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일종의 내부고발보고서. IBM을 이길 자 후지쯔라고 생각되던 때 (십수년전) 부터 후지쯔가 망가진 현재에 이른 원인의 하나로 어설프게 도입되고 추진된 성과주의를 얘기하고 있다.
저자는 후지쯔 성과주의의 어설픈 도입과 왜곡된 추진은
1. 경영진의 오판.
- 잘못된 것은 나 아닌 다른 사람의 잘못.
2. 인사부의 무능과 부패.
- 현실과 유리된 탁상공론. / 현장 경험, 교류 전무
- 스스로는 성과주의 평가의 사각지대.
3. 컨설팅사의 거짓말과 그에 속은 회사.
4. 회사의 밀착한 어용 노조.
등의 합작으로 "살아있는 인간에 대한 고찰"이 너무 부족한 제도를 만들고 시행한 데 원인이 있는 것으로 해석하고 있다.
후지쯔의 성과주의 도입사례를 통해 배울 점은
1. 미국식 성과주의가 일본에 무조건적으로 맞는 것은 아니다.
2. 컨설팅사 말을 그냥 믿으면 안된다. (컨설팅사 입장에서는
선진사례를 갖다 그냥 적용한다고 되는 것은 아니다.)
3. 인사부 부터 개혁해야 한다.
등이다.
"미국에서 성과주의가 태동한 것은 80년대 초 심각한 불황에 빠져있을 때이다. 그때 미국 기업들은 일본이나 유럽 기업들에 계속 패했고 결국 고용에 손을 대지 않을 수 없었다. 즉, 성과를 높이는 직원에게는 '고용 보장을 하지 않되 그것을 승진이나 급여로 보답'하고, 그외의 직원들은 '구조조정대상'이 되는 것이다. 불황이 성과주의를 만든 것은 일본이나 미국이나 같다. 많은 일본인들이 성과주의 자체도 오해하고 있다. 거기다 더해 미국의 형식만 모방했고, 자국의 전통이나 문화는 완전히 무시하는 잘못을 추가했다."는 것이 저자의 진단.
"기업은 시장이라는 진정한 평가자를 상대로 하고 있고, 현재 일본 기업은 과거의 업계 횡열 구조가 무너지고 승자와 패자로 확실하게 양분되었다. 도요타, 소니, 혼다 등 승자는 모두 성과주의를 도입했는가 ? 순익 1조엔을 올린 도요타의 업적은 경이적이지만 그들의 인사제도를 선진적이라 하는 사람은 아무도 없다. 그렇다고 과거의 제도(연공서열, 종신고용)이 좋다는 것이 아니다. 그것은 가능하지도 않다. (마치 연금보험의 붕괴 예상처럼) 인건비를 억제할 수 있다면 어떤 제도라도 좋았을 시점에 우연히 미국식 성과주의가 눈에 띄였고 컨설팅사가 부추켰지만, 이제는 실정에 맞는 성과주의가 필요하다"는 것이 저자의 처방. [인상깊은구절] 인간이란 누구나 자기 책임을 인정하고 싶어하지 않는다. 게다가 자신들이 A 이상이니 - 높은 평가를 받음 - 그것을 자각하기란 쉽지 않다. "예전에는 각자 자기가 해야 할 일을 어느 정도 알고 있었어. 명확하게 문서화돼지 않았기에 언뜻 애매해보여도 회사는 확실히 같은 방향으로 나아가고 있었지. 그런데 성과주의 어쩌고 하면서 방향이 조금씩 비틀어지기 시작한거야" - 공장 관리직 A 씨. 