요즘 젊은 사회인에게 배움이란 아무래도 교과서적이고, 교수 같은 지도자에 의한 가름침에 의한것으로만 대부분 국한되어져있다. 그러다 보니 아무래도 활용적 측면에서 부족하다는 이야기도 많고......

작성한 나또한 이 무리에 속한다고 볼 수 있다. 재밌겠거니 하며 읽다보니 어느덧 다읽었더라...싶은 책이다...무엇보다 부담스럽지 않고 무거운 분위기가 아니라 편하게 읽을 수 있었다. 다만... 다시 전략부분과 연결해서 읽어야겠지...싶었다..

"전쟁에서 경영전략을 배우다" 책 제목에서부터 붠가 흥미진진한 스토리가 펼쳐질 거 같다는 생각이 있었습니다. 책에서 소개하는.. 경영을 하는 데 있어서 필요한 다양한 전략들은 얼핏 보면 이해하기 쉬운 것도 있고 어려운 것도 있었습니다. 하지만 책을 읽으며 다양한 사례를 통해서 이러한 전략들을 설명함으로써 누구든지 쉽게 이해할 수 있었고 공부할 수 있었던 소중한 기회였습니다. 물론 책은 다 보지는 못했지만^.^ 한번 보는게 아닌 여러번 봐도 질리지 않고 꾸준히 소화가능한 책이라고 확신합니다. 또한, 취업을 준비하는 입장에서 책을 읽다보니 회사에 대해서 좀더 생각할 수 있었고, 단순히 취업을 준비하는 사람을 넘어서 다양한 경험과 교훈을 배울 수 있었습니다. 감사합니다^^

전략이란 말은 어디에서 시작되었을까?

冊 이야기 2015-101

『전쟁에서 경영전략을 배우다』 김경원 / 21세기북스

1. 전쟁과 경영은 어떤 관계가 있을까? 보통 우리는 어떤 일을 좀 치열하게 치렀다는 말을 하면서 ‘한바탕 전쟁을 치렀다’고 한다. 비록 전쟁터에는 안 나가봤지만 전쟁을 하듯 그렇게 했다는 뜻이다. ‘전쟁을 치르듯’ 했다는 데는 두 가지 의미가 있다. 무척 어수선한 속에서 목숨이 오가듯 절박한 마음도 함께 했다는 뜻이다. 경영의 규모가 크건 작건 떠나서 대충 운에 맡겨서는 죽도 밥도 안 된다. 실제 전쟁터에서 살아남듯 죽기 살기로 덤벼야 한다.

2. ‘전략’이라는 단어의 사전적 의미는 ‘전쟁에서 이기기 위해 군대를 움직이는 방법을 포함한 계책들을 망라한 것’이다. ‘전략’은 영어로 ‘Strategy’다. ‘장군’을 뜻하는 그리스어에 어원을 두고 있다. 전쟁터에서 장군이 어떤 지혜나 책략을 갖고 전쟁에 임하느냐에 따라 그 성패가 갈라진다. 한 두 사람의 생명이 걸린 것이 아니다. 수천, 수만 명의 목숨이 장군의 생각에 매달려있다.

3. ‘전략’의 영어 어원은 그리스에서 나왔으나 가장 오래된 전략이론서는 중국의 『손자병법』이다. 기원전 5~6세기에 활약했던 전략가 손무(孫武)의 『손자병법』은 전 세계 언어로 번역되어 여전히 그 생명력을 유지하고 있다. 그 외에도 유명한 서양의 전략서 들도 많다. 경영학에서 경영전략이론이 대두된 것은 1960년대부터다. 1962년에 하버드 경영대학원 교수였던 알프레드 D. 챈들러가 미국 기업의 흥망사를 다룬 책에서 경영학자로는 처음으로 ‘전략’이라는 말을 사용했다. 챈들러는 경영전략을 “기업의 기본적인 장기 목표와 목적들을 결정하고 이를 이루기 위한 경로들을 선정하며, 이에 필요한 자원을 배분하는 것”이라고 정의했다.

