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얼마 전 더글라스 케네디의『더 잡』이라는 소설을 읽었는데, 나는 이 소설이 사이코패스나 소시오패스 연쇄살인범이 등장하는 스릴러보다 훨씬 등골이 서늘하고 긴장감 넘쳤다. 1990년대 중반의 뉴욕 맨해튼이 배경인데, 구조조정, 빅딜, 적대적 M&A, 정리해고, 명예퇴출 등등이 이야기의 거의 대부분을 차지한다. 주인공 네드 앨런은 뛰어난 세일즈맨이지만 의지나 능력에 상관없이 한 번 시작된 추락은 끝도 없이 계속된다. 그러나 네드는 목숨까지 위험한 최악의 위기 상황을 극복하는데, 한마디로 요약하자면 협상 능력이 있었기 때문에 가능한 것이었다. 나는 그래서 이 책은 소설이라기보다는 일종의 자기계발서 같았다. 책 제목은 ‘Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals’으로 하면 어떨까 비즈니스 세계는 그야말로 정글과 같아서 인정사정 없이 무자비하다. 이런 잔혹한 밀림에서 살아남기 위해서 반드시 필요한 덕목 중 하나가 ‘협상 기술’이다. 즉, ‘협상’은 비즈니스맨들에게는 반드시 필요한 것이다. 그러나 넓게 보자면 협상은 관련 업무를 하는 사람들이나 국제정치의 장 등 특별한 전문가들의 영역에서만 이루어지는 게 아니라 일상생활의 모든 영역에서 존재한다. 가령, 엄마와 아이, 운전자와 교통경찰, 소비자와 판매원과 사이에도 협상은 상존한다. 따라서 ‘협상의 기술’을 아는 것은 생존과 직결되는 것이기도 하고, 좀더 윤택하고 풍요롭과 평화로운 삶을 위한 것이기도 하다. 효용 가치라는 측면에서 봤을 때 이런 책을 반드시 읽어야만 하는 이유이다.. ‘3-d Negotiation’이라는 개념은 매우 생소해서 제목만으로는 감을 잡기 어렵지만, ‘Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals’라는 원서의 부제는 이 책의 컨셉이나 주장하는 바를 명료하게 보여준다. 이 책의 저자들은 협상을 세 개의 차원으로 분류한다. 협상의 1차원은 ‘협상장 전술’인데, 우리가 익히 들어온 ‘윈-윈’이라든지 ‘상대의 감정을 움직이는 법’ 같은 협상 기술이 여기에 해당한다. 이 책의 저자들은 이를 사용하기 전에 협상의 2차원의 선행되어야 한다고 주장한다. 협상의 2차원은 ‘협상안 디자인’인데, 당사자 간의 입장 차이를 확인하고 그 차이에 근거해 확실한 이익을 찾고 파이를 키우는 작업을 일컫는다. 이러한 작업이 반드시 선행되어야만 한다. 그런데 이 두 가지 차원은 협상의 3차원, 즉 ‘협상판 설계’를 토대로 진행되어야 한다. 이것이 다른 책들과 구별되는 이 책만의 특별한 주장인데, 3차원 협상에서 강조하는 것은 협상의 단순한 프로세스가 아니라 문제를 다르게 보는 사고법이다. 가령 일상생활에서 누구나 겪었을 법한 한 가지 예를 들어보자. 언니와 동생이 오렌지 하나를 놓고 서로 갖겠다고 다투고 있다. 한참 다투다가 두 사람은 자신들이 진짜로 원하는 게 무엇인지에 대해 이야기를 나누기 시작했다. 알고 보니 언니는 요리하는 데 오렌지 껍질을 쓰고 싶어 했고 동생은 배가 고파서 오렌지를 먹고 싶었던 것이었다. 그래서 언니는 오렌지 껍질을 가져가고 과육은 동생이 차지했다. 이 예에서 오렌지를 차지하기 위해 서로 다투는 것이 협상의 1차원이라면, 각자가 진정으로 원하는 것이 무엇인지 찾아내는 것이 협상의 2차원이다. 그리고 전체적인 상황을 조망하고 이런 과정이 필요하다 판단하여 실행에 옮기는 것이 바로 협상의 3차원이다. 요컨대 ‘윈-윈’보다 중요한 것이 이길 수밖에 없는 판을 짜놓고 회의실에 들어가는 것이다. 화려한 언변이나 스킬에 선행되어야 하는 것이 철저한 사전 준비와 영향력을 최대화하기 위한 전략이다. 협상판이 잘못 짜여져 있고 협상 전략이 잘못되어 있으면 원하는 합의를 얻기 힘들기 때문이다. 최근에 읽은 스튜어트 다이아몬드의『어떻게 원하는 것을 얻는가』와 교차, 병행해 읽으면 얻을 것이 더 많은 것 같다(참고로 말하자면 이 두 책은 라이벌이라 할 수 있는 와튼스쿨 MBA와 하바드 MBA의 대표적인 협상학 커리큘럼을 책으로 만든 것이다). (* 리뷰 보기: 어떻게 원하는 것을 얻는가: 원하는 것을 얻는 협상을 위한 열두 가지 전략) 스튜어트 다이아몬드 책의 원제는 ‘Getting more’이다. 즉 ‘everything’을 얻으려는 게 협상이 아니라 ‘more’을 얻으려는 게 협상이라는 건데, ‘3-d Negotiation’과 ‘Getting more’의 컨셉과 노하우를 합한다면, 토르의 망치처럼 그야말로 가장 파워풀한 도구를 얻게 될 것이다.
