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시장의 의미를 새롭게 부각시켜 보여주는 책이라 할 수 있다.
시장은 살아 움직이며 부단히도 변화한다.
어제까지 잘 되던 사업이 오늘 안 될 수도 있으며, 어제까지 신기술이 어느 하루 아침에 구기술로 전락하기도 한다.
시장의 지배력을 의미하는 market share 역시 혁신을 통한 첫 기술개발자가 항상 최고, 최대를 점하는 것은 절대로 아닌 것이 현대의 모습이다.
미래는 빨리 블루오션에 도착해서 경계하지 않고 안주하는 사람보다, 뒤에 뛰어들었지만
확실한 공략포인트를 가지고 시장을 지배해 가며 후발주자의 추격을 따돌리는 사람이다.
시장 창조보다 그 시장을 키우고 장악하는 데서 기업이 살아남을 수 있는 수익을 창출할 수 있기 때문이다.
블루오션은 그 시장 발견에 주안점을 두고 나아갈 방향을 제시하였다.
그러나 우리가 경험한 몇 년전의 벤처 신화들을 보면 신기술이 그들이 사업계획서에 펼쳐놓은 것처럼 지대한 매출향상이나 대박을 모두 터트리지 못했다.
제록스가 2위 업체인 캐논의 시장에서의 우월적 지위를 인정하고 다시 그들을 벤치마킹한 사례를 떠올려 본다. 그래서 제록스는 살아남을 수 있었다.
생각해보면 치열한 생존경쟁에서 자존심이나 개인적인 호, 불호를 가지고 기업의 방향을 결정할 것은 아닐 것이다.
그러한 의미에서 블루오션을 창조할 수 있는 힘도 있고, 그것을 지키고 장악하며 계속 그 파이를 키워나갈 수 있는 business development 능력을 겸비하고 있는 업체가 미래 살아남는 것을 의미한다.
트렌드를 읽으며, 시장에서 경쟁자의 움직임과 동향을 파악하고, 가격변동과 무엇보다 중요한 고객의 수요욕구, needs를 계속 놓치지 않아야함을 콘스탄티노스와 폴은 이야기하고 있는 것이다.
매일 매일을 그 노력속에 보내는 조직과 비전 선포만 해놓고 키잡이, 조타수 모두 낚시질만 하고 있는 조직은 목적지에서 명암이 갈릴 것이다.
시장 장악력에 대한 확고한 신념을 다시 세워본다. 그리고 그 전략을 매일 세우고 실천해야겠다. [인상깊은구절] p.232 2등에는 두 가지 유형이 있다. 첫번째 유형은 선발 기업이 들어간 직후에 시장에 도착한 재빠른 2등으로서 지배적 디자인을 만들고 적극적인 마케팅을 펼쳐 시장의 지배권을 장악한다. 재빠른 2등은 대중시장을 장악함으로써 선발기업으로서의 이점을 누리게 된다. 두 번째 유형은 느린 2등으로서 무임승차자나 모방자라 불리며, 1등과 경쟁하기 보다는 공존하면서 틈새시장을 파고들기 위해 애쓴다. 재빠른 2등은 지배적 디자인을 포착, 성장시킨다 재빠른 2등은 지배적 디자인을 시장에 최초로 내놓았다는 의미에서만 선발 기업이 될 수 있다. 즉 재빠른 2등 전략에서 핵심은 타이밍으로서 시장이 충분히 준비가 된 적절한 시점에 지배적 디자인을 내놓아야 하는 것이다. 그런데 그 타이밍을 예측하는 것은 쉽지 않으므로 혁신 속도의 지체, 제품의 타당성에 대한 인식 성장, 보완재 생산자 들의 출현 등의 세가지 지침을 참고로 한다. 재빠른 2등이 누리는 선발 기업의 이점은 네 가지가 있다. 첫째, 진입 장벽을 침으로써 후발 주자의 시장 진입을 방해한다. 둘째, 전환비용을 높임으로써 후발기업의 시장을 축소시킨다. 셋째. 