4. 이 책의 지은이 김경원은 대한민국 최고의 필드 이코노미스트로 소개된다. 여러 캐리어를 거쳐 현재 복합시설인 디큐브시티의 대표로 일하고 있다. 지은이는 이 책에서 전쟁 및 경영의 사례와 교훈을 통한 ‘전략 수립 단계’, ‘전략 실행 및 실행 후 단계’를 통해 독자로 하여금 전쟁사례와 경영사례를 비교하며 생각을 정리할 수 있게 도와주고 있다.

5. 많은 전쟁 사례 중 아무래도 ‘6. 25전쟁’에 관심을 갖게 된다. 우리 민족이 고,백,신 삼국 통일이후 처음 겪는 동족상잔의 비극이었다. 지은이는 ‘스피드가 만능이 아니다’는 사례로 6. 25 전쟁 당시 작전 스타일의 차이가 상반된 전과로 기록된 미국 해병대 스미스 소장과 알몬드 중장의 예를 든다. 스피드를 내세운 알몬드 중장은 결국 잠복하며 기다리던 중공군에게 참패를 당하고, 좀 늦더라도 후방을 최대한 든든히 다지면서 사단을 이끌고 가던 스미스 소장이 이끄는 병력은 손실이 적었다. 이 사례와 국내의 대우그룹을 연결시킨다. 1990년 8월, 한때 재계 랭킹 1, 2위를 다투던 대우그룹이 70여 조원의 부채를 남기고 도산했다. 대우그룹의 몰락엔 아직 밝혀지지 않은 진실이 있다손 치더라도 김우중 회장의 스피드 경영(단기간에 광범위한 해외 현지공장설립 등)이 브레이크 파열로 이뤄졌다는 분석이다. 스피드의 DNA에 기반을 두다보니 품질경쟁력, 기술경쟁력 등 핵심 역량이 다른 대기업들에 비해 현저한 차이가 있었다. 만약 김우중 회장이 속도를 조금 희생시키더라도 기술과 품질 역량을 다져가면서 세계 시장 진출을 추진했다면 그 결과는 사뭇 달랐을 것이라는 평가를 덧붙인다.

하지만 'Strategy'는 장군이 통치하는 영토를 지칭할 때 사용한 로마인의 단어 'Strategia'에서 유래됐다는 것이 통설이다. 이 단어가 18~19세기경 프랑스에서 'Strategie'로 변형되어 오늘날과 같은 의미로 사용되기 시작했다는 것인다. 이 단어가 영어화된 형태가 'Strategy'이다.

그럼에도 세계에서 가장 오래된 전략이론서는 중국의 ＜손자병법＞이다. 이는 기원전 5~6세기에 활약한 전략가 손무가 쓴 것으로 알려져 있다. 그는 기원전 515년 오나라 왕 합려의 군사軍師가 되어 이 나라를 군사강국으로 성장시켰다. 당시 최강국이던 초나라를 패망 직전까지 몰아넣었을 정도였다. 

＜손자병법＞은 전 세계 언어로 번역되어 보급되었으며, 지금에도 여전히 사랑받고 있다. 미국에서는 ＜전쟁의 기술＞이라는 이름으로 번역되어 웨스트포인트 육군사관학교에서 교재로 활용되고 있다. 이는 현대전에서도 활용가능할 만큼 탁월한 전략이론서라고 평가받고 있다.

한편, 서양에선 16세기 초 마키아벨리가 ＜군주론＞에서 전쟁을 이기는 책략을 소개한 후 19세기 초 카를 폰 클라우제비츠가 ＜전쟁론＞이라는 체계적인 전략이론을 수립했다. 독일의 전신인 프로이센의 장교였던 아버지 슬하에서 태어나 12살에 군에 입대해 장군까지 오른 입지전적인 인물이다. 베를린군사학교 교장을 역임했으며 콜레라가 유럽을 뒤덮자 총책임자로 방역 작전을 지휘하다가 병을 얻어 51세의 나이로 사망했다.