현재 '상사는 문득 떠오른 생각대로 말한다'는 책이 베스트셀러인데, 경영진은 '문득 떠오른' 숫자를 입에 담는 경향이 강하다. 수치 목표는 어디까지나 엄밀한 예측과 실증 가능한 데이터에 의해 설정되어야 한다. 그런데도 그들은 '지난 기에는 1,000억엔의 적자를 냈으니 이번 기에는 어떻게 해서라도 500억엔의 흑자를 내고 싶다'고 아무렇지 않게 얘기해버린다. 단지 희망사항이라면 이해할 수 있다. 아무 근거도 없는 숫자는 목표가 될 수 없다는 사실을 누구나 다 아니까. 학생들에게 아무것도 기대하지 않는 기업, 그것을 빌미로 공부하지 않는 학생들. 이런 악순환 속에 과연 일본 기업의 미래가 있을까 ? 성과주의는 인건비 억제의 방편이다. 탁상공론을 남발하는 사람들은 기본적으로 이난에 대한 통찰력이 결여되어 있다. 인간을 똑같은 규격을 가진 전자 부품쯤으로 생각하는 경향이 있다. 새로운 평가 시스템을 만들어 그 매뉴얼을 나누어주기만 하면 직원들이 그 시스템에 맞춰 완벽하게 작동할 거라고 믿는다. |
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직장인이라면 성과주의 다들 들어보셨을 겁니다. 대부분의 회사들이 오래 전에 미국식 합리주의와 효율성을 추종하며 너도나도 도입한 평가방식이며 경영원리죠. 간단합니다. 일 잘한 만큼 대우하겠다는 거예요. 이 단순하고도 훌륭하며 투명한 원칙이 왜 후지쯔를 망쳤을까요? 그리고 왜 성과주의를 표방하고 있는 지금 대부분의 회사도 자신도 모르는새 망가지고 있을까요?
성과주의의 성공 여부를 좌우하는 것은 바로 측정의 정확성입니다. 이게 바로 문제죠. 누가 얼마나 훌륭하게 일했는지, 남보다 얼마나 더 잘 일해서 성과를 냈는지, 이걸 어떻게 알 수 있습니까? 우리 회사 성과주의의 성공을 담보하는 것은 바로 이 측정의 문제입니다. 성과주의를 도입하려면 이 측정을 어떻게 할 것인가에 회사의 사활을 걸고 달라붙어 연구하고 발견해 내야 합니다. 그래야만 적게는 수 명, 수십 명에서 수천 수만에 이르는 임직원들을 공정하게 평가하고 육성하며 회사가 발전할 수 있는 겁니다.
그런데 후지쯔는 그걸 하지 못했죠. 멋있는 외양과 어감에 취해 어영부영 성과주의를 들여왔고, 결과는 이 제도를 악용하고 이용하는 인간 본성의 승리였습니다. 인간은 고생을 싫어합니다. 가능하면 쉽게 얻고 싶어하죠. 좋은 결과, 애초의 예상과 기대를 뛰어넘는 결과를 내려면 어떻게 하면 되죠? 간단합니다. 애초의 목표와 기대를 낮게 잡으면 돼요. 이 네고를 잘 하면 회사서 성공하는 겁니다. 우직하면 저성과자 되는 거예요.
후지쯔는 이렇게 망가지고 무너졌습니다. 회사가 한번 망가지면 본궤도로 오르는 것은 백만 분의 일 확률입니다. 자, 후지쯔는 이렇게 사라졌는데, 우리 회사는 어떨까요? 후지쯔랑 되게 비슷한데? 그래요? 그거 빨리 바로잡아야 할 텐데.... 건투를 빌겠습니다.
