 칭찬을 자제했을텐데...

칭찬은 상하관계를 전제한다

나의 직장생활, 삶들을 돌아보면 충분히 이해가 가는 문구다.

윗 사람은 아랫사람을 칭찬할지언정, 아랫 사람이 윗사람을 칭찬은 거의 없다.

이미 대한민국의 모든 관계는 수직관계이다.

이제 그 관계를 수평적 관계로 변화하려는 움직임이 꿈틀거리고 있다.

수직관계의 문제점이 속속 들어나고 있다.

선진국의 문화를 배워야 한다 주장하지만 정작 중요한 기본적인 것들은 그 배움에서

항상 배제가 되고 있다.

본 서 회사에서 읽는 아들러 심리학은 총 6개의 CHAPTER로 구성되어 있다.

CHAPTER 1 칭찬은 독이다

CHAPTER 2 혼내서 성장하는 사람은 없다

CHAPTER 3 가르치려 들면 의욕만 잃는다

CHAPTER 4 '자연스러운 결말'을 체험하게 한다

CHAPTER 5 '논리적 결말'을 체험하게 한다

CHAPTER 6 과제의 분리와 경계선 긋기

아들러 심리학에서는 얘기한다

사람이 사람을 컨트롤하려 들면 신뢰관계는 무너지게 마련이다.

칭찬이 아닌 용기를 주는 일 본 서를 본 사람이라면 그다지 어렵지 않게 활용할 수 있을 것 같다.

회사라는 조직생활을 하지 않는 사람이라도 가정에서 내 아이에게 칭찬 보다는 용기를 주는 말을

통해 아이의 자립심을 키워주는데도 큰 도움이 되리라 생각한다.

부하 육성의 핵심 ' 칭찬하지 않기' '꾸짓지 않기' '가르치지 않기' 를 가슴에 새겨보도록 해야겠다.

부하 육성 보다는 내 아이가 스스로 커가도록 도움을 줄 수 있는 그런 부모가 되어야 겠다는

내 다짐을 꼭 잊지 않고 실천하도록 하자.... !!

 직장인들 사이에서는 3,6,9법칙을 흔히 이야기하곤 합니다. 3개월,6개월,9개월,3년,6년,9년차에 고비가 찾아온다는 뜻입니다. 회사에서 업무적으로 많이 익숙해짐에 따라 권태기가 찾아오는 시기를 일컫는 것 같습니다. 이 시기엔 정말 출근이 괴롭습니다. 어쩌면 퇴사의 갈림길에 놓였던 저도 그 시기였던 것 같습니다. 하지만 그냥 직장이들이라면 으레 겪는 일이라고 치부하기엔 뭔가 원인을 찾고자 했습니다.

 얼마 전까지만 해도 퇴사의 의지가 굉장히 굳건했습니다. 뭔가 현재 내가 하고 있는 일도 마음에 안 들고, 직장 복지 제도 또한 불만족스러웠기 때문입니다. 주변에서는 왜 그런 무모한 일을 하려고 하냐면서 말리는 경우가 대다수였습니다. 갈등이 계속되자 내가 왜 퇴사를 하고자 하는지 근본적인 원인을 찾고 싶었습니다. 가장 큰 원인이 직원간의 갈등이었습니다. 외관상으로는 두루두루 잘 지내는 편이기에 큰 문제는 없어보였습니다. 하지만 업무 분담 문제와 상사와 커뮤니케이션이 잘 이루어지지 않자 심적으로 힘들었던 것 같습니다. 저와 같은 고민을 하고 있는 분이라면 이 책에서 어느 정도 해법을 찾을 수 있습니다.

 시간이 어느 정도 지나면 자연스레 누군가의 상사가 되기 마련인데 어떤 상사가 되면 좋다고 가르쳐주는 경우는 없습니다. 가장 범하기 쉬운 것이 후임과 잘 지내기 위해 칭찬 요법을 쓰는 경우라고 합니다. 본인이 좋은 상사가 되기 위해서는 후임이 스스로 일을 해결 할 수 있는 능력을 키워주는 것입니다. 유태인 교육법에서도 아이에게 고기를 잡아주기 보다는 고기 낚는 방법을 가르쳐주라고 하였습니다. 혹여나 길을 헤매고 있는 모습이 보인다면 '마중물'을 이용하여 약간의 제안 정도에서 그쳐야 합니다.

그리고 이 책은 단순히 회사에서 적용되는 것만은 아닙니다. 훗날 자녀 교육에도 충분히 활용할 수 있는 팁들입니다. 특히 '논리적 결말'이란 부분은 본인에게 벌이 부과된다는 느낌 보다는 본인 행동에 대한 결과라는 인식을 심어주는 방법입니다. 이제 이 책을 다 읽었기에 실천만이 남은 상황입니다. 이 책을 통해서 저도 괜찮은 상사라는 이야기를 들을 날을 기대해 봅니다.

회사생활에 적용해서 깨달음을 얻을 수 있는 이 책 ＜회사에서 읽는 아들러 심리학＞으로 실생활에서 내가 어떤 마음으로 임해야 할까에 대해서 생각해볼 수 있어 특별한 독서시간이 되었네요.

아들러가 우리에게 들려주는 이야기들 속에서 진정 이 시대를 살아면서 나에게 필요한 것은 무엇일까에 대해서 고민과 사색의 시간을 오래 가지게 되는데요, 진정 나에게 필요한 것은 능력이라기보다는 용기라는 이야기가 마음에 그대로 들어와서 박히는 느낌이었습니다.

세상살이 모든 곳에 나의 용기의 발현이 필요하지만 무엇보다 내가 매일 힘겹게 체감하는 회사라는 삶의 현장에서 나는 과연 어떤 모습으로, 어떤 마음가짐으로 살아가는 것이 최선인가에 대해서 생각해보고 음미해보는 귀한 시간을 누려볼 수 있어 더욱 특별한 독서시간을 가졌다는 생각이 들었답니다.

삶에서 진정한 용기를 낸다는 것의 의미와 그렇게 마음을 먹는 태도의 중요성, 그리고 그러한 준비가 바로 삶을 제대로 내 것으로 만들면서 살아가는 것이 된다는 것을 알게 되어서 너무나도 뜻깊었습니다.

회사 생활이 결국 내 삶의 축소판이라고 할 수 있을텐데 회사에서 가지게 되는 인간관계에 대한 나의 마음가짐과 실천, 그리고 회사 생활에 대한 전반적인 돌아봄의 시간을 가지며 앞으로는 어떤 생각과 마음가짐으로 살아가야 할까에 대해서 곱씹어보고 그 동안 회사 생활에서 상처받은 마음에 대해서 치유받고 힐링할 수 있는 시간이 되어서 정말 좋았습니다.