네트워크 효과를 발생시켜 대체 제품의 개발을 제한한다. 넷째, 자원에 대한 통제력으로 비용상의 이점을 창출한다. 재빠른 2등은 선발 기업이 치러야 하는 세 가지 비용을 피할 수 있다. 첫번째는 새로운 시장이 성장하기 위해서는 인프라를 필요하는데 이때 드는 시장 창출의 비용이다. 두번째는 새로운 기술적인 위험과 시장 생성 가능성의 위험, 그리고 다른 기업에 의해 선점당할 위험 등 위험에 관련된 비용이다. 세번째는 개발 시간에 따른 비용이다. 신기술을 개발할 때는 개발 시간이 짧을수록 비용은 늘어나는 시간, 비용 상쇄 효과가 발생한다. 이는 급히 시행되는 프로젝트가 늘 비효율적이기 때문에 일어나는 현상이다. 재빠른 2등이 진정 성공하기 위해서는 게임의 규칙을 깨고 전략적인 혁신을 해야 한다. 지배적 디자인이 이미 출현했고 게임의 규칙이 확립된 시장에 진입하기란 정말 힘든 일이다. 그런 상황에서 시장점유율이 바뀌고 기업의 운명이 달라지는 일은 후발주자가 업계에 통용되는 게임의 규칙을 바꾸어버리는 전략을 도입할 때만 일어난다. |
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제목부터 참 의아했다. |
| 재미있는 주제를 다루고 있으면서 중요한 책이라고 할 수 있습니다. 이 책을 처음 접하게 되면 '경쟁이 없는 새로운 시장을 창출하라'는 블루오션 전략에 반론을 제기하는 것처럼 느낄 수도 있지만 그것은 전적으로 오해입니다. 역자의 글을 읽어봐도 블루오션 전략의 잘못을 지적한 게 아니라 블루오션 전략을 읽은 독자들의 (혹시나 있을지 모르는) 오해를 바로잡을 수 있는 책이라고 할 수 있습니다. 블루오션 전략의 핵심은 가치는 올리되 비용을 낮추어 대중시장을 '단숨에' 장악하고 진입장벽을 구축하는 것입니다. 지금까지 이율배반적인 부분을 동시에 수행한다는 점에서 그렇게 쉬운 일은 아닌데 어느 하나라도 헛점이 드러나면 그 곳으로 다른 경쟁자가 뛰어들 여지를 주게 되는 셈이지요. 이 책이 얘기하는 '재빠른 2등'은 '지배적 디자인'으로 '시장을 통합'하여 전체 시장을 장악하는 기업을 얘기하고 있습니다. 이미 시장을 지배하고 있는 1등을 인정하고 틈새를 노리는 모방전략과는 또다른 전략이라고 보시면 됩니다. 시장이 창출만 되었지 어느 누구도 주도권을 잡지 못하고 기술 경쟁을 하고 있을 때 지배적 디자인을 제시하고 선두로 치고 올라가 1등이 된다는 개념을 말하고 있으며 초기 진입자가 최초의 시장 지배자가 될 확률은 (통념과 달리) 그리 높지 않다고 하는 점이 재미있는 점이라고 할 수 있습니다. 몇달 전 한 경영독서모임에서 리스크를 안고 시장 창출하는 것이 과연 수지타산이 맞는 것인가, 오히려 누군가가 창출한 시장을 재빨리 장악하는 것이 더 성공확률이 높지 않는가라는 주장을 하면서 운영자님이랑 토론했던 기억이 아네요. 이 책을 먼저 읽고 갔으면 훨씬 재미있게 토론이 되었을 것같다는 생각을 해봅니다. 정리하죠. 이 책은 블루오션 전략의 카운터가 아니라 서포터입니다. 블루오션 전략과 (피터 드러커의) 미래사회를 이끌어가는 기업가정신을 재미있게 읽으신 분이라면 앞의 책들이 설명을 미진하게 넘어간 부분을 충실히 각주를 달아 설명하고 있는 이 책을 매력적으로 느끼실 것으로 예상됩니다. (2005.12.25) 인상깊은 구절 : 새로운 시장의 개척과 관련된 또 하나의 잘못된 신화는 안정된 기존의 대기업이 시장을 창조하기 위해서는 작은 신생 기업의 창의성과 도전정신을 배워야 한다는 것이다. 