피터 리의 성장클럽

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■■■ 한줄평

자명한 경영 원점

■■■ 평점

9.8 / 10

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경영 management

앞으로도 영원할 화두중 하나는 “경영”이다.

경영이 중요한 이유는 생산성에 직결되기 때문이다.

사회는 조직은 매우 막강한 힘을 주었고 동시에 자원을 효과적으로 쓰지 못하는 조직을 결국은 퇴출시켜왔다.

그래서 조직은 한정된 자원으로 더 많은 효용 utility 를 만들어내기 위해 많은 노력을 해왔다.

예전에는 단순한 방법으로도 충분히 생산성이 올라갔다.

단순한 분업만으로도 모든 것을 1명의 숙련된 개인에 의존해야하는 장인 시대보다는 훨씬 생산성이 높았기 때문이다.

하지만 시간이 지나면서 생산성의 중심이 전통적인 생산의 3요소 토지, 노동, 자본에서 체계화된 지식으로 완전히 넘어가게 되었다.

이제 충분한 생산성 향상의 가능성은 지식에 지식을 적용하는 것밖에 남지 않게 되었다.

이것은 미국 주가지수 다우나 S&P 상위 기업의 구성변화를 보면 직관적으로 이해 가능하다.

지식이 생산성에서 가장 중요한 위치를 차지하게 되자, 그만큼 경영이 중요해졌다.

그런데, 경영은 무엇일까?

경영은 굉장히 광범위하고 빈번히 사용되고 있다.

하지만 실제 경영이 무엇인지 물어보면 대답은 모두 다르다.

경영의 정의가 너무 넓고 모호하기 때문에, 본 책 “어떻게 의욕을 불태우는가” 서평에 들어가기에 앞서 경영이라는 단어를 파헤쳐보고자 한다.

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경영 management 를 만든 사람이 피터 드러커 peter f drucker 라는데는 큰 이견이 없다.

물론 피터 드러커는 처음 경영을 한 사람은 아니고, 가장 위대한 경영자도 아니다.

피터 드러커 peter f drucker 경영을 최초로 체계화하여 학문의 대상으로 만든 사람이다.

참고로 피터 드러커가 말하는 역사상 가장 위대한 경영자는 “피라미드를 건축한 사람들”이다.

피터 드러커의 저작을 쭉 보면 경영 management에 대한 다양하지만 일관된 정의가 반복된다.

경영 management 는 “목표를 달성하는 것” 그리고 “목표를 달성하기 위한 조직의 기관 organ” 이다.

Management의 동사형 manage는 말을 훈련시키고 다루는 것을 뜻하는 이탈리아어: maneggiare에서 유래했다.

또한 이것은 손 또는 말고삐를 뜻하는 라틴어: manus에서 유래했다.

manage 라는 단어를 네이버사전에서 찾아보면 이렇다.

manage 에는 어떻게든, 가까스로, 곤경, 처절한, 필사적인 몸부림 같은 뉘앙스가 내포되어 있다.

즉 경영의 아버지로 불리는 피터 드러커는 경영, management 를 어떻게든 필사적으로 목표를 달성하는 행위라고 본 것이다.

현실 경영에서 수도없이 발생하는 예측불가능한 위기에 대응하는 것을 보면 이것이 빈말이 아니다.

하룻밤 사이에 갑자기 모든 수출이 막히거나, 환율 급등하거나 정치적 이슈로 인해 모든 것이 뒤집힐 때가 수시로 일어난다.

본질적으로 사업 그리고 경영은 미래를 위한 현재의 투입이므로, 리스크를 지니고 있기 때문이다.

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피터 드러커의 경영에 대한 정의를 이해하기 좋은 일화가 있다.

피터 드러커 peter f drucker 의 역작중 하나인 경영의 실제 practice of management 의 제목을 정할 때의 일이다.

책이 출간되기 전 당시 학계의 검토를 받을때 상당한 호평이 있었다.

그런데 문제가 하나 있었다.

바로 책의 제목이다.