20세기에 들어 영국의 B.H. 리델 하트가 현대전의 상황에 알맞는 전략이론서를 여럿 저술했다. 목사의 아들로 태어난 그는 케임브리지대학교에서 현대사를 공부했는데, 1차 세계대전이 발발하자 군에 입대해 장교 양성과정을 거쳐 1915년 장교로 임관했다. 다음 해 그는 '솜므 전투'에서 독가스 공격에 치명상을 당해 장기요양을 했으며, 1927년 영국의 군비 축소정책 때문에 예비역 대위로 전역 당했다.

리델 하트와 동시대 인물인 마오쩌둥毛澤東이 전략전술의 현대적 이론체계를 세웠다. 그는 가난한 농민의 아들로 태어나 혁명군에 입대한 이후 중국공산당에 참여했다. 1930년대 초 장제스蔣介石가 이끄는 국민당 군대의 토벌이 시작되자 무려 1만km에 달하는 장거리를 도보로 이동하는 소위 '대장정'의 역사로 그 위기를 벗어났다. 그의 전략전술은 결국 장제스군을 대만으로 내쫓고 승리했다. 그의 전략전술론은 ＜손자병법＞에 기초를 둔 게릴라전법이 요체이다.

경영전략이론의 태동

현대 기업경영에도 전략은 필수적이다. 마치 전쟁터와 같은 시장에서 수많은 경쟁자들을 이기고 살아남으려면 지혜, 즉 경영전략이 요구되기 때문이다. 하지만 경영학에서 경영전략이론이 본격적으로 태동한 것은 지금으로부터 그리 오래되지 않은 1960년대부터이다.

1965년 카네기멜론대학교의 이고르 앤소프 교수가 출간한 ＜기업전략＞이 경영전략이론의 효시라는 주장이 설득력있어 보인다. 그는 러시아 이민자로 응용수학을 전공했는데, 랜드연구소와 록히드에서 컨설팅과 실무 경험을 하면서 경영학에 관심을 두게 되었다. '성장 벡터'이론 등 전략이론의 기초가 되는 여러 이론을 제시했다.

"경영전략이란 경영목표를 달성하기 위한 방법을 선택하는 원칙이나 지침이다"

- 이고르 앤소프

할리 데이비슨의 경영사례를 살펴보자. 이 회사의 오토바이는 미군과 함께 전쟁터를 누비고 다녔다. 전쟁이 끝나자 미국 시장에서 압도적인 시장점유율로 사실상 독점 체제를 구축했다. 1969년 스포츠 용품을 제조하는 AMF에 피인수된 후 경영진이 오토바이 사업에 대한 이해도가 떨어져 잦은 노사분쟁으로 제품의 질이 나빠졌다. 더구나 할리우드 영화들의 영향으로 범죄자나 불량배들이 타는 운송수단이라는 부정적인 이미지까지 가세했다.

고장이 적고 성능이 우수한 혼다, 스즈키, 카와사키, 야마하 등 일본 오토바이에 경쟁력에서 밀리며 할리 데이비슨은 시장점유율도 크게 하락한 상태였다. 회사 매각이 여의치 않자 1981년 AMF의 부사장이자 할리 데이비슨의 CEO였던 본 빌스의 주도하에 회사의 경영진이 모회사로부터 경영권을 매수했다.       

경영진은 좌절하지 않고 발상의 전환에 나섰다. 그들은 할리 데이비슨이 일본 제품에는 없는 것을 가지고 있음에 주목했다. 바로 '미국적인 것'이었다. 1907년 창사 이래 두 차례의 대전을 치르는 등 미우나 고우나 20세기 미국의 역사와 함께 해온 유일한 미국제 오토바이라는 이미지는 외국 회사들은 결코 가질 수 없었다. 이에 경영진이 내린 결론은 품질, 성능, 가격이라는 측면에서 일본 오토바이들과 경쟁하기보다는 그들에겐 없는 '미국적인 것'을 팔자는 것이었다. 마침 새로 집권한 레이건 대통령이 소련의 군사적 야심을 지적하며 국방력 강화에 나서면서 '강한 미국'를 국민들에게 호소했으므로 시대 상황과 맞아떨어졌다.