그러나 이것은 그다지 유익한 조언이 아닐뿐더러 오히려 해가 되는 조언이다. 새로운 시장을 개척하는 데 필요한 능력 및 태도는 시장을 키우고 통합하는 데 필요한 능력 및 태도와 다를 뿐만 아니라 충돌하기까지 한다. (따라서) 그런 조언을 실행에 옮기는 일은 매우 어려운 일이며, 대부분은 시도조차 하지 않는 것이 더 바람직하다. |
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이책을 읽고 나서 느낀 것은 저자는 신시장의 형성 과정과 중소기업, 대기업의 상반된 장단점을 잘 파악하고 있다는 것이며 대체적인 느낌은 중소기업보다 안정된 기반을 가진 대기업을 위한 책이라는 것이다. 중소기업과 대기업은 성격 및 조직의 운용 효율이 다르므로 대기업은 시작의 개척보다는 개척된 시장을 보편화 시키는 지배적 디자인을 만들어 사회적 네트 워크를 구성하는 데 더 집중해야 한다고 주장한다.
생각보다 책 두께가 그리 두껍지 않아 부담 없이 읽을 수 있었고 첫 장부터 마지막 장까지 아주 논리적으로 군더더기 없이 심플하게 독자를 이끌어가며, 신제품이 시장에 출시되고 소비자들의 반응을 얻어 사회적 Network를 형성하고 정착되는 과정을 간단명료하게 잘 설명하고 있다.
신시장을 발생 및 성숙과정을 창작산업과 같은 맥락에서 보아 창작을 하는 전문그룹과 창작된 작품을 상품화 하여 파는 영화사와 배급사를 중소기업과 대기업의 성격에 비추어 이야기를 전개하는 것과, 대기업의 적절한 시장 접근 시점은 지배적 디자인의 형성 시점에 들어가서 형성을 시키며 후발 주자들이 접근하기 어렵도록 진입 장벽을 치는 것이라는 것에 공감한다.
재빠른 2등 전략은 업계의 표준이 되는 지배적 디자인이 출현하는 타이밍을 알아차리고 최적의 시점에 시장에 진입, 지배적 디자인의 등장에 참여함으로서 실질적인 선도기업이 되는 전략이다.
이 책은 새로운 시장을 개척하는 것이 기업이 계속 해서 생존하고 성장하기 위한 최선의 방법이라고 생각하던 사회의 기존 관념을 깨는 책이다. 이 책에서는 시장을 개척하는 기업보다 개척된 시장을 적절한 시점에 진입하여 우위를 점하는 것이 진정한 기업을 성장을 위한 방법이라고 한다. [인상깊은구절] 시장을 지배하는 기업은 맨 처음 시장에 들어간 기업이 아니다. 신시장을 지배하기 위한 핵심 성공 요인은 “빨리 움직이는 것”이 아니라 “ 적절한 시점에 움직이는 것이다” 그리고 적절한 시점이 맨 먼저인 경우는 극히 드물다. 신시장을 들어가 진정한 마켓리더가 되기 위해서는 움직여야 할 최적의 타이밍을 찾아내야 한다. 우리는 이것을 재빠른 2등 전략이라고 부른다. |
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Fase second...
사업을 시작하면서 초창기에 제일 앞서 시작하는 것보다 재빠른 2등이 되어 신시장
의 창조와 지배를 위한 최적의 전략의 세우라...
우리 모두 최초가 되는 것이 중요하다는 이점에 사로잡혀 있으나 이 책에선 그완 좀
다른 무언가의 메시지를 전해준다...
''용의 꼬리가 되기보다 뱀의 머리가 되는 것이 낫다...''