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1. 당사자들의 입장 차이가 아닌, 진정한 이익의 조화
2. 누가 옳고 그르냐, 전에 일어난 일에 대해 누가 책임이 있느냐 등의 과거 일이 아닌, 미래의 가능성 3. 애매한 일반화가 아닌, 사실에 입각한 토론 4. 대립각 세우기가 아닌, 공동의 문제 해결
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이 책은 하버드 경영 대학원 교수들이 쓴 협상학 (協商學,negotiation science) 에 관한 저서이다..얼마전에 읽었던 '대화의 절반은 협상이다(안준성)' 는 협상에 대한 국내의 실무적인 이야기와 협상에 대해생활과 밀접한 기초적인 부분을 전달 하였다면 이 책은 협상학에 대한 이론과 심층적인 사례를 통해 협상학에 대해서 구체적으로 전달하고 있으며 전문번역이 잘 되어 있다.. 우리는 다양한 곳에서 협상을 한다.시장에서 물건값을 흥정하는 것도 협상이고 엄마가 밥 안 먹는 아기에게 밥을 잘 먹게 하게끔 햄,소세지,고기 같은 맛있는 것을 주면서 밥을 먹게 만드는 것도 하나의 협상이다.그러한 협상 이외에 이 책에서는 포괄적이고 다양한 협상에 대해서 이야기 하고 있다... 우리가 잘아는 윈-루즈(win-lose),윈-윈(win-win) 을 벗어나서 3차원 협상에 대해서 이야기 하고 있으며 협상판 설계-협상판 디자인-협상판 전술 3단계를 통해서 협상이 무엇이면 어떻게 협상하여야 하는지 이야기 하고 있다... 협상을 하는데 있어서 중요한 것은 내가 원하는 것이 정확히 무엇인지 어떤 것을 얻고자 하는지 제시할 줄 알아야 하는데서 출발하며 그 시점부터 상대방이 원하는 것을 분석하면서 다양한 위험요소들을 체크해 가면서 협상해야 하며 항상 상대방의 입장에서 상황 파악하는 것이 중요하다... 협상판이 잘못 짜여져 있고 협상 전략이 잘못되어 있으면 원하는 합의를 얻기 힘들며 그 예로 록스토어시스템즈 (Lockstore Systems,Inc.) 에서 찾고 있다.록스토어는 미세한 가스 유출 감지 기술을 가지고 있지만 그 기술을 미국에 도입하는데 실패하게 된다..그것이 미국에 도입하지 못한 이유로 록스토어가 협상 상대방의 이익을 고려하지 않은채 '더 싸고 더 빠르고 더 기술이 좋은' 것을 표방하다가 그것을 상대방이 원하지 않는다는 것을 알게 되고 협상이 결렬되게 된다..록스토어의 기술이 미국에 도입되려면 우선 그 시스템으로 인하여 미국의 환경적인 요소 법률적인 요소를 고려해야 하는데 그 기술 도입을 위한 이득보다 더 큰 비용이 든다는 것은 고려 하지 않은 채 협상을 진행 한 것이기 때문이었다.(이해하기 쉽게 설명하자면 미국의 전기는 110V 이고 대한민국은 220V이다.. 220V가 110V 보다 성능이 좋지만 업그레이드를 하기 위해서는 110V에 맞추어져 있는 미국 전역의 모든 모든 전기기기를 교체해야 하므로 성능 업그레이드를 위한 추가 비용이 더 많이 든다.) 미국의 걸프전....미국이 미국의 우방국인 이스라엘 참전에 찬성을 하지 않은 이유는 이스라엘이 걸프전에 참전을 할 경우 이스라엘에 적대적인 다른 중동나라의 협조를 얻지 못할 것이 뻔하기에 우방국인 이스라엘을 취하는 것보다는 이라크를 둘러싼 다른 나라를 취하는 협상 전략을 선택하였다... 작은 것은 버리고 큰 것 취하기....상대방에게는 크게 중요하지 않는 작은 것을 얻으려면 그 사람이 그걸 버릴 수 잇을 정도의 큰 이익을 찾아내서 상대방과 협상을 진행하는 것이 중요하며 그럼으로 인해서 협상의 파이는 점점 더 키워 나갈 수 있다.대지가 확보가 되지 않는 상태에서 큰 건물을 짓기 위해서 주변 땅을 확보해야 하는데 그 과정에서 짜투리 땅을 가진 상대방이 팔기를 거부한다면 그 사람이 그걸 팔 수 있는 그 짜투리 땅을 팔면서 얻을 수 있는 이득보다 더 큰 이득이나 그 사람의 마음을 사로 잡을 수 있는 것을 주는 것도 하나의 협상 전략이며 돈 이외에도 다른 요소들도 같이 병행해서 고려해야 한다... 이 책은 이와 같이 삶 속에서 그리고 넓게는 전쟁이나 다른 나라와의 경제적인 교류나 협력,자원 전쟁 등등에 대해서 구체적이고 상세하게 설명을 하고 있어서 협상학이 무엇인지 처음 접하는 독자라도 이해하기가 쉽게 되어 있다...우리가 사업을 하면서 다양한 협상을 하는데 막연한 협상을 하기보다는 협상학에 대해서 숙지한 이후에 협상을 하면 서로가 원하는 합의를 얻는데 큰 도움이 될 수 있을 것이다.. |
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http://blog.yes24.com/document/7986955
 즐겁게 책을 받고 초반부분은 조금 어렵게 느껴졌지만, 재미나게 읽었다. 특히 뒤로 갈수록 꼭 협상을 위한 것이 아닌 삶의 한 과정속에서의 갈등을 감소시키기 위한 방안으로 다양한 적용 방법이 이해되며, 더 재미나게 읽은 것 같다.
다행히도 우리가 살고 있는 세상은 차이가 다양하며 이를 찾아낼 곳은 무궁무진하다. 그리고 우리가 똑같지 않고 서로 다르기 때문에 파이를 키우고, 공동의 이익을 열어놓고, 동북쪽으로 나아가는 일이 가능하다.-p197 누군가와의 관계속에서 힘이드는 건 차이때문일 것이라 믿었다. 그런데, 생각해보니 이 차이가 우리 삶에 부정적인 영향만을 주지 않는 걸 느꼈다.