 '열등감'이란 말은 흔히 쓰이지만 '보통 무언가를 잘 못 하면 느끼는 것'이라고 생각하는 경우가 많을 것이라 여겨진다. 또한 '용기를 준다'는 말도 말은 그럴싸하지만 정작 어떻게 줘야 하는지, '힘내!! 할 수 있어~! 해 봐아~! 뭐가 무서워~!'라고 흔히들 말하는 식으로 하면 되는 건지 어려울 수 있다. 열등감이란 사실 무언가를 직접 하기 이전에 타인에 대한 관찰이나 타인의 피드백을 통해서 생길 수도 있는데, 예를 들면 누군가가 과도하게 나를 미리 도와주고 참견해도 '나는 이거 못하는 사람인가 보구나'하고 열등감이 생기는 것이다. 한편 용기란, '잘 했다'는 평가적 칭찬을 받을 때보다 '대단하다'는 감탄이나 믿고 기다려 줄 때 생길 수 있다.

 부모님들께서 종종 호소하는 갈등장면은 아침에 학교 갈 때나 밥 먹을 때 일어난다. 제 때 준비하지 않아서 지각할까 애가 타고, 얼른 밥을 먹지 않아서 속이 터진다.​ 아들러 코치는 뭐라고 할까? 책에서 회의에 자꾸 늦는 직원을 대할 때, 그만 좀 지각하라고 독촉하는 것도, 회의를 기다려주는 것도 도움이 되지 않는다. 그냥 제 시간에 회의를 시작하고 그 내용을 듣지 못해 손해인 것은 그 직원의 몫이며, 그런 경험이 쌓여가다 보면 스스로가 제 시간에 참여하려 노력할 것이라는 거다. 바로 '약간의 실패를 통해 경험에서 자연스레 배우게 하는 것'. 사실 곁에서 지켜보는 이들은 그렇게 실패하다가 계속 안 하게 될까 봐, 더 열등감이 생길까 봐, 내가 불안해서 도와주고 독촉하고 강요하게 된다. 그러나 그것이야말로 바로 그 상대 스스로 하면 실패할 거라는 불안과 불신이 담긴 언행이다. 정말로 믿는다면 그 사람의 가능성을 믿어주라는, 어찌 보면 당연한 말 같지만 실천은 쉽지 않은 그런 원리다. 여기에서 '신용'과 '신뢰'의 차이를 이야기할 때에도 재미있었다. '신용'은 무언가를 담보로 하는 느낌이 담겨 있지만 '신뢰'는 그 자체로 믿어주는 거라는 것. 나 또한 나의 손님들을 무한신뢰하고 있는지 되새겨 볼 일이다.

 작가는 얼마나 친절한지 늘 잔소리하고 윽박지르고 평가하던 상사가 갑자기 묵언이나 간단한 피드백으로 아들러식 코칭을 적용하면 직원들이 이상하게 생각하거나 불안해할 수 있으니 미리 '내가 이제까지 너무 참견한 것 같으니 앞으로 자네를 믿고 기다려주려 하네' 등의​ 언질까지 미리 주라고 제안한다. 1차감정-2차감정에서, 아이메시지-유메시지, 문제의 소재 등 알고 있으면 도움이 되는 다양한 심리지식이 총망라되어 있어 꼭 '출근이 괴로운 직장인'이 아니더라도 읽어볼 것을 적극 추천한다.

일본에 이어 우리나라도 아들러 심리학을 다룬 책들이 연달아 출간되면서 큰 신드롬을 몰고 있다. 여전히 베스트셀러를 차지하고 있는 책도 아들러 심리학에 관한 책이다. 아들러 심리학만큼 삶과 사고에 큰 영향을 주는 심리학은 없을 것 같다. 아들러 심리학을 두고 100년은 앞서 갔다고 한 말은 여전히 실효성을 가지고 있는 개인심리학이다. 지금까지 우리들이 자라온 과정과 주변에서 다그치는 모습들을 보면 군대 문화와 유교적인 관습들이 얼마나 깊게 자리잡고 있는 지를 여실히 알 수 있다. 스스로 알아서 해낼 수 있는 능력을 키우기 보다는 칭찬과 질책에 너무나도 익숙하다. 칭찬하며 그저 좋고 질책하면 또 서운한 감정에 길들여져 있다. 하지만 아들러는 칭찬을 상하관계로 보고 용기를 북돋아줄 수 있는 말을 하라고 한다. 잘못을 했을 때도 마찬가지로 직설적으로 그 잘못에 대해 꾸짖지 말고 딛고 일어설 수 있도록 따뜻한 격려의 말로 스스로 그 어려움을 헤쳐나갈 수 있게 이끄는 것이 효율적이라는 것이다. 사사건건 부하직원의 업무를 가르치려 들기 보다는 지원응수를 하면서 도움을 요청할 때 도움을 주거나 그 직원의 생각을 앵무새처럼 되물어보는 방법이 자기추동력을 가질 수 있는 방법이라고 역설한다. 미리 결말을 체험하게 함으로써 생각의 변화를 이끄는 것도 도움이 된다.

굳이 직장생활을 하는 사람들에게만 해당되는 내용이 아니다. 아이를 키울 때나 연인들 사이에서도 적용시킬 수 있는 유용한 방법이다. 우리들의 육성법들은 뭔가 강제적으로 내가 하라는대로 따라오는 식의 강제적인 방법들을 쓰곤 했다. 그 방법들이 쉬울 수 있다. 내 기분이 내키는대로 내가 옳다고 하는대로 지시하기만 하면 되기 때문이다. 내 말을 잘 들어서 칭찬하고, 내가 지시하는대로 하지 않으면 꾸중과 질책으로 잘못을 뉘우치게 다그치는 육성법들은 이제 달라져야 한다. 어릴 때부터 부모의 눈칫밥을 보게 하고 아직 사고체계가 잡하지 않은 아이들에게 자신들의 욕구와 본능을 억제하고 가만히만 있기를 바란다. 회사라고 해서 그 프레임은 변함이 없다. 상사의 지시를 잘 따르면 우수사원이 되고 칭찬을 받지만 뭔가 실수를 저지르거나 잘못을 하기라도 하면 다음부터는 더 잘하라는 격려와 용기를 주기 보다는 인사평가로 이어지며, 결말에 대한 원인분석부터 들어간다. 그래서 상사의 눈치를 살피게 되고 자신만의 능력을 스스로 발휘하기 보다는 상사가 좋아할만한 코드에 맞춰서 일을 진행한다. 공정하게 자신이 해야 할 일에 집중하면서 능력을 발휘할 수 있는 환경을 조성해줘야 하는데 아들러 방법이 옳다는 것은 알고 있음에도 아직 1차원적인 단계에 머물러 있다. 자세와 의욕만 제대로 갖춰지면 지식과 기술은 그대로 따라온다. 