무언가를 시작해서는 초창기에 어떻게 시작하고 최초가 되는 것이 기회를 선점한다
는 사고를 아직 지울 수는 없다.
그리고 2등보단 1등이 더욱 인정받는 우리 사회...
그런 우리 사회에 저자는 보다 색다른 메시지를 전해준다.
시대적으로 이슈가 되고 있는 것이 ''블루오션''과 함께 ''새로운 것을 발견하는 창의
성, 독창성'' 등 보다 남보다 빠르고 색다른 전략으로 시장을 선점하고 기회를 잡는것
이 모두가 생각하는 성공의 길이다.
허나 저자는 보다 시장에서 후발 기업들이 성공하는 사례를 조사하면서 나름대로 균
형적인 시각으로 다시금 기업을 재조명 할 필요성이 있다고 주장한다.
선두에 서게되면 안게 되는 위험부담과 함께 최초의 위험성...
어쩌면 늘 성공을 꿈꾸면서도 최초를 시도하지 못하는 우리의 단점이 여기 있는 것
이 아닌가 생각을 해본다.
최초가 반드시 성공하는 것도 아니고 재빠른 2등이 반드시 성공한다고도 보장할 수
없는 것이 기업경영...
기업 경영이든 인생이든 반드시 완벽한 해답은 없다.
모든 이론과 주장들은 나름대로의 의미와 함께 반드시 한계는 있는 법...
그 한계를 극복하고 도전하며 보다 새로운 것을 창조해내는 것이 인간의 능력이 아닌
가 이 책을 보며 색다른 생각들이 나의 머리속을 파고든다...
균형감각... 늘 한 쪽으로 치우치지 않고 생각하는 적절한 균형감각...
그 것의 중요성을 더욱 느끼게 되는 책이다.
나만의 균형감각... 글로벌 마인드, 경쟁력을 키우자... [인상깊은구절] 패러다임은 과학자와 기술자들의 세계에서 벌어지는 모든 일에 영향을 미친다. 패러다임은 공동의 지식이나 목표, 기대가 무엇인지를 규정하는데, 이는 관련 분야 의 과학자나 기술자들에게 행동의 방향성을 제시한다. 패러다임은 공통된 가치관과 목표를 갖는 커뮤니티를 만들어낸다. 이는 독립적으로 활동하는 다양한 과학자나 기술자들의 노력을 결집시키는 효과를 낳는다. |
| 신시장을 지배하는 재빠른 2등전략이라는 제목에서 알 수 있는 것 처럼 이 책은 시장을 개척하지는 못했지만 1등 기업보다 더 많은 수익을 올리는 기업에 대한 이야기를 하고 있다. 처음에 이 책을 읽기 전에 뻔한 이야기가 아닐까 내심 걱정했다. 사실, 새로운 가치나 시장을 개척하는 기업보다 뒤늦게 더 철저한 준비를 해서 시장에 뛰어든 기업이 성공하는 사례를 많이 보아 왔기때문이다. 이 책에서도 그런 기업의 예를 제시하고 그런 이유를 이야기 하고 있다. 만약 이 책이 단순히 그런 기업(2등기업)의 성공신화를 나열하는 수준에서 그쳤다면 나의 우려가 그대로 들어맞게 되었을 것이다. 하지만, 이 책은 그런 2등 기업의 성공 이야기만을 담은 책이 절대 아니다. 오히려, 1등이냐, 2등이냐가 중요한 것이 아니라 기업이 시장에서 성장하는 과정과 새로운 시장에서 기업들이 벌이는 경쟁과정 등을 심도있게 다루고 있다. 여기서 우리는 기업이 시장에서 살아남는 법을 배울 수 있고, 기업이 추구해야 할 목표가 무엇인지도 생각해 볼 수 있다고 본다. 내가 만약 장사를 한다면, 어떻게 준비를 해야 하는지를 이 책을 통해서 생각해 볼 수 있다. 대기업에 맞는 전략은 무엇이고 중소기업이나 소자본 기업에 맞는 전략을 무엇인지.. 잘 이야기 하고 있다. 저자는 2등전략 중에서도 재빠른 2등이 되라고 한다. 새로운 기술을 가지고 시장에 최초로 들어온 1등기업을 이기기 위해서는 1등기업의 기술을 어느정도 따라잡으면서도 제품설계나 유통계획 등의 적절한 마케팅으로 승부를 해야 한다고 이야기 한다. 