나의 가치를 알고, 타인의 가치를 존중하며 살아가는 내가 되고 싶다! |
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회사생활을 하다보면 업무상 협상 내지 협의를 해야 하는 일이 종종 발생한다. 처음 겪는 일은 아니지만, 목적을 이뤄야한다는 심리적인 압박감에 매번 협상의 자리가 부담스러운 것도 사실이다. 고객사나 협력사뿐만 아니라 때로는 동료나 타부서 팀원과의 협력을 위해 부득이하게 협상과 설득이 필요할 때도 많다. 매번 만족스러운 결과를 내는 것도 아니고 간혹 의도하지 않게 상대에게 끌려 다니는 상황도 생긴다. 1차원적 협상은 협상테이블에서의 전술을 의미한다. 따라서 1차원적 협상가들은 협상의 성공을 협상테이블에서의 과정에 한정하게 된다. 이런 제한적 접근 방식은 상대적으로 실패하는 경우도 많을뿐더러 상대편이 유리한 패를 갖고 있을 경우에는 협상 자체가 어려워질 수밖에 없다. 그동안 나름 다양한 협상서적들을 참고해왔음에도 불구하고, 하버드가 20년 동안 축적한 노하우와 사례를 남김없이 담은 협상의 정석이라고 하는 이 책의 소개 글에 하염없이 이끌렸다. 솔직히 책을 수없이 읽는다고 해서 협상 능력이 하루아침에 일취월장하는 것은 아니다. 협상능력 역시 실전 경험이 중요하다. 다만, 실전에서 좀 더 빠르게 적응하며 배우고 응용하려면 사전에 이러한 책들에 담긴 지식들을 머릿속에 넣어놓는 것은 기대이상으로 도움이 된다. |
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필자(서평쓰는 이)는 순간적인 ‘말빨’이 약한 편이다. 그나마 ‘글빨’은 머리 속에 뒤죽박죽 엉켜 있는 생각들을 워드프로세서로 재정리하기 때문에 약간 봐줄만하다. 말빨과 글빨은 생존능력 중의 하나다. 단순한 대인관계에서부터 회사와 직원간의 연봉 협상 등 협상은 윈윈하는 방식으로 하는 것이 이상적이겠다. 하지만 대상과 대상 간에 비교차가 클 경우 ‘갑질’이라는 게 발생할 수도 있다. 협상능력을 길러두는 것은 평상시 운동하는 것만큼 좋을 것이다. 도움을 얻을 수 있는 책을 살피다가 이 책을 보게 되었다.
이 책에 나온 사례는 독자가 열심히 응용하고자 한다면 협상자리에서 이전보다 효과를 거둘 수 있을 것 같다. 사례는 계약이나 금전적인 내용과 관련된 내용이 주를 이루었지만 말이다. 이 책과 별 상관없는 얘기이지만 필자는 이번에도 가족을 설득하는데 실패했다. 일단 그 분야에 전문적이지 못한 상태인 터라 글로도 생각을 표현하기 힘들다. 앞으로 어떤 일이 발생할지 대략 눈에 보이긴 하는데, 마음은 답답하고 필자 자신에게 화가 난다. 뭐 설득과 협상은 다른 얘기 아닌가 할 수도 있지만 말이다. 설득을 하든지 협상을 하든지 간에 어떤 걸 다루게 된다면 그 분야에 대해 잘 알아야 하는 것 같다.
필자 개인적으로는 후반부 쪽이 더 끌렸다. 익숙하지 않는 내용을 보다가 그나마 좀 익숙한 내용이 나와서 그런 것 같다. 결국 협상은 기계와 기계가 아닌 사람과 사람이 하는 것 아니겠는가! 이 책에서 말한 것처럼 감정적인 부분도 잘 활용한다면 협상하는데 소소한 도움이라도 얻을 수 있을 것 같다는 생각이 들었다. |
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협상. Negotiation.
결국 관계의 문제다. 책의 마지막에 저자의 말에서도 그렇듯이 협상이라는 것은 우리의 삶 곳곳에서 일어나는 것이기 때문이다. 부모와 아이들 사이에서도 말이다.
저자의 말 우리는 노사 관계나 사업 개발, 대규모 판매, 조달 업무처럼 협상이 집중적으로 이루어지는 부서 사람들만이 아니라 사실상 모든 관리자가 협상을 알아야 한다고 주장하게 되었다. 내부적인 협상이든 외부적인 협상이든, 공식적 협상이든 비공식적 협상이든, 협상 기술을 핵심적인 기술로서 연마해야 한다. 부분적으로는 이 연구 결과에 기초하여 1990년대 중반에 하버드경영대학원 교수진은 투표를 통해 재무나 마케팅 같은 전통적인 과목과 함께 협상 과목을 MBA의 핵심 교과과정에 필수 과목으로 지정하기로 결정했다. 세계의 경영대학원 중에서는 최초였다.
내가 느끼는 미국이라는 나라는 '결과를 어떻게 만들어야 한다'...고 가르치지 않는다. 하지만 우리나라는 과정보다 결과를 중시하는 교육방식을 따르고 있다. 결과는 항상 나에게 더 유리한 쪽인 것은 확실하며 그렇게 하기 위해 남을 짓밟아서라도 결과를 만들어내야 한다고 가르치는 것이다. 그러나 미국은 이 '협상'이라는 관계의 기본부터 가르친다. 결과를 잘 만들기 위해 더 나아가 서로의 최대한의 이익을 위해 협상해 나가는 기본적인 방법을, 과정을 가르치는 것이다. 물론 50 대 50으로 동일하게 서로에게 득이되는 협상이란 것은 없을 수도 있다. 하지만 40 대 60으로 내가 손해보는 협상이라 하더라도 관계가 주는 이익이 장기적으로 봤을 때는 나에게 더 나은 협상이 될 수 있다고 가르친다.
우리는 이 협상이라는 특별한 학문을 단지 경영대학원에서만 가르치는 경제학의 일부로 여기지말고 삶의 어느 부분에서든 동일하게 적용할 수 있도록 해야 할 것이다. 그렇게 서로의 이익에 대해, 관계에 대해 더 넓게 생각해본다면 좋은 관계의 유지로 인해 우리가 속해있는 가장 작은 단위의 사회에서부터 가장 넓은 단위의 세계 그 이상의 사회까지 좋은 의미로서의 발전을 이룰 수 있지 않을까 감시 생각해본다.