군대에서 배운 습성을 버리지 못한다. 군대문화에 익숙해져 있고, 이는 곧바로 회사 시스템에 그대로 적용된다. 상복하달식 지시관계는 많은 부작용을 일으켰다. 따뜻한 격려와 용기를 주는 문화가 확산되면 아직 능력이 부족한 직원들도 힘을 얻어서 뭔가 성과를 내기 위해 스스로 노력하지 않을까? 꼭 명령과 지시에 의해서만 돌아가는 시스템이 아니라 일은 스스로 알아서 하는 것이 가장 이상적이다. 그러기 위해서는 상호간의 신뢰가 밑바탕에 깔려있어야 하고 대등한 관계에서 바라보는 시점이 중요하다. 아들러 심리학은 삶에 가장 큰 영향을 미치는 심리학으로 우리 사회엔 여젼히 격려와 용기가 필요하다.

이 책을 통해 칭찬의 위험성을 절실히 알게 되었다.

칭찬? 당연히 누군가에게 자주 해줘야 하는거 아냐?  라고만 항상 생각해왔는데 칭찬의 위험성을 알고 나니 사람을 대하고 아랫사람을 어떻게 말해줘야 그들을 위한 참 된 길인지 알게 되었다.

책에서는 용기를 무척이나 강조한다. 용기와 격려만이 스스로 어려움을 극복해 나갈 수 있고 앞으로 해야할 일들에 대한 탄력을 받을 수 있도라고....

또한 결말을 체험함으로써 경험을 통한 학습법 !! 

누군가에게는 아무것도 아닌 쉬운 가르침이라 하겠지만 아들러의 가르침속에서는 상대방이 깨달을 때까지 믿고 기다림을 참된 길이라 나타낸다.

또 알게된 사실?

칭찬이 상하관계가 있었다는...

생각해보니 아랫사람이 윗 사람에게 칭찬을 하는 일은 거의 없음을 살아오면서 한번서 생각지 못했었다.

그냥 아랫사람이 위 사람을 칭찬하면 건방지다라고 정도만 생각했을 뿐...

'칭찬; 이라는 오묘한 늬앙스...  오늘에서야 그 뜻을 정확히 인지 한 듯 하다.

이 책에서의 결정타는 '성공을 늘리고 싶다면 실패를 늘리라' 단원의 제목을 가진 챕터이다.

이게 무슨 말이지?  처음부터 이런 생각에 깊히 빠질때쯤...짧은 글로 그 해답을 제시해주었다.

많은 이들은 이렇게 생각한다. 실패를 줄이면 성공이 늘어난다고..

하지만 실패를 줄이기 위해 도전하는 횟수도 적어져 결과적으로 성공도 줄어드는 현상이 나타난다.

결국 성공을 늘리기 위해서는 실패를 두려워하지 말고 도전하라는 말이된다.  도전이 10에서 12,15로 늘어날때 비로소 성공의 횟수도 늘어 난다는 사실...

곧 도전을 늘려 실패를 경험할 수록 그 결과의 효율성을 올라간다는 것이다.

여지껏 살아오면서 실패에 대한 막연한 두려움으로 살아오지는 않았는지 돌이켜본다.

조금 더 도전에 힘을 기울이면서 성공에 대한 기대감을 높이는 삶을 살아야겠다.

오늘 하루는 '회사에서 읽는 아들러 심리학' 책이 내게 많은 과제를 던져주는 듯 하다.

평등한 위치에서 눈높이를 맞추고 스스로 발전할 수 있도록, 스스로 생각하고 나아갈 수 있도록 기다려 주기

칭찬하지 않기, 꾸짖지 않기, 가르치지 않기!!

머리말

아들러 심리학은 ‘심신장애자를 위한 심리학’이 아닌, ‘정상인을 위한 심리학’이라 부르기도 합니다. 아들러 및 아들러 심리학의 계승자들은 ‘자녀 양육’이나 ‘학교 교육’이라는 연구대상에 관심을 기울여왔습니다

본래 아들러 심리학은 모든 문제를 대인관계의 과제로 생각하고, 원활한 대인관계를 위한 사고방식이나 방법론을 언급하고 있습니다. 그런 의미에서 커뮤니케이션이나 인간관계에 도움이 되는 가르침이 듬뿍 들어 있지요

아들러 심리학에서 말하는 교육론을 한마디로 말하면, ‘칭찬하지 않고, 꾸짖지 않고, 가르치지 않는 교육’이라고 말할 수 있습니다

‘상식을 뒤엎는’ 아들러 심리학

칭찬은 ‘위에서 내려다보는 시선’에 의한 것이며 ‘상대방의 자율성을 저해하고 의존적인 인간을 만들어내는 일’이라고 생각하기 때문입니다

‘대등한 시선’을 통한 ‘용기 주기’

1. “칭찬을 하면 안 돼. 그 대신 ‘용기 주기’라는 방법이 있다더군.”
2. 기존의 상식이었던 ‘꾸짖기’의 폐해와 그것을 대신할 ‘용기 부여’
3. 기존의 인재육성에서 상식으로 여겨온 ‘가르치기’조차도 부정합니다

인재육성에 관한 다섯 가지

1. 열등감과 우월감

사람은 누구나 열등감을 갖고 있습니다. 아들러는 사람은 열등감을 극복하기 위해 노력을 게을리 하지 않는 사람과 건설적이지 못한 행동을 취하는 사람, 두 종류로 나뉜다고 말했습니다

목적은 단 하나입니다. 열등감을 떨쳐내고 우월감을 획득하려는 것이지요. 사람은 건설적인 방식으로 우월감을 획득할 수 없을 때, 비도덕적 행동이나 범죄로 치닫게 됩니다

직장 상사나 선배들이 부하직원이나 후배들로 하여금 건설적인 노력을 기울일 수 있게 도와주는 것이야말로 인재육성의 본래 모습일 것이다

2. 용기 북돋기

용기란 큰 소리를 내어 상대를 위협하는 것이 아닙니다. 소위 ‘고난을 극복하는 활력’을 용기라고 부릅니다.

사람은 용기가 없으면 문제 행동으로 도피하려 하지만 용기가 채워지면 스스로 문제를 정면 돌파할 힘을 얻는다고 아들러는 생각했습니다

칭찬하기, 혼내기, 가르치기는 모두 용기를 주는 것이 아닌, ‘사기를 떨어뜨리고 용기를 꺽는 일’이라고 아들러는 생각했습니다

용기를 주는 것은 상대방이 자신의 힘으로 어려움을 극복하도록 응원을 해주는 것입니다. 사람은 누구나 더 나아지려고 노력합니다

3. 공동체 감각

교육의 목표는 ‘공동체 감각의 육성’

‘결말을 체험하게 함으로써’ 경험을 통해 배우도록 하는 것이 아들러 심리학의 핵심입니다. 답을 내놓으라고 강요하거나 꼼짝 못하게 붙들어놓고 가르치려 드는 것이 아니라 결말을 통해 배우기를 바라는 것이죠. 상하관계가 아니라 대등한 관계, 상호존중과 상호신뢰에 바탕을 두고 상대방이 깨달을 때까지 믿고 기다리는 것, 이것이야말로 ‘결말을 체험하게 하는 인재 육성법’입니다