미군의 사이판, 이오지마 점령

유럽에서 연합군이 노르망디 상륙 작전을 성공시켜 독일 본토에 대한 공격 거점을 마련하자, 미군은 1944년 6월 15일 일본 본토에 대한 공격 거점인 마리나 제도를 공격하기 시작했다. 주된 섬인 사이판에 8천 명의 미 해병대 병력이 상륙했다. 일본군 수뇌부는 당황했지만 거센 저항을 펼쳤다. 미군은 700명이 넘는 사상자를 내며 7월 9일에 겨우 이 섬을 장악했다.

1945년 2월 19일 아침 9시경, 마리아나 제도와 일본 본토의 딱 중간에 위치한 화산섬 이오지마에 상륙했다. 7만 명의 해병대를 동원해 2만 2천명의 일본 수비군을 상대했다. 일본군 책임자 쿠리바야시 다다미치 중장은 미국 하버드대에 유학한 적이 있는 합리주의자로 철저한 방어전략을 미리 짜놓고 섬 전체를 지하요새화해 미군을 기다리고 있었다.

2월 23일 일본 수비대 사령부가 있던 수리바치 산을 점령하고 성조기를 게양했지만 이후에도 한참 동안 전투는 계속되었다. 당초 일주일이면 완전 장악할 수 있다고 생각했던 미군은 3월 26일에서야 완전히 섬을 장악했다. 이 과정에서 미군 전사자 수는 총 6,800명, 부상자도 1만 9천명이 넘었다. 사이판 상륙작전의 피해보다 두 배 정도였다.

마리아나 제도나 이오지마는 작은 섬들이다. 일견 큰 전략적 가치가 없어 보여 이를 점령하기 위해 수반된 미군의 희생은 과다해 보인다. 그러나 일본 본토 공격을 위한 교두보 마련을 위해서는 어떤 희생을 치르고도 꼭 점령해야만 했던 지역이었다. 결국 1945년 8월 6일 마리아나 제도에서 이륙한 한 대의 B-29 폭격기가 히로시마에 원자폭탄을 떨어뜨렸고, 8월 9일에는 같은 곳에서 이륙한 또 한 대의 B-29 폭격기가 나가사키에 원자폭탄을 떨어뜨렸다. 그리고 며칠 후 미국은 일본의 무조건 항복을 받아내었다.

실패한 M&A, 승자의 저주

2006년 성사된 금호아시아나그룹의 대우건설 인수는 우리나라 M&A 역사상 가장 큰 규모로 화제가 되었다. 성공적인 구조조정을 바탕으로 외환위기를 극복하고 제2의 도약을 위해서 신성장 동력을 발굴하는 게 가장 큰 목표였기에 인수 성공은 그들의 재계 서열도 크게 상승할 수 있었던 것이다.

그런데, 문제는 그들이 동원할 수 있는 자금력이 이를 인수하기엔 한계가 있었다. 대우건설이 시장에 매물로 나오자 시장의 반응은 뜨거웠다. 두산, 한화, 유진 등 18개사들이 예비 입찰 제안서를 제출하며 인수에 뛰어들었다. 증시에서 14,000원대에 거래되던 대우건설 주가에서 무려 93%나 할증된 29,980원에 인수하는 조건으로 금호아시아나그룹은 우선협상자로 선정되었던 것이다.

금호아시아나그룹의 신성장 동력 확충에 대한 청사진 자체는 옳았을지도 모른다. 그러나 그 방법과 과정에 문제가 있었다. 경영전략을 수립할 때에는 목표를 달성하기 위한 구체적인 수단들에 대한 계획 수립과 함께 이에 필요한 리소스를 계산해야 하며, 더 나아가 자사가 동원할 수 있는 리소스의 한계를 고려하여 최악의 상황이 닥쳐도 견딜 수 있는지를 고려해야 한다는 원칙이 경시된 것이다. 결국 낙관적인 전망에만 기댄 그룹의 성장전략은 이 전망이 빗나가며 큰 비용만 지불하고 성공을 거두지 못했다. 몸에 맞지 않는 옷을 입은 금호아시아나는 승자의 저주에 울 수밖에 없었다.