PART 1 : 이것이 진짜 협상이다 : 3차원으로 생각하라 협상에 대해 당신이 아는 것들은 무엇인가? 눈앞에 앉은 상대만을 조종하기 위한 기술이나 속임수가 떠오른다면 이제는 그런 것들을 머릿속에서 지워버리자. 협상의 프레임을 새롭게 세우고 나면 협상 기술은 물론 문제를 생각하는 방식까지도 달라진다. 이익과 우선순위의 차이를 파악하면 서로 다른 요소들을 분리해서 상대방이 부담하는 비용을 최소화하면서 자신에게 가장 중요한 것을 얻을 수 있다. 이것이 협상안 디자인의 핵심 원리다. 숙달된 협상안 디자이너에게는 양쪽의 차이점을 엄밀하게 조사하는 것이 공통된 기반을 발견하는 것 못지않게 중요한 과제이다. 3차원 협상판을 설계하는 협상가는 협상장 전술에 대해 과도하게 걱정하기 전에 거래를 구성하는 이런 요소들을 최적화하기 위해 열심히 노력해야 한다. 3차원 협상 원칙을 체계적으로 훈련받으면 잠재적인 고가치 평가자들에게 초점을 맞출 수 있게 된다. 그래서 더 좋은 판, 더 좋은 결과를 얻게 된다. 협상 테이블에서의 전술에 초점을 맞추지 마라. 판이 제대로 짜여 있는지 확인하라. 판이 마음에 들지 않는다면 협상의 범위와 순서를 공략해서 새롭게 판을 짜라. '가치 창출'은 모든 당사자에게 혜택이 돌아가기 때문에 협상 과정의 '윈-윈'또는 '비제로섬(non-zero-sum)'측면에 해당한다. 우리는 장기적 관점에서 가치를 창출하고 요구하는, 종합적인 협상 목적을 강조한다. 관심 자체는 협상을 성공적으로 이끄는 데는 아무 영향도 미치지 못한다. 단지 효과적인 준비와 집중적인 행동만이 성과를 끌어낸다. 최선의 준비는 3차원 협상의 원칙들에 익숙해지는 것이다.
진짜 질문은 '무엇과 비교해서 그것이 내게 이익이 될 것인가?'이다. 강력한 협상 결렬 대안은 중요한 협상 도구다. 바레는 성공적인 외교를 매우 심오하면서도 유용한 개념으로 규정했다. '그들이 당신의 뜻에 따르게 하는 예술'이라고 말이다.
사람들이 감각을 사용하는 방식이 이와 비슷하다. 우리가 어떤 상황과 관련해 보고 듣고 맛보는 등의 감각을 더 많이 동원할수록 상황을 더 잘 파악하게 된다. 이것이 3차원 협상의 정수다. 교섭 과정과 연관된 가장 폭넓은 지식과 기술을 동원하면 성공 기회도 높아진다.
이렇게 서로에게 윈-윈 하는 협상을 진행하려면, 3차원으로 생각하라고 한다. 협상판도 협상인도 정하지 말고 얼마든지 바꿀 수 있으며 3차원에서 생각해본다면 반드시 협상의 구조를 바꿀 수 있는 '무엇'이 있다고 말한다. 그럴려면 협상안 디자이너는 협상안에 대해 철저히 분석하고 조사해야 한다고 말한다. 어떤 문제든 그 문제에 대해 완전하게 조사하고 분석하지 않는다면 자신감이 없어지기 때문에 협상판에서 불리해질 수 있다. 따라서 이기고 지고의 문제에 대해 걱정과 불안해하는 시간에 철저히 공부해서 최적화해야 한다.
어떤 문제도 과소평가하지 말아야 한다. 나에겐 아무것도 아닌 것이 상대방에겐 가장 큰 의미일 수 있다고 말한다. 거래에 영향을 미치는 그들의 능력이나 이익을 절대 무시하지 마라. 전체에 대해서는 '합리적인'것이 부분에 대해서는 '비합리적'일 수도 있다. 웨인 휘젠가(Wayne Huizenga)는 "오랜 세월 각종 거래를 다루면서 몇 가지 규칙과 교훈을 발견했습니다. 가장 중요한 것은 항상 다른 사람의 입장에 서보는 것입니다. 상대방이 그 거래에서 정말로 얻어내려는 것이 무엇인지 깊이 이해하는 것은 아주 중요합니다.
나와 상대방이 협상하고자 하는 주제와 관련된 모든 것들에 대해 생각해보는 연습을 해야 한다. 이것이 바로 3차원으로 생각의 틀을 넓히는 연습이다.
PART 2 : 협상판 설계 : 협상이 쉬워지는 구도를 만들 줄 아는가? 이제 막 협상을 시작하려 하는가? 그렇다면 가장 기초적인 1차원 전술을 먼저 짤 것이 아니라 가장 높은 3차원의 시각으로 지도를 그리기 시작해야 한다. 협상에는 관련된 모든 당사자와 이익이 나름의 자리를 잡고 있는 '판'이 있다. 협상판 설계는 이 판을 면밀히 검토하고 이길 수밖에 없도록 판의 구도를 직접 짜는 과정이다. 잠재적인 '고가치' 행위자(그 거래의 가치를 가장 높이 평가하는 행위자로서 그 존재 자체만으로 인수 경쟁을 심화시켜서 최대의 가치 창출로 이어지게 한다)가 성공의 열쇠다. 협상판을 제대로 파악하려면 당사자들의 이익을 제대로 파악해야 한다. 여기서 이익이란 당사자들이 중요하게 생각하는 것으로, 협상 결과에 따라 가치가 변하는 사안을 일컫는다. 또한 이익은 당사자들이 협상을 하는 근본적인 이유이기도 하다. 따라서 이익에 대한 명확한 이해 없이는 협상에서 성과를 거두기 어렵다. 사람은 경제적 가치 외에 다른 요소들, 예컨대 상대적인 결과나 그 결과의 형평성, 자신의 이미지와 평판 등도 고려하는 성향을 보인다는 것이다. 표면적인 입장을 듣는 데만 그치지 않고 거기서부터 시작해 내적인 이익을 알아내는 것이 협상의 정수다. 협상은 이익을 충족시키기 위한 과정이고, 이익은 우리가 협상에 나서는 이유다. 그러므로 협상의 당사자에게 성공적인 협상이란 스스로의 이익을 충족시키는 과정일 것이다. 그러기 위해서는 나를 포함한 모든 당사자들의 이익이 무엇인지 파악하는 작업이 선행되어야 한다. 이런 작업 없이는 협상의 시작과 끝이 불분명해지기 때문이다. 로버트 루빈(Robert Rubin)의 생각은 좀 다르다. "상대방이 협상이 결렬되어도 당신은 건재할 거라고 믿게 된다면 당신의 협상력은 그만큼 강해진다. 또한 상황에 따라 협상을 결렬하는 것이 현명한 선택일 때도 있다." '협상판 설계'는 협상 결렬 대안을 명확히 정하는 것이다. 확실한 대안이 있다는 것은 의사결정에 도움을 준다. 대안은 언제나 협상안이 넘어야 하는 기준치가 된다. 어떤 협상안이라도 대안보다는 선호되는 선택이어야 한다. 그것도 모든 협상 당사자들에게 말이다. 협상 결렬 대안은 합의 가능 구간, 즉 ZOPA(zone of possible agreement)에 대한 시사점을 제공한다. ZOPA는 양측 모두가 결렬 시 가지고 있는 각자의 대안보다는 선호하는 협상안들의 집합으로 정의할 수 있다. 어떤 협상에서든 상대에게 약속을 하거나 행동을 취할 때는 그것이 협상 결렬 대안에 어떤 영향을 주는지부터 생각한 다음 움직이라.