오히려 2등은 새로운 기술이 없이도 1등을 따라 잡을 수 있을지도 모른다. 나는 이런 생각을 해 보았다. 그렇다면 과연 1등기업은 어떻게 해야 할까? 먼저 기술을 개발했음에도 뒤늦게 들어온 기업에 주도권을 빼앗기기 않기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가? 바로 2등기업이 재빠르게 취해야 할 행동을 1등기업은 자기들이 시장에 나오기 전에 미리 알고 준비해서 1등기업이 다 해버리는 것이다... 이 책은 그런면에서 1등기업이 1등자리 안놓치기라고 바꾸어도 될 것같다. 기업이 잘되고 있을때 사업을 확장할 것인가? 고민하는 사장이 많을 것 같다. 이제 막 시장에 뛰어든 사람들, 뛰어들 사람들도 많을 것이다. 그런 사람들에게 이 책은 좋은 참고서가 될 수 있으리라 생각한다. |
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Fest Second라는 제목을 보고 나름대로의 상상을 해 보았다. 제목이 말하는 의미가 무엇일까? 남들이 만들어 놓은 제품을 빨리 따라 만드는 것을 말하는 것이 아닐까? 늘 2등만 선택하는 전략이 아닐까? 일부는 이 책에서 언급하는 내용과 유사하지만, 이 책에서 다루고 있는 내용은 새로운 기술이 있을 때, 그 기술을 어떻게 시장에서 활용해야 Market의 Pie를 많이 차지할 수 있을 것인가의 이야기를 하고 있다. 책에서는 혁신을 4가지로 정의한다. Incremental/major/Strategic/Radical Innovation이 그것이다. 그런데 이 중에서 새로운 시장을 만들어내는 것은 Radical Innovation이라고 한다. 그리고 이것은 수요자의 needs에 의해서 발생하는 Incremental Innovation과 다르게, 공급자에 needs에 의해서 만들어 진다고 한다. Incremental Innovation을 추구하는 기업과 Radical Innovation을 추구하는 기업은 가지고 있는 속성이 다르기 때문에 공존하는데 상당한 어려움이 있다고 한다. 특히 기존의 시장을 점유하고 있는 대기업의 경우에는 시장을 개척하는 Radical Innovation에 초점을 맞추는 것 보다는 통합하고 육성하는 곳에 Focusing을 맞추어야 한다고 저자는 주장한다. 그렇다면 기존의 대기업은 새로운 기술을 개발하지 않고, 남들이 뭘 만드는지 잘 보고만 있으면 된다는 말인가? 남들이 어렵게 만들어 놓은 것을 날름 먹어서 사업을 확장한다고 생각하면 약삭빠른 모습으로 비추어질 수도 있다. 하지만 전략적인 측면에서 강점에 초점을 맞추어서 활동해야 한다는 것을 이 책은 강조한다고 보여진다.. 란체스터 전략(Lanchester Strategy)에서도 전력이 약할 때는 개별전으로 가야하고 우세할 때는 총력전으로 승부를 걸어야 한다고 한다는 것과 책의 내용이 일맥상통한다고 보여진다. 개척자들은 대기업이 전력을 기울일 수 없는 곳에서 Radical Innovation을 이루는데 초점을 맞추고, 대기업은 수요자의 needs에 맞추어서 소비자를 공략할 수 있다면 그것이 바로 Win-win이라는 것이다. 단, Fast Second 전략을 취하는 기업의 경우에는 언제 Radical Innovation을 흡수하여 시장에 들어가지를 결정할 수 있는 능력이 있어야 한다. 