한국기업, 뛰어난 전력가가 필요하다

책은 13가지의 전쟁 및 경영 사례를 제시하면서 이런 원칙들이 여전히 지켜지지 않는 사실에 주목한다. 비전은 엄청나게 크지만 빈약한 실행 계획, 자금 동원 능력을 무시한 무리한 계획, 시장과 경쟁자의 변화를 무시하고 과거의 성공공식을 계속 반복하는 무사안일한 계획 등이 바로 그것이다.

전략의 주체~ 전략은 기본적으로 기업 내부에서 수립돼야 한다

전략의 실행 방법~ 전략은 수립 단계부터 기획안들이 타임라인을 가져야 한다

전략의 보완 및 수정~ 전략은 정기적으로 점검되고 수정되어야 한다

전략 관련 인재의 육성~ 전담할 내부 인력을 키워라

이런 인력의 육성은 하루아침에 이루어지지 않는다. 상당한 시행착오를 거치기 마련이다. 초기엔 외부 위탁 교육 프로그램을 활용해 이론 교육을 받는 게 좋다. 하지만 일을 통해 배우도록 하는 방법이 가장 효과적이다. 따라서 외부 컨설팅 업체에 전략 컨설팅을 받을 경우 반드시 내부 인력을 참여시켜 배우도록 해야 한다.

 책장이 훅훅훅훅 넘어가는 책이다. 손자병법에 나오는 전략이 짧게 나오고 그 전략이 실제로 전쟁에 적용되었던 사례, 그리고는 기업의 경영과 연결된 사례로 이어진다. 이론, 실전 그리고 응용으로 이어지는 흐름이라서 제목인 ‘전쟁에서 경영전략을 배우다’처럼 전쟁이야기가 어떻게 경영으로 이어지는지 쉽게 납득할 수 있다.

과거의 성공 전략을 그냥 답습해서는 안 된다.

[손자병법]의 허실편에 ‘기전승불복’이라는 어구가 나온다. “전쟁에서 한 번 승리한 방법은 되풀이하지 말아야 한다”는 뜻이다. 이는 기업에서 경영전략을 수립할 때도 필요한 말이다. 전략을 수립하는 기획부서 담당자들은 애써 새로운 성공 방법을 생각해내기보다는 기존에 효과가 검증되었던 방법을 다시 쓰려는 예가 다반사이다. 문제는 경쟁사의 대응 등 사업 환경이 예전과 크게 달라짐에 따라 과거의 성공 공식이 더 이상 통하지 않을 상황이 되었음에도 이를 답습할 경우 경영 실패로까지 이어질 수 있다는 점이다.

 다음에 나오는 전쟁과 경영 사례는 이를 잘 보여주고 있다. 한번 효과를 크게 본 전술을 계속 쓰다가 적의 대응으로 아주 쓴 맛을 본 이스라엘군의 탱크 운용술 사례는 전장에서도 이와 같은 일이 일어난다는 것을 잘 보여주고 있다. 또한 이는 실제 경영 현장에서도 얼마든지 벌어지는 일이라는 것을 코닥 Kodak 과 노키아 Nokia 의 사례가 증명하고 있다. (...)

 전 산업에 불어 닥친 디지털 혁명의 회오리 앞에 사진산업도 예외가 되지 못했다. 디지털 카메라는 필름 카메라를 빠르게 대체하기 시작한 것이다. 필름 사업을 주력으로 하는 코닥으로서는 큰 위기에 직면한 상황이었으나 이 회사의 대응은 늦었고 그 방향도 잘못되었다. 가장 큰 이유는 다름 아닌 과거 성공에 대한 ‘미련’이었다. (...) 그런데 코닥은 전 세계에서 제일 먼저 디지털 카메라를 개발한 회사였다. 1975년 이 회사의 엔지니어 스티븐 새슨은 1만화소의 디지털 카메라를 개발했다. 이는 개인용 컴퓨터가 널리 보급되기 이전으로 시대를 앞선 혁신적인 발명이었다. 아마도 투자와 연구를 집중하여 디지털 카메라를 생산하는 기업으로 변신했다면 코닥은 디지털 시대에도 사진산업의 최강자로 남아있었을 것이다. 하지만 이 회사의 최고 경영진은 필름이 필요 없는 디지털 카메라를 주력사업으로 채택할 경우 기존의 주력 사업인 필름 비즈니스를 포기해야 되는 자가당착에 빠지게 되는 문제를 극복하지 못했다. 아마도 디지털 카메라가 필름을 완전히 몰아낼 수도 있다는 극단적이지만 정확한 주장을 코닥이 받아들이기에는 당시 주도권을 쥐고 있는 필름 사업부의 입김이 너무 컸을 것이다. (...)