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| 이 책을 읽은 것은 올해 초 성과주의에 대한 묵상(?)을 해야만 했던 개인적 관심때문에 시작해서 단 하루만에 전부 읽어 버린 흥미있는 책이다. 왜 이런 강렬한 인상을 주었을까? 1. 일본과 한국은 너무 닮았다. 2. 후지쯔는 우리나라 IT관련 대기업(삼성,LG 등등)과 너무 닮았다. 3. 인사부서 수준이 기업의 수준이라는 개인적인 견해를 강하게 뒤받침해 준다. 4. 책을 쓴 저자와 동갑이다. 5. 일본 회사에 다니는 친구에게서 일본기업의 문화를 들었다. 6. 한국 후지쯔의 최근 어려움을 알고있다. 7. 후지쯔 노트북을 쓴적이 있다.... 등등 이것 말고도 많이 있겠지만.. 무엇보다. 1,2,3 이 3가지 요인때문일듯 하다. 요약해 보면 첫째, 우리 나라 대기업 시스템은 80%(일본) + 20%(미국)이라고 해도 과언이 아닐정도이다. 그러다 보니 문화와 시스템이 따로 노는 경향이 많고 개개인이 너무 많은것을 감당해야 하는 독창적(?)스타일의 한국 조직문화를 만들어 냈다. 즉, 개인이 모든것을 책임지면서 조직에 끊임없이 불만을 만들어내는 것을 이 책에서는 놀라울 정도로 일목요연하게 표현하고 있다. 둘째, 인사부서의 수준이 매우 낮은 대기업이 아직도 많고 최신경향을 추종하면서 내부에서 누구도 그런 이야기를 하지 않는다. 즉, 인사부서의 장 혹은 CEO등의 의지에 따라 인사가 흔들리는 경향이 아직도 존재하며, 무엇보다 인사부서는 특권의식이 생기거나 패쇄성을 들어내고 있다. 이 또한 매우 자세하게 그 흐름을 표현하고 있다. 마지막으로 IT라는 최첨단 특성을 가진 후지쯔라는 기업이 놀랄 정도로 자주 있는 내부 혁신과 변화로 인해 조직 피곤도와 업무 저항이 고착화 됬다는 사실이다. 조직에서 살아남기 위해서는 흐름을 잘 읽어야 한다는 사실을 당연시 해야 하는 조직.. 내가 속해있는 조직을 보는듯하고 우리나라 대부분의 조직을 보는듯 하다. 분명 일본과 우리는 다를것이다. 그러나 이 책은 조직이 붕괴하면서 나타나는 개인들에 대한 현상을 잘 보여주며 지금 자신이 몸담고 있는 조직이 어느 수준인지 가름할 수 있는 길을 제공해준다. 조직의 혁신/문화 그리고 의사결정 단계에 있는 관리자라면 한번 쯤 읽어 보라고 강추할수 밖에 없는 것 같다. |
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굉장히 공감하면서 읽었습니다. 저자와 비슷한 나이로 역시나 비슷한 시기에 직장생활을 시작했고, 나름 큰 규모의 조직(?)에 몸 담고 있으면서 저자와 비슷한 느낌을 많이 받았기 때문에 더 그런 것 같습니다. 차이가 있다면, 책에서도 얼핏 나오는 연구부문에서 근무한다는 점 정도? 그래서 그런지 연구부서와 관련한 내용들에 대해서는 공감 그 이상이더군요. 각종 부작용에 대해 전혀 책임질 일도 업는 컨설턴트, 순진/단순하며 묘한 오해를 하고 있는 경영진과 무책임한 관리직, 이리저리 치이면서 고생하는 연구직, 그리고 모든 혼돈속에서 자신들만의 기득권을 확실히 챙기고 있는 인사부. 비리/사기에 가까운 파벌주의와 성과주의로 대표되는 새로운 관리제도의 충돌. 굳이 후지쯔만의 문제는 아닐겁니다. 성장가도, 특히 양적으로 폭발적인 성장을 보이던 시기에서, 양보다는 질적 성장을 추구하는 시기로 들어오면서, 일본 뿐 아니라 우리 기업들에서도 겪는 문제들이죠. 이 책은 어설프게 도입된 제도가 어떻게 조직에 악영향을 미치게 되는지를 적나라하게 보여줍니다. 게다가, 회사의 '인사부'라는 중앙 요직에서 보고 느낀 점들이 객관적이고 다각적으로 질 뿐더러, 다양한 직종과 위치에 있는 사람들의 의견들을 적절히 인용, 참조했기 때문에 저자의 주장에 더욱 공감할 수 있습니다. 물론, 저자는 특별한 해결책을 제시하고 있지는 않습니다. 후지쯔라는 대상에 대한 나름의 해결책을 언급을 하지만, 개별적인 회사에 모두 적용할 방법은 아니라고 생각됩니다. 자신의 직장에서 각종 관리제도에 대해 불편하거나 불합리함을 느꼈던 적이 있는 직장인들이라면 한번쯤 읽어보면 좋겠다 생각이 들었습니다. 개인적으로 저자와 같이 자사의 관리제도에 대해 통찰력있고 객관적인 안목을 가진 분들이 회사에 많아졌으면 하는 바람입니다.