이제 협상판을 짜되 3차원 생각까지 적용이 된 협상판을 짜야한다. 여기에 필수요소는 분석하고 면밀히 검토하는 수고스러운 노동과 협상이 결렬될 경우를 대비한 대안까지 준비해야 한다. 대안이 있고 없고의 차이는 판을 키울 수 있느냐 없느냐부터 의사결정하는 순간 순간 많은 도움을 준다. 그리고 그 협상 결렬 대안은 모든 협상 당사자들에게 선호되어야 한다고 한다. 결국 협상이란 나만 좋자고 할 수 없음과 더불어 함께 더 나은 어떤 가치를 찾는 작업이라 하겠다.
스티브 홀츠먼은 필요하다면 협상 상대방이 상사에게 보고하면서 겪을 어려움까지 어떻게 줄여줄지 고민한다고 했다. 밀레니엄제약(Millenium Pharmaceuticals)의 전 CEO 스티브 홀츠먼(Steve Holtzman)은 상대방의 이익을 파악하는 방법에 대해 다음과 같이 말한다. "우리는 상대방이 우리에게 유리한 협상안을 자신의 상관에게 보고하면서 겪을 어려움을 어떻게 줄여줄지에 대해 주의 깊게 생각한다." 협상이 협상으로 끝나는 것이 아니다. 관계 형성과 그 관계를 얼마나 오랫동안 유지해 나가느냐에 가치가 있다고 하겠다. 그래서 협상하는 사람들은, 영업하는 사람들은 더 나아가 이런 사람들과 함께 일하는 사업을 이끌어가는 진정한 CEO다운 CEO는 관계의 중요성을 안다. 그렇지 못한 사람도 분명 있지만 말이다. 어떤 사람을 어디서 어떻게 만난다 하더라도 홀대하지 않고 위해줄 줄 아는 사람. 그런 사람이지 않을까.
볼피도 마찬가지다.
이렇게 협상판은 만들어져야 한다. 협상 당사자들의 이익을 제대로 파악해야 하며, 더 나아가 협상의 결과가 미칠 영향과 이미지까지, 또한 협상 결렬 대안도 명확히 정해야 한다. 그리고 나서 이제 협상안을 디자인한다.
PART 3 : 협상안 디자인 : 모든 곳에 숨어 있는 이익을 볼 줄 아는가 협상에서 가장 중요한 것은 무엇일까? '어쨌든 이기는 것'이라고 생각했다면 아직 협상을 모르는 것이다. 확실해 보이는 협상안을 놓고 다투고 있는 것 같지만, 다르게 보면 양쪽 모두에게 좋은 협상안이 따로 있을 수 있다. 양쪽이 진정으로 만족할 만한 이익을 찾아낼 때까지 협상안은 정해진 것이 아니다. 단순히 이기는 것을 넘어 더 큰 이익을 찾아내는 것, 이 과정이 협상의 힘을 최대한 끌어내는 협상안 디자인이다. 자기 몫을 챙기거나 착취당하지 않으려는 개인적인 노력이 강해질수록 파이를 키우려는 협력적인 노력이 약해진다. 우리는 이를 '협상가의 딜레마(negotiator's dilemma)'라 일컫는다. 인적자본이 성공의 핵심 요소일 경우 시간이 지나면서 발생할 만한 예측 가능한 권력 구도의 변화에 경제계약을 맞추는 것이 매우 중요하다. 마찬가지로 탄탄한 사회계약을 성립시키기 위해서는 협력관계의 속성과 지속 기간에 대해 공개적으로 논의하는 것이 아주 중요하다. 시간이 지날수록 이득이 더욱 커지는 조건이나, 심지어 '황금수갑(직원의 전직을 막기 위한 고액의 돈이나 다른 혜택)'을 이용해서라도 장기 계약 협상에 더 많은 비중을 두어라. 이런 요소들이 핵심 인재들의 협상 타결/결렬 균형점이 어느 방향으로 움직이고 있는지를 암시할 때도 있다. 지속적인 관계가 성공하는 비결은 법률 계약서가 아닌 수년간 축적된 신뢰에 있다고 본다. 중요한 점은 당사자 모두가 거래에 대한 기대를 공유해야 한다는 사실이다. 바람직한 사회계약은 상호 이해가 구축된 계약으로서 단순히 주어진 것이 아니라 함께 만들어가는 것이라서 좋은 것이다.