 노키아의 스마트폰이 한창 시장에 나오던 시기인 2004년, 모토로라는 ‘RAZR’라는 휴대폰 모델을 출시하며 세계적으로 큰 히트를 기록했다. 당시 이 제품은 스마트폰이 태동하기 전 마지막으로 세계적인 인기를 끌었떤 피처폰이었다. 경쟁사의 선전으로 노키아의 투자자들은 “경쟁 회사가 기능이 별로 없는 휴대전화로 시장을 잠식하고 있는데 노키아가 하이엔드 High End 스마트폰에 집착한다”고 비난했다. 이런 와중에서 2006년 올릴라가 일선에서 물러나고 이 회사의 CFO였떤 올리페카 칼라스부오가 그의 뒤를 이어 CEO로 취임했다. 수익에 민감한 ‘재무쟁이’였던 그는 투자자들의 비판을 의식해서인지 피처폰 사업을 강화시키는 전략을 취했고, 이의 일환으로 스마트폰 사업부를 피처폰 사업부문으로 통합시키는 조치를 취했다. 불행히도 이는 당시에 매출 등 재무성과가 훨씬 더 좋았던 피처폰 사업부의 목소리에 스마트폰 사업부가 눌리는 결과로 나타났다. 휴대폰 패러다임의 전환 시기에 피처폰 생산라인을 느리며 구체제를 강화시키는 치명적인 전략적 오류를 범한 것이다. 116-133p

 다양한 전략 중에서 제일 머릿속에 남았다. 아무래도 자기계발서나 성공에 관한 이야기에서도 ‘~해라’ ‘~하면 성공할 수 있다’보다는 ‘~하지마라’ ‘~하는 사람은 성공하기 힘들다’가 훨씬 현실적이고 또 실천하기도 쉬우니까.

 이 책 역시 몇몇 부분에서는 적용하기 힘든 전략들도 있었지만 상당수가 경영전략을 짜기 위해서, 또 재정비하기 위해서 꼭 기억해둬야 하는 내용들이었다. 물론 나는 기업 경영에는 관심이 없다. 하지만 ‘나’라는 상품을 매력적으로 포장할 수 있는 방법을 알기 위해서 영업을 알아야 하듯, 나를 현명하게 경영할 수 있는 방법을 알아야 한다고 생각한다.

 제목을 보면서 전쟁사에 대해서 잘 몰라서 어렵지는 않을까 싶었는데 맨 처음에 적었듯이 순식간에 읽어버렸다. 전투기나 탱크에 관한 부분은 살짝 헤매기는 했지만. 나처럼 전쟁에 대해 아는 게 별로 없는 사람도 재미있게 읽었으니 전쟁에 관심이 있는 사람이라면 더 재미있게 읽을 듯하다.

지금처럼 온라인으로 대학원서 접수가 이뤄지지 않던 시절, 개개인이 직접 원서를 들고 대학을 찾아가 원서접수를 하곤 했다. 

원서접수 마지막날에는 온 가족이 동원되어 대학마다 길게 늘어선 줄을 보곤 했었다.

그렇게 치열한 눈치작전과 각 대학 경쟁률을 비교해가며 우리는 어렵사리 대학에 입학했다. 대학입학에도 전략이 필요했다.

대학 졸업을 앞두고 취직을 하고자 입사지원을 하고자 하니 여기에도 전략이 필요했다.