책의 제목 경영의 실제 practice of management 이었는데, practice 라는 제목이 내포한 의미가 학계에서 인정하기가 다소 껄끄럽다는 의견이 많았다.

practice에는 연습, 실천 등 다소 초보자의 냄새가 너무 강하게 베어 있기 때문이었다.

그래서 학계의 리더들은 제목을 경영의 원칙 principle of management , 경영의 원리 theory of management 로 바꾸면 자신의 대학의 교재로 채택하겠다고 했다.

조금 더 폼나는 단어로 제목만 바꾼다면 전세계에서 유명세를 떨칠건 너무 자연스러운 일이었다.

하지만 많은 제안이 있었음에도 불구하고 피터 드러커는 principle이나 theory 를 거절하고 practice 를 고수했다.

그것은 피터 드러커에게 management 란 어떤 엄밀하고 틈 없는, 주로 생각이나 사상의 의미를 지닌 원리 theory 나 원칙 principle 이 아니었기 때문이었다.

피터 드러커에게 management 은 분리할 수 없는 불확실성을 내포한 실천 practice 이었다.

이런 피터 드러커의 고집은 어찌보면 당대 주류 학자들의 허영을 꼬집은 느낌도 있다.

이제 최초로 정리한 경영에 대해 감히 theory 나 principle 을 쓸수는 없지 않는가?

반면, 서양에서 경영학과를 어떻게 부르는지 찾아보면 또 흥미롭다.

영어로 경영학과는 Business administration 으로 부른다.

출처 : 

https://m.blog.naver.com/PostView.naver?blogId=kbsomang&logNo=221203394540&proxyReferer=https:%2F%2Fwww.google.com%2F

business 는 busy 바쁘다에서 파생된 단어다.

administration 을 네이버 에서 찾아보면 이렇다.

눈코뜰새 없이 바쁘게 움직이는 관리,행정,집행의 의미가 영어 경영학과인 business administration 에 들어있는 것이다.

뉘앙스를 보자면 결정권,  상하위계, 행정적인 느낌이 강하게 들어있다.

(management 의 실천과는 달리)

왜 경영학과의 영어 표현이 management 가 아니라 administration 이 들어갔을까?

이것은 (최소한) 서양권의 경영에 대한 시각을 반영한다.

administration은 상급자로서 결정권을 가지고 허락한다는 의미가 강하게 내포되어 있다.

어떤 일본 경영 작가의 말처럼, 피터 드러커가 현대 경영의 아버지로 인정받지만, 주류는 아니라는 말이 이해가 된다.

현대 경영은 기술과 숫자, 측정, 계량화 중심으로 나아가고 있기 때문에 피터 드러커와는 결을 달리한다.

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그렇다면 한문인 경영(經營)은 어떤가?

경(經) 영(營)

먼저 경(經)은 `헤아리다, 측량하다`의 뜻이 있다.

목표를 달성하기 위해서는, 처음에 잘 헤아리고 측량하는 것이 핵심이라는 의미다.

아무리 좋은 축조 기술을 가졌다고 해도 처음 측량이 잘못되었다면 집짓기가 잘 될리가 없다.

이 글자는 실 사 부수에 경 이 합해졌다.

얽히고 설킨 실타래를 실마리를 찾아 가지런히 정리해야 한다는 뜻이다.

즉 복잡한 것을 단순하게 잘 정리해야 한다는 뜻이다.

영(營)은 불 화(火)와 집 궁(宮)이 합한 글자이다. 

경(잘 측량하고) 영(잘 짓는다)에서, 영은 실제 운영을 의미한다.

잘 측량했어도 잘 짓지 않으면 제대로 된 집이 될 수 없다는 뜻이 담겨있다.

재미있는 것은 경영에서 경은 성경, 불경, 경전의 경과 같은 한문을 쓴다는 것이다.

즉, 신성한, 엄숙한, 규율의 의미가 담겨있다고 해석할 수 있다.

(한문 풀이 출처 : https://m.lawtimes.co.kr/Content/Opinion?serial=59716)

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그렇다면 우리가 경영과 많이 혼용하는 관리 管理 는 어떤가?

관 = 주관할 관

리 = 다스릴 리

즉 주관하여 다스리는 것이다.