단순히 이기는 것을 넘어 더 큰 이익을 찾아내는 것, 이 과정이 협상의 힘을 최대한 끌어내는 협상안 디자인이다. 협상안은 얼마든지 수정될 수 있다. 어떤 요소에서 어떤 변수가 생길지 알 수 없기 때문이다. 하지만 협상안은 협상에 참여한 모든 당사자들에게 이익이 되는 방향으로 계속 수정될 것이다. 여기서 협상의 기대치는 모두에게 공유되어야 하며 같은 그림을 그려야 한다는 것이다. 비전이 같아야 한다는 것이겠다. 하나의 비전에도 참여하는 협상자들에 따라 채워지는 색깔이 다를 수 있으므로 각자의 위치에서 비전의 퍼즐에 정확히 맞출 수 있도록 협상안을 디자인하고 최대한 맞춘다면 동일한 목표를 이룰 수 있을 것이다. 이렇게 혼자서가 아닌 함께 만들어가는 것에 더 의미가 있고 가치가 있는 것이라고 말한다. PART 4 : 협상장 전술 : 마주 앉은 사람을 뜻대로 움직일 수 있는가? 공들여 협상판을 설계하고, 더 큰 이익을 찾아 협상안을 디자인했는가? 그렇다면 이제 직접 짠 판으로 들어가 상대방을 내 뜻대로 움직이는 일만 남았다. 더 좋은 관계를 맺는 동시에 내가 원하는 것을 얻는 협상장 전술은 앞서 배운 협상판 설계와 협상안 디자인 차원 위에서 실행될 때 더욱 큰 힘을 발휘한다. 협상 전에 무엇을 성취하고 싶은가에 초점을 맞춘 협상가들이 무엇을 피하고 싶은가에 초점을 맞춘 협상가보다 가격 협상에서 더 좋은 결과를 얻는 경우가 많았다. 당신이 가까이 있는 기회에 의식적으로 초점을 맞추고 접근하는 경우 가장 좋은 결과를 올릴 수 있다는 의미다. 협상가들에게 명시적으로 아주 좋은 결과를 가져다줄 목표 가격을 설정하라고 조언한다. 설정하지도 않은 목표 가격에 도달할 수는 없다. 목표를 설정한다면 당신이 기대하는 최소 요구치가 아니라 그 이상의 것에 집중할 수 있게 된다. 협상가들은 둘로 나뉜다. 목표 없이 '어느 정도면 받아들일 수 있을까?'라고 묻는 협상가와 목표를 설정하고 '얼마나 많이 받을 수 있을까?'라고 묻는 협상가 중에 누가 협상을 잘할지 상상해보라. '영향력' 연구의 대가인 로버트 치알디니(Robert Cialdini)는 이를 '일보 후퇴 이보 전진(rejection-then-retreat)'접근이라고 부르며 실제로도 효과가 있음을 증명했다. 모든 것은 상대적이기 마련이고 적어도 이런 식으로 사람들은 세상을 경험한다. 직접 느껴보고 싶다면 오른손을 뜨거운 물에 넣고 왼손을 차가운 물에 넣었다가 양손 모두 미지근한 물에 넣어보라. 감각이란 절대적인 것이 아니라 예전의 자극과 비교되는 상대적인 것이기 때문에 오른손은 시원하다고 느낄 것이고 왼손은 따뜻하다고 느낄 것이다. 말은 줄이고 듣기와 질문은 늘려라 협상장에서는 듣고 관찰해야만 뭔가 알아낼 수 있다. 자신이 말할 때는 많은 것을 알아낼 수 없다. 가장 성공적인 세일즈맨은 80퍼센트를 듣는 데 쓰고, 20퍼센트를 말하는 데 쓴다. 당신의 목표는 과거를 거울 삼아 초점을 미래로 옮겨가는 것이다. 사업적인 측면이든 협상자의 개인적 측면이든 상대방의 이익과 상황을 정확히 이해하게 되었다면 가격을 낮추는 제안보다는 상대방의 보다 큰 문제를 해결해주는 제안을 중심으로 대화를 유도할 수 있을 것이다. 상대방과 공감하면서도 자기주장을 확실히 해라. 로버트 누킨(Robert Mnookin)은 협상 행태에서 두 가지 중요한 요소를 발견했다. 공감과 자기주장이다. 상대방의 이익과 욕구와 동기를 이해하려고 하는 것이 공감이다. 자신의 이익과 요구를 상대방에게 분명히 밝히는 것이 자기주장이다. 마주앉은 협상 상대방을 내 뜻대로 움직이라는 뜻이 아니다. 상대방을 정확히 세밀하게 파악해야 한다는 것이다. 힌더리는 '협상장에서 어느 위치에 있건 간에 상대방보다 더 많은 정보가 있다면 항상 더 좋은 결과가 있을 것'이라고 설명한다. 목표를 정확히 설정해야 그 목표를 넘어선 가치를 찾을 수 있으며, 더 나아가 목표가 지지대를 이루어 적어도 목표만큼은 이룰 수 있게 해준다고 한다. 하지만 목표 따로 생각까지 부정적이라면 당연히 협상에 실패할 확률이 높다는 것이다. 무엇보다 80%를 듣는 데 쓰고, 20%를 말하는 데 쓰라고 한다. 온갖 말장난으로 끝까지 설득만 하려고 하는 세일즈맨은 더더욱 고객의 성향이나 필요를 알 수 없어진다는 것이다. 내가 파는게 중요하지 상대방에게 필요한 상품인지는 관심없다는 뜻이니 말이다. 또한, 상대방이 한 말을 한번 더 말하면서 상대방이 말하고자 하는 뜻을 정확히 파악하라고 한다. 상대방의 말을 다시 말해보라. 상대방이 방금 말한 것을 다시 확인해보는 능동적인 듣기를 하면 속도를 늦추고 상대방의 말에 주의를 집중하게 된다. 무엇보다 중요한 것은, 당신이 제대로 이해하고 있는지 자꾸 확인하면 상대방은 당신이 자신의 말을 경청하고 있다고 느낀다는 점이다.