책을 다 읽고 생각난건데, 저자는 일종의 내부고발자 또는 양심선언자인 셈입니다. 조직에서는 이런 사람들을 배신자 또는 반동분자 취급하며 의견 자체도 모두 무시해 버리는 사람들이 많지요. 특히 파벌을 따지고 보직에 연연하는 사람들 중에 그런 분들이 많더라구요. 개인적으로 아~주 안 좋아하는 타입이지요. 조직의 안 좋은 부분을 강화시키는 사람들이라고 생각되서요.
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| 이야기의 발단은 이렇습니다. 1992년 후지쯔는 처음으로 경영적자를 기록합니다. 외부적으로는 거품 경제의 붕괴로 인한 후유증을 온 나라가 겪고 있던 때였고, 일본식 경영에 대한 재평가가 이루어지는 시기이기도 했지만 '처음'이라는 상황에 무척 당황하고 조급스러웠나봅니다. 그래서 후지쯔 경영진에서는 실리콘 밸리에 사찰단을 파견해 돌파구를 마련하려 했고 그렇게 도입한 것이 바로 미국식 성과주의였습니다. 연공서열, 종신고용으로 대변되는 일본식 경영에 대한 반기는 이미 있어왔겠지만 후지쯔는 대기업이었기 때문에 전 일본의 관심을 받으며 진행이 된 것이죠. 한동안 놀라운 성과향상으로 그 진가를 발휘했지만 오래지않아 오히려 도입전보다 성과가 떨어지고 회사는 엉망이 되고 맙니다. 도대체 그동안 어떤 일들이 있었던 걸까요? 후지쯔 인사부에서 그 진통을 몸소 경험했던 저자가 본인의 진단과 평가를 책으로 냈습니다. 결론부터 말하겠습니다. 후지쯔의 실패는 제도의 문제라기보다는 사람의 문제입니다. 경영진에서는 실리콘 밸리 기업들에게서 성과주의를 가져와 과감히 도입을 하기는 했지만 그걸 철저히 관철시키지는 못했습니다. 일종의 타협을 한 것일텐데 결국 결과는 최악으로 나오게 된 것이죠. 성과향상으로 인한 보상은 있으되 성과부진으로 인한 책임은 없는 반쪽짜리 성과주의였습니다. 게다가 성과주의 도입 이전 연공서열 체제에서 일을 해왔던 사람들이 신인재들을 관리하고 평가하게 되니 물과 기름처럼 겉도는 조직문화를 만들어버렸고 악화가 양화를 구축하는 것처럼 인재(人財)들은 떠나고 인재(人災)들만 남게 된 것이죠. 구조조정과정에서 흔히 나오는 인적 청산이 그 당사자에게는 끔찍한 일이긴 하지만 조직의 생존과 남은 사람들을 위해서라면 리더가 필연적으로 감수할 수밖에 없는 일이 아닌가라는 것을 이 책을 통해서 느끼게 됩니다. 아무리 좋은 제도라도 결국 운용하는 사람에 따라서 결과는 천차만별로 나타날 수 밖에 없는 것인데 보신주의와 안일한 생각을 가지고 있던 퇴출대상들은 어떻게든 살 길을 찾아 편법으로 운용했고 결국 그 자신을 포함해 조직 자체를 망쳐버린 것이죠. 이 책의 부제는 미국식 성과주의의 모순과 대안입니다. 그런데 제가 이 책을 읽고 내린 결론은 성과주의 자체에 문제가 있는 것같지는 않다는 것입니다. 