4. 과제의 분리

억지로 공부를 시키는 일은 과제의 분리가 이루어지지 않은 전형적인 예에 해당합니다. 공부하지 않는 것에 대한 책임은 아이에게 있지 부모에게 있지 않습니다

1장 칭찬은 독이다

”수고했네, 잘해냈어, 참 장하군.” ? 암묵적인 이해

‘내가 윗사람, 너는 아랫사람….’ ? 칭찬하는 행위 이면에는 이러한 메시지가 담겨 있습니다

아이는 어른의 컨트롤을 원하지 않습니다. 옳고 그른 문제가 아닌 것이죠. 발신하는 메시지가 옳든 그르든 사람은 컨트롤받는 상황을 좋아하지 않습니다. 단지 그뿐입니다

리더십이란 ‘집단을 일정한 방향으로 이끄는 영향력’을 말합니다. 리더쉽의 원천은 신뢰관계에 있습니다

“와작와작 아주 잘 먹고 있구나.”

“우와, 맛있어 보이네.”

“나도 샐러드가 먹고 싶어지는걸.”

대등한 시선으로 주관적인 느낌이나 감상을 말해 주는 것이 바로 ‘용기 주기’입니다

용기를 준다는 것은 ‘상대가 자기 힘으로 과제를 해결할 수 있도록 지원하는 일’입니다. 핵심은 어디까지나 ‘자기 힘’으로 해야 한다는 데 있습니다

결국 인재육성이란 좋은 과정을 만들어나가는 일입니다

‘용기를 북돋는 일’은 ‘상대방이 어려움을 극복 할 수 있도록 힘을 주는 것’

‘용기를 북돋는 일’은 ‘상대방의 입장’에 선 ‘공감적 태도’를 통해 이루어집니다

‘용기를 북돋워주다’는 ‘상대방이 기여한 점에 대해 감사’를 표하거나 ‘자신의 긍정적인 평가와 감상을 전달하는’ 형태로 나타납니다

自信이란 말은 ‘스스로를 믿는다’는 뜻입니다. 용기를 북돋우며 키운 아니는 ‘자신’을 몸에 익힐 것입니다. 이것은 ‘self-energize’, 즉 자기 추동형 엔진을 손에 넣는 걸 의미합니다

2장 혼내서 성장하는 사람은 없다

알프레드 아들러는 인생의 온갖 과제를 다음과 같은 세 가지로 집약해서 말했습니다. (1) 일이라는 과제 (2) 교우 관계라는 과제 (3) 사랑이라는 과제가 그것입니다

사람은 어려움에 직면할 새 다음의 두가지 반응 중 하나를 무의식 중에 선택합니다. 하나는 어려움에 맞서서 극복하고자 노력하는 것이고, 또 하나는 못하겠다고는 핑계를 찾아내 과제로부터 도망을 가버리는 것입니다

부하직원을 지도하는 방법 중 하나는 ‘주관적인 느낌의 전달’과 ‘질문’입니다

“OO씨, 이 일을 진행할 땐 이런 점에 주의를 기울이면 좋을 것 같은데…. 어떻게 하면 좋을 것 같은가?”

용기를 꺾을 때는 ‘미리 결론을 정해놓고’ 이야기를 합니다. 한마디로 거기에 담겨 있는 메시지는 ‘내가 옳고 당신은 틀렸어’,’난 다 알고 있는데 너는 모르고 있잖아’라는 것입니다

‘마중물’지도로 아이디어를 끌어낸다

용기를 주는 만능 기술 ‘I 메시지’

I 메시지와 YOU 메시지

단정적                 / 완곡적

객관적                 / 주관적

이성적                 / 감성적

평론적                 / 공감적

위에서 내려다보는 시선 / 대등한 시선

“(나는) 이렇게 바꾸면 좀 더 좋아지리라고 생각하네.”

‘기대하고 있었는데 실망하고 말았다’는 낙담

‘이제 어떻게 하지?’라는 염려

‘자기가 한 말을 가볍게 여겼다’는 씁씁함

이러한 1차 감정이 이윽고 2차 감정인 ‘분노’로 바뀌어갔다는 것을 알 수 있지 않을까요.

‘문제가 일어난 원인은 무엇인가?’

‘담당자는 누구인가?’

‘왜 특정 사안을 빠뜨리고 보지 못했는가?’

이렇게 반복적으로 ‘왜?’를 묻는 것이 원인 분석의 기본일 것 입니다.확실히 이는필요한 과정입니다. 그렇지만 원인 분석이 뜻하지 않게 ‘용기를 꺾어버린다’는 걸 알아차리는 상사들은 많지 않습니다.

원인 분석은 ‘범인 찾기’와 ‘뭇매 때리기’로 끝납니다

“자, 지금과 비슷한 문제가 일어나지 않도록 하려면 어떤 대책을 취해야 할까. 사양하지 말고 아이디어들을 내보게.” 이렇게 말하고 해결책을 강국하는 데 집중해야 합니다.

문제 해결에 초점을 맞추면 직장이 활기를 띠고 분위기가 밝아집니다

원인을 분석하는 일은 은밀하게 하고, 문제 해결에 초점을 맞추는 일은 공개적으로 해야 합니다

피드백은 ‘출력한 결과를 원인이었던 입력으로 환원시키는 것’을 뜻하는 용어

피도포워드는 ‘미래의 변화를 예측하여 미리 대책을 세워두는 일’이라고 정의

피드백은 5단계로 생각한다

1단계 ‘사실’의 피드백입니다. “지퍼가 열려 있어.”

2단계 ‘주관’의 피드백입니다. “지퍼가 열려 있어. 아이고!”

3단계 ‘평가’의 피드백입니다. “ 지퍼가 열려 있어. 아이고! 칠칠치 못하게….” 이렇게 O,X를 붙여 상대에게 전달합니다.

4단계 ‘제안’의 피드백입니다. “지퍼가 열려 있어. 아이고! 칠칠치 못하게… 지퍼좀 올리리 그래?” 이렇게 해결책을 제시하고 본인에게 행동을 촉구합니다

5단계 ‘명령’의 피드백입니다. “지퍼가 열려 있어. 아이고! 칠칠치 못하게… 빨리지퍼를 올려!”