영어로 치면 administration과 같은 의미로 해석된다.

요악하자면 경영에 대한 다양한 표현은 이런 의미를 내포하고 있다.

경영(經營) : 헤아려 측량하고 / 짓는 것

management : 필사적으로 목표를 달성하는 실천적 행위

administration(=관리) 결정권을 가지고 주관하여 다스림

한문 경영와 management 를 조합해보자면 경영은 이렇게 정의내릴수 있다고 생각한다.

“목표를 달성하기 위해 필사적으로 지켜야하는 신성한 행동 지침”

내가 경영의 정의에서 administration을 뺀 이유는 거부감이 들기 때문이다.

이 단어에는 상하의 느낌과 상대의 의사와 상관없이 통제하려는 의도가 들어있다.

나는 궁극적으로 개인을 통제할 수 없고 상대의 의사와 상관없이 통제해서도 안된다고 생각한다.

스티븐 코비에 의하면 상대의 동의 없이 내 의도대로 통제하려는 시도는 항상 실패한다.

win-win이 아니고 언젠간 들통나게 되며, 들통나는 순간 그동안 쌓아온 것이 오히려 네거티브하게 변한다.

한번 동기를 의심받으면 그것을 되돌리기나 여간 어려운 일이 아니다.

나는 만일 어떤 방법으로 상대를 내 마음대로 통제할 수 있다고 해도 그것이 도덕적으로나 경제적으로 나쁜 선택이라고 생각한다.

스스로 하고자 하는 열망을 지는 사람들이 만들어내는 창조능력에 비할 바가 못되기 때문이다.

나는 정말 하고자 하는 사람은, 없던 것을 만들어서라도 의지를 실현하는 것을 스스로, 다른 사람을 통해 많이 봐왔다.

물론 엄격한 규율은 있어야 한다.

하지만 결국 자기 자신의 행동을 통제하는 것은 자기 자신만 할 수 있다.

가치와 명분에 대한 동의 그리고 이에 대한 자발적인 규율 준수가 중요하다는 것이다.

피터 드러커에 의하면, 측정하기 어려운 지식 생산성의 시대에는 과거처럼 통제할수 없다는 사실을 받아들여야 한다.

디자이너를 압박해서 100개의 시안을 뽑아낸다 해도, 그것이 1개의 시안보다 높은 성과라고 장담할 수 있는가?

이처럼 현대의 생산성은 측정하기가 매우 어렵다.

내 관점에서는 경영자는 각 전문가에게 구체적인 지시하기 보다 목표와 취지를 잘 설명하고 의견을 구하고 종합적이고 합리적인 결정을 내려야 한다.

여담이지만 administrarion 은 일부러 배제하였다.

이 단어에는 상하위계, 행정중심의 의미를 지녀 현대 사회에 필요한 경영에 역행할 소지를 다분히 내포하고 있다고 생각하기 때문이다.

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앞서 정의한 경영 management

“목표를 달성하기 위해 필사적으로 지켜야하는 신성한 행동 지침”

이 관점에서 이나모리 가즈오의 책을 다시 보면 흥미롭다.

경영의 신, 이나모리 가즈오가 말하는 “직원의 열의를 끌어올리는 7가지 열쇠”

1. 직원을 파트너로 받아들여라.

2. 마음을 사로잡아라.

3. 업무의 의의를 설명하라.

4. 비전을 높게 내세워라.

5. 미션을 확립하라.

6. 철학을 공유하라.

7. 마음을 갈고 닦아라.

목차에는 이 책의 목적이 선명하게 드러나있다.

이 책은 경영자로서 어떻게 하면 직원들과 한마음 한 뜻이 되어 어려운 경영환경을 헤쳐나가고 모든 임직원의 물심양면 행복을 추구하는데 성공할 수 있는가를 말하고 있다.

그리고 경영의 정의에 걸맞게 필사적인 자기극복의 행동을 요구하고 있다.

이 책의 메시지는 단순하고 자명한 것이다.

그래서 문화와 언어, 시간과 장소에 상관없이 큰 울림을 주며 유효하다.

