회의문화 정착을 위하여 몇 권의 책을 구입하여 읽어보게 되었다. 그 중에 하나의 책이 '위대한 회의'라는 책이다. 회의를 잘 하자는 것이 말은 쉽지만 실행은 어려운 일이다. 회의를 주관하는 사람도 그렇지만 참가자 모두 견해의 차이를 줄이고 입장의 차이를 인정하는 것이 첫 번째 걸음이기 때문이다.

과연 위대한 회의의 비결은 무엇인가? 이 책을 통하여 영감을 얻었다. 읽으면서 기억에 남는 내용들이며 최소한 이것은 꼭 지켜야 하지 않을까라는 결심이 듭니다.

P64 종이에 메모한 다음 발표할 것
"메모를 한 다음에 발표하면 어떤 장점이 있을까요?"라고 물었다.
샨티는 "정리할 수 있다는 점입니다."라고 대답했다.
하워드는 샨티의 옆자리에 앉은 제니퍼에게도 물었다.
"제니퍼 씨는 어떻게 생각합니까?"
"발표할 때 시간이 절약된다는 점입니다."
하워드는 우리 모두에게 이런 식으로 대답을 유도했다. 그러고는 "한 가지 더 중요한 장점이 있습니다. 다름 아닌 자신의 생각을 메모하면 다른 사람의 의견에 휘둘리지 않는다는 점입니다."라고 말했다.

P72 문제를 '어떻게 하면...'으로 바꿔놓는다.
여기서 잠시, 내가 훗날 시부야에서 급성장 중인 어느 회사를 지도했을 때의 이야기를 옮겨보겠다.

그 회사에는 무뚝뚝한 표정을 가진 총무부장이 있었다. 그는 나를 비꼬듯 쳐다보면서 "우리의 가장 큰 문제는 회사가 재미없다는 겁니다,"라고 말했다. 나는 하워드가 우리에게 가르쳐준 것처럼 "그럼 그것을 '어떻게 하면...'
의 형태의 직문으로 바꿔보세요"라고 말했다. 그러자 그는 이렇게 대답했다.
"어떻게 하면 회사가 재미있어질까요?"
나는 그에게 다시 물었다.
"문제를 의문형으로 바꾸니까 무엇이 변했습니까?
아마도 그는 회사가 재미없는 이유를 설명하는 일에는 도가 텃을 것이다. 그러나 '어떻게 하면....'이라는 질문으로 자신의 생각을 바꾼 결과, 난생 처음 그것에 대한 대답을 생각하게 되었다.

P76 말하지 못하는 문제를 말한다.
"말하지 못한 문제, 말할 수 없는 문제, 말하면 안 될 것 같은 문제는 무엇일까요?" "말하지 못하는 문제라고?" 정말로 대답하기 어려운 질문이다. 내 마음 속을 들여다보니 '현행 제품은 팔리지 않는 것이 아니라. 제품 자체가 골칫덩어리다'라는 속사정이 드러났다. 그러나 이것도 '어떻게 하면 굉장한 제품을 만들 수 있을까?"라는 말로 바꿀 수 있았다.

P90 목표달성을 위해 무엇을 할 것인가
조직도가 완성되자 하워드는 "누가 어느 부문을 담당하면 가장 효과적으로 목표를 달성할 수 있을까요?"라고 질문했다.
솔직히 나에게는 약간 거북한 질문이었다. 현재 기술을 담당하는 내가 세상에서 그것을 가장 좋아하거나 능숙하다는 의미는 결코 아니며, 또 나는 가능하다면 제품설계와 마케팅에 관여하고 싶은 생각이 굴뚝같았다. 그는 '누가 어느 부문을 담당하고 싶은가?'가 아니라 '누가 어느 부문을 담당하면 가장 효과적일까?'라는
질문을 하고 있었다.

P111 '집단어프로치형'의 사용법
A.우선순위를 바탕으로 회의 시간이 허락하는 범위 내에서 다음 단계로 넘어간다.
B.회의 종료 10분 전이 되면 남은 문제를 누가 언제까지 해결할지 또는 방치해 둘 것인지를 합의한다.

P145 우선 자신의 경영의사를 결정하라.
'달성하고 싶은 것은 무엇인가?'라는 질문은 당신의 의사를 묻는 질문이기도 하고, 또 '무엇이 가능한가'라는 당신의 상상력에 대한 도전이다. 이에 대한 대답은 5초 이내에 적도록 유도한다.
단 5초 안에 적든 1주일을 고민해서 적든 대답의 86%는 동일한 것이다. 일단 적은 다음에 생각하라. 나중에 더 좋은 대답이 나온다면 그때 다시 바꾸면 된다. 출발 총소리는 이미 울렸다.