가장 잘하는 것, 전공, 경험 등을 전략적으로 잘 구성하여 지원하고자 하는 회사에 가장 필요한 인재임을 잘 부각시켜야 한다. 요즘같이 치열한 취업난에는 묻지마지원이 난무하지만 그럼에도 불구하고 전략적으로 자신을 잘 어필하는 이들은 분명 존재한다. 

입사를 하고나니 모든 일에는 전략이 필요했다. 기획부서는 말할 것도 없고, 마케팅을 하는 이도, 영업을 하는 이도 심지어 관리직에 종사하는 이에게도 전략이 필요했다.

우리는 알듯 모를듯하게 일상 생활속에서 전략적 사고를 하고 그에 맞게 제품도 홍보하고 나 스스로를 어필한다.

   전략(Strategy) : 전쟁에서 이기기 위해 군대를 움직이는 방법을 포함한 계책들을 망라한 것 

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고대 그리스어로 장군을 뜻하는 'Strategos'에서 파생된 전략(strategy)이라는 단어는 본래 전쟁 용어로 사용되었다. 그러나 1960년대로 넘어오면서 국가간 전쟁보다 기업간 경쟁이 심화되고, 제품을 판매하는 기업들 사이에 경쟁사 제품보다 더 두각을 나타내기 위한 전략이 필요하게 되면서 '경영전략'이라는 단어가 사용되었다.

"전쟁에서 경영전략을 배우다"는 전략과 관련된 전쟁 사례를 소개함과 동시에 이와 유사한 기업의 경영전략 사례를 소개하며 기업환경에서의 전략의 필요성과 사례를 독자들에게 자세히 알려주고 있다.

1. 적의 약점에 나의 강점을 들이밀어라.

2. 유능한 전략 스탭을 확보하라.

3. 전쟁 승리의 궁극적인 요인은 사람임을 명심하라.

4. 점령 목표의 전략적 가치는 따로 보아야 한다.

5. 과거의 성공전략을 그냥 답습해서는 안 된다.

6. 전략의 성격에 따라 그에 맞는 사람을 기용하라.

7. 최악의 상황을 버틸 수 있는 나의 리소스 한계를 고려하라.

8. 현장의 목소리와 판단을 중시하라.

9. 한 수 아래인 경쟁자도 얕보지 마라.

10. 성공도 습관이니 전략의 초기 과제는 반드시 성공시켜라.

11. 전략의 궁극적인 성패는 결국 핵심 역량에 달렸음을 기억하라.

12. 핵심 역량은 필요시 경쟁자한테서도 배워야 한다.

13. 스피드만이 능사가 아님을 기억하라. 

저자는 한국기업이 왜 전략적 사고를 해야 하고 기업내 전략부서가 얼마나 중요한 지를 피력하고 있다.

그러나 저자가 언급한 13가지 전략사례들을 들여다보면 이는 개인에게도 통용된다는 것을 알 수 있다. 다음과 같이 말이다.

1. 나의 강점을 더 개발해야 한다.

2. 내가 잘 하지 못하는 분야에 도움을 줄만한 사람과 관계형성을 잘해두어야 한다.

3. 어떤 일을 하든지 관계성이 중요하다는 사실을 명심하자.

4. 내가 이루고자 하는 것의 진정한 가치가 무엇인지 생각해보자. (왜 이것을 이루어야 하는가?)

5. 항상 새로운 방식과 변화에 익숙해져야 한다.

6. 만일 팀장이라면 팀원들의 역량을 발견하고 적재적소에 잘 투입할 수 있는 사람이 되자.

7. 이직, 혹은 내가 잔고가 없이도 얼마나 버틸 수 있는지 항상 체크하고 극한의 상황에 대비하자.

8. 현장경험을 많이 쌓아라.(학벌보단 직무와 관련된 경험이 중요!!) 

9. 나보다 직급이 낮은 사원이라도 무시하지 말라.

10. 작은 성공을 이루는 자신을 만들어라.

11. 내가 가진 핵심역량은 무엇인지 파악하고 이를 통해 무엇을 이룰 것인지 항상 고민하자.

12. 필요하다고 판단되는 역량은 책, 영상, 사람 그 누구에게서든지 배워라.