PART 5 : 협상가란 어떤 사람인가 : 본능적으로 판단하고 움직일 수 있는가 협상이란 무엇이고 어떻게 이루어지는지 알았다면, 이제는 협상의 메커니즘이 완전히 몸에 익도록 해야 한다. 일에서든 인생에서든 우리는 종종 생각지도 못한 문제에 부닥치거나 도저히 풀 수 없을 것 같은 관계에 얽히게 된다. 이럴 때 몸에 익힌 3차원 협상법은 어떻게 작동할까? '협상 타결/결렬 균형점'을 평가할 때는 암묵적으로 세워지고 검증되지 않은 가정을 조심하라. 당신 자신의 문제와 인식에 갇혀 있지 말라는 것이다. 앞서 상대방의 이익에 대해 상대방이 가지고 있을 인식에 대해 평가하라고 충고했듯이 협상 타결/결렬 균형점에 대해 스스로의 관점뿐만 아니라 상대방의 관점에서도 꼼꼼히 따져보는 훈련을 해야 한다. 상대방이 자발적으로 당신의 뜻에 따르게 하려면 그들이 지금 상황을 어떻게 보고 있느냐를 명확하게 이해하는 데서부터 출발해야 한다. '당신의 생각을 협상 테이블에서의 전술에만 국한시키지 마라. 반드시 협상장 밖에서의 협상과 설계 가능성과 제도판 위에서의 매력적인 협상안 디자인을 비교해보라'는 것이다. '협상 타결/결렬 균형점을 자신에게 유리하게 설정되도록 하는 것이야말로 상대방이 자발적으로 내 뜻을 따르게 하는 핵심 기술'이다. '윤리적인 고려가 언제나 당신이 생각하는 이익의 일부가 되어야 하고, 이는 협상의 세 가지 차원 모두에 반영되어야 한다'는 것이다. 상대방이 나에게 유리한 방향으로 인식하고 선택하게 하려면 우선 (1)자신이 목표로 하는 협의가 무엇인지 명확하게 인식하고 있어야 하고, (2)상대방이 협상 타결/결렬 균형점을 어떻게 보는지를 분명하게 이해하고 있어야 한다. 우리의 동료인 윌리엄 유리에 따르면, "상대방의 마음을 움직이고 싶으면 우선 현재 상대방의 마음이 어떤지 알아내야만 한다". 상대방의 이익에서 출발해 나의 이익으로 발전시켜가는 것이 무조건 나의 입장을 밀어붙이는 것보다 훨씬 효과적이다.
진정한 협상가란... 어떤 사람일까. 파이를 키우고 자기 몫을 챙기기 위해(협상에 성공하기 위해) 협상 테이블에서 기본적으로 해야 할 일은 거만해 보이지 말고, 상대방을 존중하고, 상대방의 문화적 특징을 세심하게 배려하고, 끝없이 인내하고, 상대방의 진정한 이익을 탐문하고 경청하며 창의적으로 생각해내는 것이다. 이번 협상 뿐이라는 생각으로 협상에 임한다면 그 협상가는 결국 이번 한 번 만 성공할 수 있을지 몰라도 더 큰 협상판에는 낄 수 없을 확률이 높다. 협상이라는게 꼭 이기고 지는 것의 문제가 아닌 서로가 더 나은 차원으로 이동해가는 자기 발전의 계기가 될 수 있다는 것을 새삼 깨달았다. 함께 성장하고 함께 더 나은 가치를 창조할 수 있도록 협상의 기본원리 원칙부터 상세하게 공부해야겠다. 전략을 짜고 디자인하고 분석, 정리 검토 뿐만 아니라 인간 관계에서의 기본적인 태도도 함께 공부해야 할 것이다. 갑과 을의 문화에서 벗어나 서로에게 윈-윈이 될 수 있는 관계를 만들기 위해 거만을 떨며 갑이 되어야 한다고 외쳐대는게 아니라 먼저 고개숙일 줄 아는 서번트 리더쉽(Servant Leadership)을 소유한 멋진 협상가가 되어보자.
※ 서번트 리더쉽(Servant Leadership) 1970년 과거 AT&T의 중간관리자였던 66세의 로버트 그린리프Robert Greenleaf는 에세이 한 편으로 큰 반향을 불러일으켰다. 그린리프는 가장 유능한 리더란 영웅적이거나 권위적인 지휘관이 아니라 조용하고 겸손한 유형의 리더로서, 직급상 자기 아래에 있는 사람들을 돕고자 하는 목적을 가진 사람들이라고 주장했다. 그린리프는 이 개념을 '섬기는 리더십servant leadership'이라 부르고, 이 두 단어의 위치가 그 의미를 이해하는 열쇠라고 설명했다. 그는 "섬기는 리더servant-leader라는 용어에는 '섬기다'라는 단어가 먼저 나온다"는 사실을 지적했다. 섬기는 리더가 되는 과정은 먼저 도움을 주고 싶어하는 감정이 자연스레 나오면서 시작된다. 그러고 나서 의식적인 선택을 통해 타인을 이끌고 싶다는 열망이 일어난다. |
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□ 3차원 협상(3D NEGOTIATION) 첫 장부터 이제 윈-윈은 잊으라며 시작합니다. 윈-루즈 협상가와 윈-윈 협상가는 대면 협상에서 근본적으로 비슷하여 1차원 협상에 속한다고 합니다. 제한된 접근법 너머 3차원 협상에 대해 설명하고 있는 책이 바로 이 것입니다! 1차원 : 협상장 전술 2차원 : 협상안 디자인 3차원 : 협상판 설계 요새 디자인(design)을 설계라는 말과 혼용해서 자주 사용하고 있습니다. 디자인을 설계라고 해석 가능하지만, 아마도 여기서의 설계는 더 큰 범주의 PLAN이나 PROJECT를 번역한 것이 아닌가 싶어요~~
□ 3차원 협상 전략의 기초(p.56) 
□ 이 책의 개요   □ 준비한 대안을 버릴 수도 있다(p.136) 
□ 협상에 영향을 줄 수도 있는 관계자들을 점검했는가(p.84)  협상하기 앞서 누가 협상에 참여하는지가 중요하다고 설명하고 있습니다. 매수자, 중개업자, 새 아내가 합심해서 집을 팔기 싫어하는 집주인을 설득하는 일생생활에서의 쉬운 예시가 있어 이해하기 쉽습니다. 이뿐만 아니라 비공식 협상 과정에서의 생각지 못한 당사자들이 등장 또함 염두해두고 있습니다.
□ 전체를 전망하는 눈을 가져라(p.66) 
그림처럼 당사자 지도를 그려 협상 결렬 대안과 잠재적 거래건을 파악하고 협상 타결/결렬 균형점을 평가함으로 위험예측이 가능해집니다. 이런 후 여러 가정들을 상정하는 방법과 CEO에게 예스를 끌어내는 방법을 구체적으로 그리고 있습니다. 이후 승리 연합을 구축하고 잠재적 저지 연합을 방해하는 논리 또한 다루고 있습니다.