파워포워드를 실천할 때 포인트는 ‘예측’을 객관적으로 전하는 것입니다. “화장실에 갔다가 지퍼를 올리지 않는 사람이 많다지?”와 같은 말은 실로 예측에 해당합니다

‘필시 이런 일이 일어날 거야’하고 직원에게 전해주는 것이죠. 피드포워드는 반드시 부하직원에 대한 귀중한 어드바이스가 될 것입니다

3장 가르치려 들면 의욕만 잃는다

자기 머리로 생각하고 자기 의사로 행동하는 직원을 육성하고 싶다면, 부하직원에게 일일이 가르쳐서는 안 됩니다. 지시, 명령을 통해 문제의 해답을 알려줘서는 안 됩니다. 가르치지 말고 공백을 만들어 직원들 스스로 그 공백을 메우도록 해야 합니다. 이것이 인재육성의 본질입니다

가르치기는 교실에서 선생님이 수업하는 모습을 떠올려보면 될 것입니다. 커뮤니케이션의 방향은 일방통행입니다

코치하기는 커뮤니케이션이 쌍방향에서 이루어집니다. 코치는 대부분 질문을 던지는 역할을 맡고, 이야기를 하는 쪽은 의뢰인client이죠. 두 사람의 대화에서 해답은 의뢰인이 갖고 있다.

지도의 목적은 의뢰인이 스스로 문제를 해결할 수 있도록 지원하는 것이기 때문에 커뮤니케이션의 형태가 쌍방향이 되는 것입니다

기본은 늘 ‘칭찬하지 않기’, ‘꾸짖지 않기’, ‘가르치지 않기’에 두어야 합니다

‘가르치지 않기’ 인재육성은 구체적으로 목표의 공유에서 시작됩니다. WHAT, 즉 ‘무엇을’ 이루어낼 것인가라는 목표를 상사와 부하직원이 설정합니다

될수록 직원이 주체적으로 목표를 설정하고 상사는 이를 승인하는 모습이 바람직합니다

다음으로 목표를 달성하기 위한 수단, 즉 전력과 전술을 설정합니다.

HOW, 즉 ‘어떻게’ 해낼 것인가를 스스로 생각하도록 해야 합니다

공백을 만들어내도록 WHAT(무엇을)을 함께 설정하고 HOW(어떻게)를 부하직원으로부터 이끌어냈다고 합시다

두 번째 기본은 ‘지원 응수’입니다. 응수는 수요에 대응하는 것, 즉 직원으로부터 ‘가르쳐주세요’,’도와주세요’하고 요청이 있을 때에만 상사가 이에 ‘응하는’ 것을 말합니다

“OO씨. 내가 이제까지는 자네에게 쓸데없는 참견을 해온 것 같아. 좋은 게 좋은 거라 생각하고 해온 일이지만…. 이제부터는 괜한 참견이나 잔소리를 하지 않도록 아주 조심하겠네.”

“그렇다고 자네를 도와주고 싶은 마음이 없다는 말은 아니야. 만약 자네가 나한테 배우고 싶은 것이 있거나 도움을 바라는 바가 있다면 언제나 말을 해주게. 기꺼이 지원 사격을 해줄 테니까. 늘 자네를 도울 자세가 되어 있다는 것을 잊지 말게나.”

“난 말이지, 자네가 스스로의 힘으로 과제를 해결할 수 있다고 믿고 있어. 만약 어떤 문제가 생기면 자기 힘으로 해결하든지, 아니면 적절한 타이밍에 나한테 지원을 요청하게. 내가 이런 말을 하는 이유는 자네 능력을 믿기 때문이야. 내 말을 알아듣겠지?”

‘지식.기술’중심에서 ‘자세.의욕’ 중심의 육성으로

정례면담이란 정기적으로 면담하는 것

“OO씨, 지금부터 15분 동안 면담을 하고 싶은데…. 이 시간은 자네가 자유롭게 써요. 나한테 질문할 것이 있으면 얼마든지 대답해줄 테니.또 도와주어야 할 것이 있으면 무엇이든 말해줘요. 언제든 지원할 생각이니까.

멀리 떨어져 있는 연인들의 연애가 순조롭지 않은 데는 까닭이 있습니다. 사람은 만나는 횟수, 즉 접촉 빈도가 많아질수록 상대에게 호감을 갖기 쉽습니다

“아이와 신뢰관계가 깨진 다음엔 아이를 지원해주려 해도 잘 되지 않는다.”

“그러면 어떤 다른 수가 있나요?”

이렇게 질문을 던지는 상사에 대해 나는 언제나 똑같은 대답을 들려줍니다. 바로 “당신은 어떻게 하고 싶습니까?”라고 앵무새처럼 질문하는 것입니다

‘어떻게 해야 하지?’가 아니라 ‘어떻게 하고 싶지?’라고 묻는다

어떻게 해야 한다는 건 어디까지나 남의 일이지만, ‘어떻게 하고 싶은가?’는 바로 자신의 의견을 묻는 일입니다

‘자네는 어떻게 하고 싶은가?’ 하고 의사를 물어야 합니다. 그것이 상대의 자주성과 책임감을 높여주는 길입니다. 가장 중요한 자세를 키우는 방법인 셈이죠

경험의 리소스는 성공 체험, 실패 체험을 전해줌으로써 부하직원들에게 힌트를 줄 수 있습니다

시점의 리소스는 사안에 대한 관점을 제공하여 부하직원들이 새로운 각도에서 생각할 수 있도록 해주는 것을 말합니다. 예를 들어 ‘자사의 관점’이 아니라 ‘고객의 관점’으로 생각하고, ‘단기적 시점’이 아니라 ‘장기적 시점’으로 해결책을 찾아보는 식으로 사고의 축을 전환해보자는 것입니다

틀의 리소스 보급은 틀을 마련해준가기보다 도리어 틀을 벗겨버리는 것을 의미합니다

경험의 리소스, 시점의 리소스, 틀의 리소스를 보급하면서 부하직원의 과제 해결을 도와주어야 합니다

4장 ‘자연스러운 결말’을 체험하게 한다

내가 떠 올리리는 일의 대부분은 ‘실패 체험’에 있습니다. 다시 말해 실패하여 죽을 것처럼 괴로웠던 시행착오들에 있었던 것이지요. 그런 실패를 딛고 성공을 이루어낸 순간, 놀랄 만큼 성정한 걸 알 수 있었습니다

일은 한다는 것은 자신의 의사를 갖는 것이며, 나이나 경력을 변명으로 삼아서는 안 된다는 것

‘역사에서 배우기=타인의 경험에서 배우기’ 위해서는 어느 정도 이상의 경험을 스스로 쌓지 않으면 안 됩니다. 그러지 않고서는 타인을 통해 배움을 얻는 일은 불가능합니다

부하직원에게 체험을 쌓도록 할 때 상사는 ‘가르쳐서는 안 되는’ 것입니다. 자기 머리로 생각하고 자기 의사로 결정하도록 하는 것이 무엇보다 중요합니다

인간의 성장 과정은 늘 시행착오의 연속입니다

넓은 마음으로 아이가 깨닫기까지 기다리는 것이 자연스러운 결말을 체험시키는 자녀 양육법입니다

상사가 할 수 있는 일이란 홀로 서는 능력을 키워주는 일입니다. 그러기 위해서는 눈앞의 실패에 눈살을 찌푸릴 게 아니라 인재를 키우는 관점에서 바라보는 것이 중요합니다

연구개발이나 영업이 이루어지는 현장에서는 심리적인 요소가 강하게 작용해 ‘실패를 줄이면 성공도 줄어드는’ 현상이 일어납니다. 왜 그렇게 되는지 생각해봅시다

PDCA(Plan, Do, Check, Action)의 사이클을 재빠르게 돌려야 한다’는 데 있습니다

계획, 실행, 검증, 개선의 시스템화라는 사이클의 속도를 올려서 시행착오를 계속하는 수밖에 달리 길이 없습니다

아무런 담보나 조건을 걸지 않고 상대를 믿는 것, 배신당할 가능성이 있어도 상대를 믿는 것, 이것이 바로 신뢰입니다

교육학자이자 철학자인 모리 신조, “교육이란 흐르는 물에 글자를 쓰는 것처럼 허무한 일입니다. 그러나 마치 절벽에 끌로 글을 새기겠다는 각오로 뛰어들지 않으면 안 됩니다.”