13. 속도보단 방향!!

이 책은 내게 단순하지만 살면서 잊지 말아야 할 13가지 조언을 던져주었다. 언제나 이런 조언은 글로 옮겨 적기는 쉽지만 행동으로 삶에 적용하기까지는 많은 시간이 걸린다. 그래도 명확한 목표와 내 인생에 대한 목표가 바로 섰다면 위의 전략들을 하나씩 실천해가며 살아갈 수 있지 않을까.

개개인에게도 어떻게 살아가야 할지에 대한 전략이 필요한 시기이다.

전쟁에서 경영전략을 배우다

 - 전쟁 사례에서 찾은 경영전략의 성공 공식 13

이 책은 제목과 부제를 통해서 이 책의 내용과 목적을 명확하게 알 수 있었습니다.

성공적인 경영전략을 세우는데 필요한 13가지 법칙을 제시하고 

각 법칙별로 저자의 해제 혹은 가이드와 전쟁 사례 및 

경영 사례를 알려주는 방식으로 구성되어 있었습니다. 

또한, 

1장, 전략 수립 단계, 8가지

2장, 전략 실행 및 실행 후 단계, 5가지

이렇게 두 가지로 구분해서 알려주고 있습니다. 

일단 책은 그다지 어렵지 않고, 이야기 형식으로 되어 있어서 술술 잘 읽고 넘어갔습니다. 

어떤 학문적인 법칙이나 어려운 개념을 설명하는 책이 아니다보니, 

개인적인 차이는 있겠지만, 책을 다 읽는데 아주 오랜 시간이 걸리지는 않았던 것

같습니다. 

단순히 표제와 차례만으로 봐도 알 수 있지만, 13가지 공식이라는 것들이 

전혀 들어보지 못했던 아주 새로운 것들은 아니었습니다. 

그러나 새롭지 않다는 것이 그것의 가치를 결정하는 것은 아니며,

그것을 얼마나 잘 활용할수 있느냐를 말하는 것은 아니라는 점에서 

책에 나온 여러가지 사례들을 집중해서 읽었습니다. 

전쟁과 경영을 연결짓는 책은 이전에도 많이 있었던것 같지만, 

그럼에도 불구하고 이 책에서 봤던 내용 중에는 제가 잘 몰랐던 내용들이 

많이 있어서 재미있게 읽을 수 있었습니다. 

개인적으로 이 책은 개개인이 처한 상황에 따라 다르게 접근하는 것이 

효과적이라는 생각이 듭니다. 

저 같은 경우, 전략의 기원에 대해 나온 1부와 한국의 현실을 이야기한 3부를

먼저 보고 2부 사례와 교훈으로 들어갔는데요. 책의 순서와는 상관없이 

이렇게 접근하는 것이 경영전략에 대한 좀 더 넓은 시각을 가지고 접근할 수 

있어서 더 좋았던 것 같습니다. 

책의 대부분을 차지하고 있는 2부 사례의 경우, 시간이 부족한 사람이라면

3번정도로 나눠서 접근해도 좋을듯 합니다. 

각 법칙이 세부분(해제 및 가이드, 전쟁 사례, 경영 사례)으로 되어 있어서

각 법칙별로 해제를 먼저 읽고, 다음번에는 전쟁사례만 먼저 보고, 

나중에 경영 사례만 보는 식으로 접근해도 좋을것 같습니다. 

경영 사례에서 삼성과 대우의 이야기도 나오는데요. 

우리 나라 기업에 대한 이야기이다 보니, 좀 더 현실적으로 다가온 것 같습니다. 

책의 여러곳에 주석이 있어서 좀 더 쉽게 이해하는데 도움이 된 것은 사실이지만

참고문헌이나 인터넷 사이트 등을 책 뒤에 하나로 정리해 주었다면 

좀 더 보기 편하지 않았을까라는 아쉬움이 남았습니다. 

많이 들어봤지만, 쉽게 행할 수 없는 경영전략에 대한 이해를 높이는 수단으로서

이 책이 도움이 되지않을까 생각합니다.