□ 목표에서부터 역순으로 지도 그리기(p.319) 
□ 역순으로 그린 아이버슨의 협상 과정(p.339) 
헨리 아이버슨이 콩코드제지를 인수하고 자금을 융통하기 위해 FSB은행으로부터 거절 당한 후 재협상에 성공한 사례를 자세히 설명하고 있습니다.
□ 총평 협상이란 작은 범위에서 이루어지는 전략이 아니라 모든 것을 테이블 안에 넣고 이루어지는 고도의 합리적인 전략입니다. 3D란 결국 전략성을 더 높여준다는 의미가 아닐까요? 저는 그렇게 이해했고 생각을 더 다양하게 만들어준거 같습니다. 이 책은 협상의 시야를 크게 넓혀줌과 동시에 협상에 대한 최신전략들을 나열해주고 있습니다. 문화에 대한 따른 전략도 있었고 정말 생각지도 못한 획기적인 전략들도 있었고 몰랐던 사실들도 풍부하게 있어 많이 배웠습니다. 이 책은 이론 설명만으로는 지루해지는 그런 책이 아니라 협상이론보다도 여러 국가들과 여러 기업들과 여러 사람들의 예시들을 구체적이고 사실적이며 풍부하게 적고 있어서 읽는내내 협상을 흥미롭게 바라보게 만듭니다. 위에서 거론했던 협상목표에서 역으로 되짚어보는 방법이 있듯이 풍부하고 구체적인 사실과 예시들로 진정한 협상이 무엇인지 말해주고 있습니다.
※ 서평단 모집으로 웅진지식하우스 출판사에서 제공받아 쓴 서평입니다. ※ 서평단은 처음입니다 :D |
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곳곳에서 이루어지는 있는 협상학 인지하지 못하고 있었을 뿐이지, 기업들간이 아니라도 가전제품 구매부터 재래시장에서의 식재료 구입까지도 흥정을 겸한 협상을 하고 있는 것이다.
그러나 너무나 모르고 있었다. 주입식교육으로 어떤 문제에 대한 답이 정해져서 굳어져버린 것처럼, 협상이란 내가 상대보다 더 많이 가져오는것이고, 일단 충족되면 잘 된 협상으로 마무리 된 것이다 여겼다. 상대나 뒷일을 생각해야한다고까지는 커녕 필요성에 대한 의문조차 갖지 않았으니... 이건 저자들의 말처럼 '1차원적 협상' 그 이상도 이하도 아니다.
이런 문제들을 먼저 인식하기 시작한 하버드와 옮긴이들 다행히 이런 문제는 나같은 한사람만의 것이 아니기에 하버드에서는 관련학과를 만들었고, 그것을 접한 옮긴이들의 맘이 담긴 하버드인재들의 3차원 협상방법을 볼 수 있게 된것이다. 더이상 늦어서는 안되고, 밀려서도 안되는 협상의 안밖을 위해 국내의 굵직한 경제,외교전문가들의 번역이 나뿐만 아니라 협상결과의 여파가 큰, 여러분야의 높으신 분들이 읽고 숙지해서 제발 휘둘리는 협상결과를 가져오지 않기를 바라본다.
3차원 협상법 3차원 협상법은 협상장 전술/ 협상안 디자인/ 협상판 설계이다. 대부분 우리가 1차원적인 협상을 하는 이유를 묻다보면 거꾸로 3차원 협상법의 필요성을 느끼지 않겠나 싶다. 그런 이유들은 당연하다 생각해서, 정보가 부족해서, 자신의 이익에만 꽂혀서... 눈가리고 귀닫은 것들이 갖고 있었던 큰 가능성을 잃게 된 것일수도 있다는 것을 적절한 예시를 통해 알려주기도 하고 , 상대방을 생각해주는것이 우리에게 이득을 주는 것임을 알게 해주는 것이 이 책이다. "우리는 상대방이 우리에게 유리한 협상안을 자신의 상관에게 보고하면서 겪을 어려움을 어떻게 줄여줄지에 대해 주의 깊게 생각한다." p.105
협상판 설계/협상안 디자인/협상장 전술 협상판 설계에서는 협상의 판에 들어올 사람을 선별하는 질문들과 각자의 이익은 무엇인지 아는 것과 내가 관심있게 봤던 ZOPA에 대한 것이 나온다.
저 범위를 정하는 것에 대한 사례부분이 좋았는데, 뒷 쪽으로 가면 저 이상으로 ZOPA의 범위를 늘리는, 어찌보면 협상안 디자인에서의 파이늘리기와 같은 3차원에서 다시 3차원으로 늘리는 것이 가능하며 적용 하는 것이 가능한 방법들이 설명되어 있어서 집중하며 볼 수 있었다.
쉽게 범하고 쉽게 어두워지는 분위기는 서로에게 독 나를 비롯한 몇몇은 '더러운 성질'탓을 하며 가끔은 협상장을 박차고 나왔던 기억이 있을 것 같다. 굳이 큰 계약이 아닌 친한 사람들과의 의견대립이 다툼이 되고 좋게 마무리를 짓지 못했던 기억 말이다. 그렇게 쉽게 말이 나올수록 분위기는 쉽게 어두워진다. 그런 분위기때문에 내게 쉽게 말을 걸지 못한 사람들도 있었다. 반대로 내가 그런 적도 있었다. 이 부분을 읽고 기억을 더듬어보니 선입견같은 게 생겨서 더욱 위축됬던 것 같다. 오히려 더 유연하게 대처하는게 서로에게 더 이득이 됬을텐데 말이다.
협상은 앞을보고 같이 가는 것 단지 눈 앞의 이익이 아닌, 협상장안에서의 계약 내용만이 아닌 다른 것에서도 성공적으로 협상을 이끌고 나갈수 있는 것들이 많다고 저자들은 말한다. 그것은 단적거래가 아닌 장기적인 거래관계에 보이지 않는 신뢰의 끈을 만들어주며, 그것은 다시 평판으로 이어지고, 더 크게 늘어난 파이로 상생하는 결과를 낫게 될것이라고 한다. 지금의 우리는? 지금의 대한민국, 지금의 나는 어떤가부터 생각하게 만든 책이다.
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