이나모리 가즈오에 따르면 먼저 경영자 스스로가 1) 존중할만한 철학을 실천해야 한다.

즉 존경한 만한 인간이 되어야 한다.

사심을 버리고 대의를 추구하고 수많은 자기극복을 달성해야 한다.

그리고 2) 역량도 있어야 한다.

채산을 철저히 따질만한 실력과 누구도 따라올 수 없는 전문성이 필요하다.

재미있는 것은 내가 개인적으로 존경하는 인물들이 하나같이 같은 것을 말하는 것처럼 느껴진다는 점이다.

피커 드러커, 이나모리 가즈오, 스티븐 코비, 존 우든 모두 같은 말을 한다.

피터 드러커는 스스로 책임지는 근로자를 강조하며 조직의 경제적 책임, 경영적 책임, 사회적 책임을 강조하였다.

이나모리 가즈오는 “철학”과 “숫자”를 말하고 스티븐 코비는 “성품”과 “역량”을 말하고, 존 우든은 승리의 피라미드에서 대부분을 “성품”에 중점을 두는 한편, “스킬”이라는 것으로 역량도 강조하고 있다.

이나모리 가즈오가 전직원의 물심양면의 행복과 인류에 발전에 대한 공헌을 이야기하고, 스티븐 코비는 모든 이해 관계자(stakeholder)의 만족을 이야기 한다.

경영으로 성공하기 위해서는 숫자와 사람 모두를 균형있게 잘 다뤄야한다는 뜻이다.

다시 목차로 돌아와보자.

2장. 경영자 마인드를 키워라.

경영자 의식을 갖게 하라.

채산을 철저히 추구하라.

경영 철학을 체화하라.

모든 사장들의 근로자에 대한 불만과 요구를 한마디로 요약하자면 “주인의식”으로 귀결된다.

“주인의식”이 있다면 하다못해 쓰레기를 치우는 일도 대충할 수가 없다.

그렇다면 어떻게 “주식의식”을 만들 수 있을까?

주인의식은 피터 드러커의 세계관에선 “책임”에 해당하고, 존 우든에게는 “충성, 팀정신”에 해당한다.

피터 드러커나 이나모리 가즈오나 존우든, 스티븐 코비, 서번트 리더십의 제임스 C 헌터, 리더십 명사 존 맥스웰 모두 같은 말을 한다.

키는 사장이 쥐고 있다.

사장이 먼저 근로자의 입장을 이해해야 한다.

먼저 솔선수범하고 먼저 배려하고 먼저 희생해야 한다.

존 우든이 말하는 충성은 “리더가 팀원들의 행복을 진심으로 염려 할때 우러나는 것”이다.

조직에 충성하는 직원들이 필요하다면, 리더가 먼저 직원들의 행복을 진심으로 염려해야 한다.

그런 의미에서 경영 management을 보자면 모든 책임자, 특히 최고 책임자의 자기 이기성의 극복이며 희상이고 봉사이고 인내이며 실천적 사랑이다.

진정한 경영자의 자격은 다름 아니다.

자기 개인보다 조직을 우선하며 희생과 봉사를 실천할 각오가 되어 있는 사람이다.

당신이라면, 우리 조직의 리더가 그런 사람이길 원하지 않겠는가?

세상엔 높은 자리로 가고자 하는 사람은 많다.

하지만 이렇게 자기가 원하는 것이 그저 권력이 아니라 희생, 봉사, 고난, 사랑의 길이라는 사실을 알고 시작하는 사람은 얼마나 있을까?

이것을 모르고 시작하기 때문에 높은 자리에 가는 많은 사람들이 실패하거나 불행해지는 것은 아닐까?

다시 생각해 볼 일이다.