위에서 언급한 근본적 혁신(Radical Innovation), 적절한 Timing만 가지고 시장을 장악하기에는 아직 부족한 것이 있다. 틈새시장을 대중시장으로 확장하기 위해서 초기 시장을 통합해야 하는데, 여기에 필요한 것이 지배적 디자인이다. 지배적 디자인은 새로운 제품 인프라에 대한 투자를 촉진하고, 규모의 경제를 이루어 생산의 효율을 높일 수 있다고 한다. 결국 시장을 창조하는 전략과 시장을 통합하는 전략은 다른 것이라는 것이다. 전략이 다르기 때문에 한 기업에서 양쪽을 모두 처리하려고 하면 갈등이 생긴다고 한다. 따라서 책에서는 양쪽 전략의 특성을 설명하고, Fast Second의 특성을 가지고 있는 기업에게 어떻게하면 시장을 통합하는 전략을 잘 사용할 수 있는지 소개 하고 있다. 대기업에서 마케팅을 담당하는 사람이라면 5장에서 소개되는 통합하는 리더의 조건을 업무에 활용할 가치가 있다고 생각된다. 7장에서는 일단 시장을 통합했다면, 지속적으로 유지할 수 있는 전략도 소개되고 있다. 최근에 일어나고 있는 Outsourcing의 활성화가 Fast Second에서 말하는 내용과 그 맥을 같이 하고 있다고 생각한다. 시장을 통합하는 곳에서 일을 하고 있는 사람은 생산과 소비를 변화 시킬 기술을 볼 수 있는 안목과 어느 시점에 그 기술을 활용해야 하는지에 대한 감각 그리고 시장을 통합하기 위해 어떤 디자인을 사용해야 할 것인지를 기획할 수 있는 능력이 있어야 다. 결국은 지식을 빠르게 처리하고 Trend를 읽어낼 수 있는 능력이 우리에게는 필요하다는 것을 알려주는 책이었다. |
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글로벌화로 국경이 무색해져 경제전쟁이 국가간에서 기업간으로 확대되면서
경쟁은 점점 치열해 지고 있다. 이런 시기에 기존의 과열경쟁을 레드오션이라고
정의하면서 경쟁이 없는 새로운 시장 블루오션을 창출하라는 "블루오션 전략"이 출간
되면서 많은 각광을 받았다.
하지만 찬사와 더불어서 그 한계를 지적하며 반대급부도 만만치 않게 나오는 것도
사실이다. 블루오션을 창출한다는 것은 많은 비용과 Risk를 가지고 있어 누구나 할
수 있는 것은 아니기 때문이다. 이에 저자는 ''재빠른 2등 전략''을 그 해법으로 제시하
고 있다. 저자는 우선 전례를 통해 혁신 기업이 신시장을 창출은 하지만 지배하지는
못하였으며, 또한 그 시장을 완성한 것은 거의 후발주자 즉 마켓리더이었다고 하면
서, 마켓리더가 되는 전략을 제시한다.
마켓리더가 되기 위한 전략으로는 첫째. 제품의 속성에 대한 차별화, 둘째 밴드웨건
효과 촉진, 셋째 소비자와의 신뢰, 넷째 신속한 유통망 구축, 다섯째. 보완재를 통한
시장의 확대를 이야기하고 있으며 이를 통해 시장을 통합하여 이끌어야 한다고 제시
한다.
간단히 이야기 하면 트렌드를 읽으며, 시장에서 경쟁자의 움직임과 동향을 파악하
고, 가격변동과 고객의 수요욕구, needs를 지속적으로 관찰하여 움직여야 할 최적
의 타이밍을 찾아내야만 한다는 것이다.
신기술의 Risk는 그 것이 불안하기 때문이다. 최적의 타이밍은 그 불안한 기술이 안
정되고 또한 그때 나타나는 소비자의 불만 요소를 만족할 수 있도록 하여야 하며, 새
로운 요구와 컨버전스를 시틸 수 있어야 한다는 생각이 든다. 처음에는 2등 전략이 왠
지 선발 소기업의 신 기술을 가로채는 대기업의 모습이 보이는 것 같아 거부감을 가
지고 있었던 것도 사실이다.