이것이야말로 실로 사람을 신뢰한다는 말일 것입니다. ‘사람을 키운다’는 것은 사람을 신뢰하는 일입니다

5장 ‘논리적 결말’을 체험하게 한다

논리적 결말이란 ‘사전에 약속하고 그것을 지킨다. 그럼으로써 상대가 체득하는 과정을 지켜본다’는 것입니다

상대방을 깨우치려고만 하면 잔소리나 꾸지람의 형태를 취하기 마련입니다. 그러나 상대방이 스스로 깨우칠 기회를 방해하지 않겠다고 마음먹으면 결코 그렇게 대응하지 않을 것입니다

상호존중과 상호신뢰에 근거한 대응이란 어떤 것일까요?

• 밝은 톤과 깔끔한 어조로 이야기한다
• 짧게 이야기한다
• ‘안됐구나’하며 공감을 표시한다

상사는 실패한 부하직원에게 ‘밝은 톤으로’, ‘산뜻하게’,’짧은 말로’,’나도 유감스럽네’하며 덧붙여야 합니다. “참 안타깝네만, 다음에 잘해보세.”

목표관리 같은 인사제도가 없다면 논리적 결말을 체험하게 할 방법은 한 가지 줄어듭니다. 인사고과나 승진, 월급 인상 같은 논리적 결말을 설정할 수 없기 때문입니다

‘부정적인 측면’을 되도록 피하고 ‘긍정적인 측면’에 주목해 용기를 북돋워주는 것도 중요합니다

6장 과제의 분리와 경계선 긋기

아들러 심리학은 ‘과제의 분리’라고 해서 인간관계의 기초로 삼고 있습니다. 모든 인간관계의 트러블은 과제의 분리가 이루어지지 않는 데서 비롯합니다

대개 ‘상대방의 과제에 개입하지 말아야 한다’는 원칙을 모르기 때문입니다

I 메세지를 활용하여 경계선을 침범하지 않는 범위 안에서 자신의 의견을 표명할 수는 있습니다

‘결말을 받아들이는 것은 누구일까’를 생각한다

대등한 수평 관계란 사안을 ‘옳다’, ‘그르다’로 보지 않고 ‘건설적인가’,’건설적이지 않은가’라는 기준으로 파악합니다

‘과제의 분리’는 ‘누가 그 일을 결정해야 할까’라는 ‘책임’ 문제에만 있는 것이 아닙니다. 그것은 ‘감정’에 관해서도 마찬가지입니다. 즉 상대방의 감정을 바꾸려고 지배적인 태도를 취하지 않아야 하고, 또 지배에 대해 영합을 해서도 안 됩니다

당신은 A군의 감정 및 X군의 감정과 자신의 감정을 분리하면 그만입니다. 그러니까 미움받는 일을 두려워하지 말 것, 뒤에서 소곤거리는 말을 마음에 두지 말 것, 이것이 과제의 분리가 이루어진 바람직한 대응이라고 할 수 있습니다

직원에게 적절히 일을 분해해야 한다는 ‘책임’에 관한 과제는 당신의 과제입니다. 그러나 일을 나누어준 결과 부하직원이 이를 어떻게 받아들일지는 상사의 과제가 아닙니다. 상사는 부하직원의 감정에 책임을 져서는 안 됩니다

‘책임과 감정’이라는 두 가지 측면에서 경계선을 확실하게 긋고 과제의 분리를 이루어낼 수 있다면, 이는 상사로서 ‘신념’을 확립했다는 증거가 될 것입니다. 이때 비로소 리더라는 자리에 안착할 수 있겠지요

사회심리학자 쿠르트 베빈이 제창한 것으로 ‘B=f(P*E)’라는 공식

B는 behavior(행동), 부하직원의 행동

P는 personality(성격이나 능력), 부하직원의 성격이나 능력

E는 environment(환경)로서 상사가 만든 직장 환경으로 정의

니부어의 말에 나타난 교육의 핵심

 신이여, 원컨대 저에게

 바꿀 수 있는 것을 바꿀 용기와

 바꿀 수 없는 것을 받아들일 인내와

 두 가지의 차이를 알아볼 수 있는 지혜를 내려주소서!

 아들러 심리학은 심신장애를 위한 심리학이 아닌, 정상인을 위한 심리학이라 부르기도 한다. 아들러 및 아들러 심리학의 계승자들은 자녀 양육이나 학교 교육이라는 연구대상에 관심을 기울여왔다. 그 결과 오랫동안 아들러 심리학을 배우는 대다수 사람들은 교사나 아이를 키우는 엄마였다. 그러나 아들러의 이론은 비즈니스 세계에서도 인재양성을 위해 적지 않은 힘이 되어준다.

 인간관계로 인한 문제 중 대부분은 상대방의 과제에 무작정 간섭함으로써, 즉 과제의 분리가 제대로 이루어지지 않아 발생한다고 아들러는 생각했다. 이를테면 공부하지 않은 아이에게 잔소리를 늘어 놓으며 억지로 공부를 시키는 일은 과제의 분리가 이루어지지 않은 전형적인 예에 해당한다. 공부하지 않은 것에 대한 책임은 아이에게 있지 부모에게 있지 않다.

 한마디로 공부는 아이의 과제이지 부모의 과제가 아니다. 아이의 과제에 부모가 함부로 간섭함으로써 부모 자식 관계가 틀어 진다. 부모가 아이의 모든 걸 책임져 주지 못하는 한, 아이의 과제에 무턱대고 뛰어들지 말아야 한다.

 아들러 심리학은 상대를 칭찬하는 일은 하지 말자고 가르친다. 이유는 칭찬이란 상하관계를 전제로 할 뿐 아니라 어차피 잘 못 할 거라며 상대방에게 거는 기대가 별로 없음을 드러내는 일이기도 하다. 다시 말해 칭찬을 받는다는 것은 너는 내 아랫사람이라는 상하관계가 끼어들어오는 일이며, 어차피 못할 거야라며 자신에게 거는 기대가 없었음을 깨닫게 되는 일이다.