물론 장기비전을 가지고 추진해야 할 일에 단기적인 성과잣대를 들이밀 때 오는 부작용들은 설득력이 있지만 많은 경우에는 성과주의 그 자체보다는 그것을 받아들이고 적용하는 사람들의 그릇 크기가 문제라고 보여집니다. 따라서 후지쯔의 실패원인은 종신고용에 안주하는 사람들이 성과주의라는 변화를 거부하고 변질시켜버린 것이라는 것이라고 보여지는 군요. 저자 역시 다시 연공서열, 종신고용으로 돌아가자는 말을 하는 것은 아닙니다. 연공서열, 종신고용이 최고의 효력을 발휘할만한 상황은 이미 지나간 것이며 어차피 새로운 시스템이 필요한데 미국식 성과주의를 그대로 가지고 오기보다는 일본식 변용이 필요하다고 주장하고 있습니다. 저는 제대로 성과주의를 시행한 것같지도 않고 오히려 일본식 변용이 문제를 불러일으킨 것같지만요. 맥그리거는 x이론, y이론이라는 재미있는 이론을 펼쳤지만 어느 하나만으로 모든 문제가 해결될 것이라고 생각하진 않습니다. 저는 기본적으로 사람은 자신에게 가장 '유리하다고 생각하는' 쪽으로 움직이는 이기적인 존재라고 보고 있습니다. 물론 그 자체가 좋거나 나쁘다고 보진 않으며 그 이기심의 범위를 자신으로 한정되어 생각하는지, 자신을 포함하여 더 넓히는지에 따라서 테레사 수녀나 히틀러가 된다고 보는 것이죠. 후지쯔의 실패를 성과주의의 실패로 보지 않는 것도 이런 이유입니다. 후지쯔가 실패를 한 것은 구성원들의 이기심이 자신뿐만 아니라 조직에게도 이득이 되도록 정교하게 세팅하지 않고 어중간하게 타협을 한 것에 있습니다. 결국 구성원들은 자신만 생각해서 조직을 망쳐버린 데에 잘못이 있었고, 보다 근본적으로는 그들의 이기심을 어떻게 통제할 줄 몰랐던 경영진에게도 잘못이 있는 것이죠. 사람을 변화시키기보다 제도만 새로 도입하면 만사가 해결될 것이라는 순진한 사람들이 꼭 읽어봐야 할 타산지석 실패기록이라는 생각이 드네요. (2006.9.4. 북코치 권윤구) 인상깊은 구절 : 사람이 일을 하는 데는 여러 가지 이유가 있다. 기업 내로 한정하여 어떻게 ‘의욕=동기 부여’가 되는지를 생각하면 그 이유에는 두 가지가 있다. ‘강등에 대한 공포’와 ‘승진에 대한 기대’. 후지쯔 성과주의의 결함을 들자면 끝도 없겠지만 무엇보다 최대 결함은 ‘강등제도’가 없었다는 것이다. 성과급이라는 포상[賞]만 있고 강등[罰]이 없으면 인간은 어떻게 될까? 만약 인간의 본질이 ‘선’이 아니라 ‘악’이라면 틀림없이 게을러질 것이다. 이미 출세를 포기했지만 그런대로 상당한 직위에 오른 직원들, 30대부터 50대에 이르는 이 사람들은 무리해서 높은 평가를 받으려고도, 강등을 인정하려고도 하지 않았다. 그러니 이 불안 요소가 해결되자 그들은 안일한 나날들을 다시 보낼 수 있게 되었다. |