거대한 유통망, 정보력, 마케팅 능력과 빠른 자금의 동원 능력이 없으면 마켓리더가
되는 것이 불가능하기 때문이다.
하지만 최근의 트랜드로 나오는 "퍼플전략"이라는 것을 생각해 볼 경우에는 검증된
기술을 다른 요소와 컨버전스를 이루어 그 효과를 확대할 수 있다는 것에 성장의 가
능성을 볼 수 있었던 것도 사실이며 어쨋든 블루오션보다는 여러면에서 경제적이며
안정적인 것도 사실이다.
직장생활을 하면서 블루오션 창출의 어려움을 잘 알고 있기에 더 가슴에 와 닿는 것
같다.
이 책은 ''블루오션전략''을 읽고 잘 이해가 되지 않는 사람에게 꼭 권하고 싶다.
쉽게 이해되지 않는 부분은 이 책을 읽으면서 자연스럽게 비교되며 이해가 쉬워진
다.
물론 그 반대도 효과적이다. [인상깊은구절] 새로운 시장의 개척과 관련된 또 하나의 잘못된 신화는 안정된 기존의 대기업이 시장 을 창조하기 위해서는 작은 신생 기업의 창의성과 도전정신을 배워야 한다는 것이 다. 그러나 이것은 그다지 유익한 조언이 아닐뿐더러 오히려 해가 되는 조언이다 |
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대부분의 기업들이 새로운 시장에 맨 먼저 진입한 기업은 최초 진입자의 이점과 확실한 경쟁우위를 누릴 수 있다고 믿어왔다. 따라서 새로운 시장을 개척하는 것이야말로 기업이 계속해서 생존하고 성장하기 위한 최선의 전략이라고 생각해 왔지만, 신시장을 지배하는 기업이 맨 먼저 시장에 들어간 기업이 아니다. 신시장을 지배하기 위한 핵심 성공 요인은 ‘빨리 움직이는 것’이 아니라 ‘적절한 시점에 움직이는 것’이다. 그리고 적절한 시점이 맨 먼저인 경우는 극히 드물다. 신시장에 들어가 진정한 마켓 리더가 되기 위해서는 움직여야 할 최적의 타이밍을 찾아내야만 한다. 우리는 이것을 ‘재빠른 2등 전략’이라고 부른다. 이러한 재빠른 2등전략을 통해 이미 성공을 거둔 여러 마켓 리더들의 사례를 보여주고 현장에서 실천할 수 있는 내용을 담았다. 만약에 먼저 불루오션전략을 읽었다면 이 책이 좀더 가슴에 와 닿았지 않았을까 하는 생각이 든다. 이 책을 읽으면서도 저자가 프롤로그에서도 말했듯이 사업의 쇠퇴기를 맞이하고 있는 기업이나, 막 새롭게 진입한 시장에서 고전을 못하는 기업과 업계에서 리더의 자리를 차지하고 있지만 새로운 경쟁자들의 도전 때문에 전략적 혁신이 필요한 기업에게 구체적인 방향을 제시한다고 했듯이 대다수의 일반 직장인에게는 별로 도움이 되지 못할 것이라는 개인적인 생각이다. 물론 나름대로 제시된 내용중에서 개인에게 적용시킬수 있는 것도 있었다는 생각이다. 예로 “근본적 혁신은 소비자와 생산자 모두에게 파괴적”이라는 내용과 “개척자와 통합자는 서로 다른 능력을 갖고 있다”라는 내용일 것이다. 이러한 예를 개인에게 적용시켜 전혀 생각지 못했전 기존의 생각들을 거꾸로 생각하고 바꿀수 있는 최소한의 문제를 제시했다는것에 힘들게 읽은 보람이 있다고 생각된다. [인상깊은구절] * 개척자와 통합자는 서로 다른 능력을 갖고 있다 새로운 시장을 개척하는 기업의 능력과 태도는 시장을 통합하는 기업의 그것과 근본적으로 다르다. 