 리더십이란 집단을 일정한 방향으로 이끄는 영향력을 말한다. 리더십의 원천은 신뢰관계에 있다. 한마디로 직장 상사를 신뢰하는 부하직원은 상사의 의견을 받아들여 말을 잘 듣지만 상사를 신뢰하지 않는 부하직원은 의견을 거부한 채 상사의 말을 귀담아 들으려고 하지 않을 것이다.

 신뢰관계가 희박할 경우엔 상사의 말이 옳고 그르고는 별 의미가 없다. 비록 옳은 소릴 해도 부하직원은 상사에게 의구심을 가질 것이다. 반대로 든든한 신뢰관계가 쌓인 경우에는 상사가 무리한 신뢰관계가 쌓은 경우에는 상사가 무리한 문제를 안겨주어도 부하직원은 이 사람이 하는 말이라면 틀림없을 거야하며 긍정적으로 받아들일 것이다. 결국 상사는 부하직원에게 신뢰를 받지 못하면 리더십을 제대로 발휘할 수 없다. 신뢰관계는 그만큼 중요한 것이다.

 칭찬은 상대의 뛰어난 점을 높이 평가하여 인정해준다는 뜻이다. 한편, 용기를 복돋는 일은 상대방이 어려움을 극복할 수 있도록 힘을 주는 것이다. 칭찬이 평가나 상찬에 그치는데 비해, 용기를 주는 일은 힘을 복돋워준다는 점에서 한 걸음 더 나아간 행위라는 것을 알 수 있다.

 또한 칭찬이 수직 관계에 바탕을 두고 있는 데 비해, 용기를 복돋는 일은 수평 관계에서 성립한다. 칭찬이 상대가 자신에게 기대하고 있는 바를 해냈을 때 이루어지는 데 비해, 용기를 복돋는 일은 때와 장소를 가리지 않는다. 다시 말해 상대방의 행동이 자신의 기대를 어그러뜨렸을 때에도, 상대가 실패했을 때나 아무것도 해내지 못했을 때도 용기를 주는 일은 가능하다.

 용기를 빼앗지 않기 위해 가장 좋은 방법은 원인 분석을 그만두는 것이다. 그러고는 거두절미하고 문제의 해결책을 생각하는 것, 즉 문제 해결에 초점을 맞추는 것이다.

 감정에 대해서도 확실하게 경계선을 긋는 일이 중요하다. 상대방의 감정을 바꾸려고 해서는 안 된다. 비록 미움을 받거나 뒤에서 험담을 들어도 상대방의 감정을 변화시키려고 하지 말아야 한다. 그리고 뒷말이나 부정적 감정에 자신이 ㅈ배당하지 않도록 해야 한다.

 책임과 감정이라는 두 가지 측면에서 경계선을 확실하게 긋고 과제의 분리를 이루어낼 수 있다면, 이는 상사로서 신념을 확립했다는 증거가 될 것이다. 이때 비로소 리더라는 자리에 안착할 수 있는 것이다.

[저자소개]

저 : 오구라 히로시

30대를 대상으로 한 일본 최고의 저술가이자 경영 컨설턴트이다. 이제 서른 줄에 접어들어 제법 일을 잘한다는 소리를 듣지만 인생의 가장 큰 갈림길을 앞두고 불안하게 살아가는 이들을 위해 저자는 『33세, 평범과 비범사이』에 자신의 혼을 담았다. 그리고 『33세, 평범과 비범사이』를 쓰게 된 가장 중요한 이유는 저자가 이런 불안한 과정을 거쳐 현재 굉장히 행복한 40대를 보내고 있으므로 그 행복을 함께 나누고픈 마음 때문이라고 한다. 그는 1965년 니가타현에서 태어나, 아오야마학원 대학 경제학부를 졸업한 후 주식회사 리쿠르트에 입사하여 기획실, 편집부를 거쳐 조직 인사 컨설팅 과장을 지냈다. 그리고 2003년 주식회사 페이스홀딩 및 페이스총연의 대표이사로 취임했다. 자신만의 컨설팅 경험과 업무혁신 노하우를 녹여낸 그의 저서들은 일본에서 출간되자마자 베스트셀러에 올랐으며 활발한 집필 활동을 펴나가고 있다.

역 : 김경원

1964년 서울에서 태어났다. 서울대 국문과를 졸업하고 같은 대학 대학원에서 문학박사학위를 받았다. 일본 홋카이도 대학에서 객원 연구원으로 지냈으며, 인하대학교 한국학연구소 전임연구원, 한양대 비교역사연구소 전임연구원을 역임하였다. 근대문학이나 인문학과 관련하여 한국어를 살펴보거나 소설 작품에 대해 자신만의 비평과 해석을 가하는 글쓰기에 시간을 할애하고 있다. 한국문학과 일본문학을 넘나드는 연구에 힘을 쏟는 한편, 『동서문학』 평론부문 신인상을 수상한 이후 여러 문예지에서 문학평론가로 활동하였다. 기획과 편집 등의 출판 관련 작업에도 줄곧 참여하고 있다.

저서로 『국어실력이 밥 먹여준다』(공저)가 있고, 일어 및 영어 번역가로 활동하고 있다. 역서로는 『토토의 눈물』, 『폴 오스터』, 『마르크스 그 가능성의 중심』, 『우리 안의 과거』, 『불황의 메커니즘』『확률의 경제학』『세계화의 원근법』, 『모래성』, 『가난뱅이의 역습』, 『르네상스 문학의 세 얼굴』,『가난뱅이 난장쇼』,『경계에 선 여인들』 등이 있다.

ㅊ에서 한 밤중에 전화가 왔다. 처음부터 격앙된 목소리를 유지하더니 한 시간 가까이를 따져 묻는 것이다. 회사가 잘못한 것인데 상급자인 나에게도 어느 정도 책임이 있다는 말이었다. 또한 답답한 마음을 하소연할 데가 없어 나에게 전화를 걸어 털어 놓고 싶었던 것이다. 그런데 전화를 받는 내내 마음이 편치 않았다. 몇 가지 이유 때문인데 그 중에 하나가 ㅊ는 평상시에 그리 성실한 직원이 아니었다. 상급자인 나의 말도 잘 듣지 않았을 뿐더러 회사의 규칙을 종종 어겨 사고 를 냈던 친구다. 그런 그가 회사의 잘못에 대해 책임도 없는 나에게 따져 묻는 것이 어이가 없었던 것이다. 나도 모르게 소리가 높아졌고, ㅊ도 덩달아 높아졌다. 몇 달 후, 그는 결국 회사를 그만 두었고, 나는 썩은 이가 빠지듯 시원해 했다. 그런데 지금 가만히 돌이켜 보니 내가 큰 잘못을 한 것 같다. 그는 나에게 위로를 받고 싶었는데 잘못 해석한 나는 그를 공격했던 것이다. 세상에서 가장 어려운 것이 인간관계임을 다시 확인하는 순간이었다. 그 사건 이후 나와 ㅊ는 서먹한 시간을 보냈고, 견디지 못한 ㅊ는 퇴사를 선택한 것이다.

어떻게 하면 부하직원을 상처주지 않고 잘 부려 먹을 수 있을까? 다른 직원들과 부딪치지 않고 조화를 이룰 수 있을까? 회사 안에서 관계를 푸는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 누군가의 도움이 절실히 필요하다. 오구라 히로시는 이러한 관계에 힘들어하는 회사원들을 위한 인간관계 코칭법을 알려 준다. 아들러 심리학을 응용하여 바른 인간관계를 어떻게 만들어 가야할지를 잘 알려 준다. 아들러 심리학의 응용편이라고 해야 할까.

저자인 오구라 히로시는 야오야마가쿠인 대학 경제학부를 졸업한 일본의 유명 경영 컨설턴트이자 실업가이다. 아들러의 심리학을 공부하면서 회사 안에서 복잡한 인간관계를 풀어줄 묘안임을 깨달은 후 아들러 심리학을 응용한 인간관계코칭을 하고 있다. 이 책은 이론이지만, 이론가의 사견이 아니다. 현장에서 임상이 끝난 응용학이다. 회사 안에서 인간관계 때문에 힘들어하는 이들이 있다면 일독을 권한다. 사람의 마음을 상처주지 않으면서 일할 수 있는 '용기'를 불러일으키게 해준다. 자 그럼 그가 말하는 인간관계의 해법은 무엇일까 

칭찬하지 말라.

첫 번째 과제는 '칭찬하지 말라'는 것이다. 아들러 심리학의 혁명성은 모든 사람이 평등하다는 관점이다. 칭찬은 윗사람이 아랫사람에게 하는 것이다. 저자는 바로 이점을 이용해 회사 동료들을 수직관계가 아닌 평등한 관계로 설정해야 한다는 말한다. 측 누군가가 나를 도와주고, 일을 잘 처리했다면 '잘했어! 라고 말하지 말고, '고마워!'라고 말해야 한다. 한 예로 일본의 유명한 야구선수이며 미국 메이저리그에서 탁월한 활약을 하고 있는 이치로 선수를 칭찬하는 것을 다룬다. 초보자가 이치로 선수에게 "야, 잘 쳤군. 대단해!"라고 칭찬한다면 어불성설이다. 있는 그대로 "과연! 나이스 홈런!"하고 기뻐하면 될 일이다. 이렇게 한다면 동등한 인간관계에서 서로에게 도움을 주는 대등한 관계가 된다.

"결국 칭찬이란 상하관계를 전제로 할 뿐 아니라 어차피 잘 못 할 거라면 상대방에게 거는 기대가 별로 없음을 드러내는 일이기도 합니다." (32쪽)

칭찬이 나쁜 것은 칭찬을 통해 상대를 통제하려는 불편한 속내가 있기 때문이다. 상급자는 하급자에게 칭찬을 함으로 하급자를 자신의 마음대로 통제하려고하고, 부모는 자녀를 칭찬함으로 자녀를 통제하려고 한다. 즉 당나귀에게 주는 당근과 채찍과 같은 것이다.(35쪽) 이러한 관점은 결국 서로를 대등한 관계가 아닌 수단으로서 보려는 그릇된 관점이다.

혼내거나 지도하지(가르치려 들지) 말라.

아들러는 어려움에 직면할 때 사람들은 두 가지 반응을 보인다고 한다. 하나는 극복하려고 노력하는 것이고, 다른 하나는 못하겠다는 핑계를 대고 문제로부터 도망가는 것이다.(57쪽) 하려고 하는 자에게 방법이 보이고, 하기 싫은 사람에게는 핑계가 보인다고 한다. 자신의 힘으로 버겁다고 느낀 사람들은 문제를 회피한다. 이것은 일 자체가 싫어서가 아니라 '고난을 극복할 힘이 결핍되어 있기 때문'(59쪽)이라고 한다. 도망가는 직원을 본 상사나 사장은 야단을 치거나 '그런 걸 가지고 뭐 그러냐'며 몰아세우는 경우가 많다. 아니면 자신이 직접 나서서 일처리를 하고 만다. 모두 잘못된 방법들이다. 당신이 부하직원이라면 이런 상사의 태도에 불만을 표시할 것이다. 아니면 상사가 알아서 하도록 일에서 손을 떼고 만다. 이것은 인간의 심리다. 그러므로 혼내거나 가르치려 들지 말아야 한다. 그럼 어떻게 해야 할까?

용기를 줘야 한다. 아들러 심리학은 용기의 심리학이다. 그들이 스스로 문제를 극복하기 위해 애쓰도록 용기를 북돋아 주어야 한다. 어떤 문제가 발생할 때 '속죄양'을 찾아 '마녀사냥'을 해서는 안 된다. 또한 책임을 추궁하고 야단을 치면 일은 더욱 꼬이게 된다. 이럴 때 상급자나 사장은 '문제 해결에 초점을 맞추고' 회사 내 소통을 활성화하는 주력해야 한다.(79쪽)

그렇다고 내버려 둘 수는 없다. 어떻게 마음을 상하게 하지 않고 용기를 북돋아줄까? 피드백의 5단계가 있다. 1단계를 사실의 피드백, 2단계는 주관의 피드백, 3단계는 평가의 피드백, 4단계는 제안의 피드백, 마지막 5단계를 명령의 피드백이다. 5가지 형태의 피드백 중 대부분의 상사는 5번째인 '명령'한다. 가장 나쁜 형태의 피드백이다. 저자는 '제안'을 제안한다. 초보직원에게 명령하지 않고, '이렇게 하면 어떨까?' '난 이렇게 생각해 보았는데 자네는 어떤가?'라는 형태를 띠는 제안법이다.(84쪽) 저자는 이것을 마중물 제안이라 부른다. 다른 말로 '피드포워드' 즉 미래를 예측하도록 제안하는 법이다. '만약 자네가 그렇게 하면 ~~일이 일어날 수 있을 것 같은데 안 그런가?' 등의 질문을 섞어 제안하는 것이다.

결론을 내려 본다면 아들러 심리학은 용기를 북돋아주는 코칭을 통해 수동적인 직원에서 능동적인 지원으로 탈바꿈해 준다. 재미없는 회사가 재미있게 되고, '그'의 회사가 '나'의 회사가 되는 인간관계 코칭법인 셈이다. 아직 언급하지 않은 4-6장까지는 좀 더 명확하고 쓸 만한 관계 코칭법을 알려 준다. 현장에서 체험하고 임상했던 것을 책으로 엮은 덕분에 곧바로 사용해도 좋은 코칭법이 쏠쏠하다.