개척자들의 특징은 젊고 분주하며 과학기술과 독특함에 열광한다. 반면 통합자들은 적절한 시점에 시장에 진입하는 데 강하고, 획기적인 기술 개발보다 돈을 버는 데에 관심이 많다. 개척자와 통합자로서 필요한 능력과 태도가 서로 다르다는 것은 한 기업이 동시에 시장의 개척자이자 통합자가 되는 것이 어렵다는 점을 의미한다.(148쪽) * 2등에는 두 가지 유형이 있다 첫번째 유형은 선발 기업이 들어간 직후에 시장에 도착한 재빠른 2등으로서 지배적 디자인을 만들고 적극적인 마케팅을 펼쳐 시장의 지배권을 장악한다. 재빠른 2등은 대중시장을 장악함으로써선발 기업으로서의 이점을 누리게 된다. 두번째 유형은 느린 2등으로서무임 승차나 모방자라 불리며, 1등과 경쟁하기보다는 공존하면서 틈새시장을 파고들기 위해 애쓴다.(232쪽) |
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이 책의 내용
마이크로소프트나 IBM 같은 세계적으로 성공을 거두고 있는 기업의 예를 들어 특정 분야에서 리딩 기업의 위치에 서려면 블루오션을 개척해야 한다는 기존의 생각에 도전하고 있는 책이다. 역사적으로 새로운 분야를 개척한 기업보다는 재빠르게 그 분야에 진입한 2등 전략이 더 효과를 거두고 있다는 사실을 밝히고 있다.
현재 많이 개선되고 있다고는 하지만 대기업은 그 조직의 특성상 작은 기업에 비해 기존의 사업 분야에서 독립된 혁신적인 사업 모델을 시작하기는 힘들다.
저자의 말처럼 혁신적인 신상품을 만드는 역할을 중소기업에 넘기고 재빠른 2등 전략으로 새로운 시장에 진입하여 풍부한 자금력과 조직력을 바탕으로 지배적인 시장구조를 유지하는 것이 오히려 더 효율적이다.
기존의 통념을 깬 신선한 책이다.
나의 생각
이번 겨울에 친구 한 명과 인터넷 교육 사업에 관한 아이다어가 있어서 몇 군데의 회사와 접촉해 보았다. 조건은 우리가 무조건 사장을 해야 되고 자금과 인원을 보조해 줘야 한다는 것이었다. 조건이 문제인지 아이디어가 문제인지 아직 연락은 한 군데에서도 받지 못했다.
우리 스스로도 이 사업을 시작할 수는 있었는데 가장 걱정되는 것은 우리가 대충 만들어 놓고 시작하면 자금을 가진 기존의 대기업이 우리의 자리를 차지하고 우리의 아이디어를 빼앗길 거라는 우려였다.
이 책에 우리가 느끼고 경험했던 것들이 자세하게 쓰여 있어서 내심 놀랐다.
질문은 정말 강한 힘을 가졌다고 생각한다.
블루 오션을 개척할 것인가? 아니면 지배할 것인가?
나는 블루 오션을 지배하는 쪽을 택할 것이다.
아이디어가 어디에서 나왔는지는 중요하지 않다.
중요한 것은 우리가 그 아이디어를 채택했다는 것이다. [인상깊은구절] 혁신적인 시장 진출을 고려하고 있는 기존 기업에게 최적의 전략은 재빠른 2등 전략이다. 적시에 움직이고 대중 시장의 개발을 도움으로써 선발기업의 이점을 만들어낼 수 있다. 재빠른 2등은 지배적 디자인이 나타날 때까지 기다리지 않는다. 그들은 지배적 디자인과 동시에 시장에 진입할 수 있도록 타이밍을 맞추며 승자가 될 제품에 적극적으로 개입한다. |