■■■ 이 책을 봐야할 사람

1. 경영과 자기극복에 관심이 있는 사람

2. 한 사람의 인간이 의지를 가지면 어떤 일까지 할 수 있는지 확인하고 싶은 사람

3. 냉소적인 세상이 불만족 스러운 사람

by 피터 리

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최고의 조직을 만드는 리더의 힘은 무엇인가?『이나모리 가즈오 어떻게 의욕을 불태우는가』는 ‘세이

와주쿠’에서 진행된 경영 문답을 엮은 것으로, 급변하는 경영 환경에서 젊은 리더들이 어떤 고민을 하고

있는지 엿볼 수 있다. 또한 업종과 규모에 상관없이 각각의 사례마다 위기를 돌파하고 이겨내는 이야기

읽으면서 나도 리더가 될수있을거 같다는 희망을 주는 책 ㅎ

도전해보고 싶은 일이 있는데 할수있을거 같다 ㅎ

 많은 기업을 경영하는 분들이 요즘 젊은 사원들은 인내심과 끈기가 부족하다는 평가를 많이 하는데, 이 책을 읽어 보라고 권유하고 싶다. 전 세계 리더들이 존경하는 이나모리 가즈오 교세라 창립자가 쓴 이 책은 어떻게 하면 기업의 경영인이 직원들의 의욕을 불태우는가에 대한 답을 제시하고 있다. 아마존 재팬 베스트셀러에 오른 것은 물론이고 국내에서도 그의 많은 지지가들이 있기 때문에 경영 경제 분야에서 오래도록 베스트셀러 순위를 지켰다. 앞서 많은 국내 경영자들이 아랫사람의 책임과 의무에 대해서 강조하지만 정작 이 책의 저자인 이나모리 가즈오 회장은 리더십의 중요성을 한층 더 강조하고 있다. 기업의 성공과 흥망은 모두 리더가 어떻게 경영하고 이끄느냐에 달려있다는 것이다. 

 1장에서 알려주는 7가지 열쇠는 이나모리 가즈오가 발견해낸 의욕 부여와 상승을 만드는 비결이자 비밀의 열쇠들이었다. 결국 이 모든 것을 종합해서 한 마디로 요약해보자면, 직원들이 열심히 일하고자하는 마음을 리더가 고취시킬 수 있다는 것이다. 우선 경영자는 단순히 돈을 주고 자기 뜻대로 부리는 사람이 직원들이라는 생각을 이제는 버리고 같이 회사를 위해 일하는 동료이자 동업자로 받아 들이라는 것이다. 제왕 리더십에 익숙해져 있는 국내 기업의 경영인들이 새겨들어야 하는 소리라는 생각이 들었다. 자신과 기업을 위해 열심히 일하는 것을 바라면서 정작 본인은 그런 의욕을 가질 수 있는 사람들을 그저 아랫사람으로만 치부한다면 이치에 맞지 않는 말일 것이다. 또한 저자는 정성껏 직원들의 마음을 이해하고 들어주고 이 일이 왜 중요하고 이 세상에 필요한가를 적극적으로 어필하라고 조언해주고 있다. 이런 노력을 한다면 모든 직원은 아니어도 상당히 많은 직원들이 그 경영인의 뜻을 따르지 않을가 싶다.

 이나모리 가즈오가 쓴 책들이 일본은 물론이고 한국에서도 많은 사랑을 받는 이유는 그 자체가 훌륭한 경영가인 동시에 경영의 도를 알려주는 멘토이기 때문이라고 생각한다. 국내외 수많은 기업들이 존재하고 그 기업을 이끌어가는 경영인들이 있지만, 그 사람들이 모두 존경을 받는 훌륭한 리더라고 볼 수는 없을 것이다. 자신만의 고집과 이기심으로 기업은 물론이고 기업에 속한 직원들의 삶까지 망쳐버리는 리더들도 있기 때문이다. 앞으로 경제 상황은 더욱 어려워질 것이기 때문에 한 기업을 이끌어가는 경영자의 리더십의 가치는 더욱 소중해질 것이라고 생각한다. 리더십에 대해서 궁금한 점이 있거나 자신이 리더로서 아직 부족하다고 싶은 사람들은 이 책을 한 번 읽어보는 것이 좋을 것 같다.

이나모리 가즈오 회장의 도서를 여러권 접해봤지만

일관되게 주장하시는 것이 있다면 철학과 태도인 것 같습니다.

무엇보다 창조경제를 캐치프레이즈로 내걸고 있는 우리에게

특히 많은 인사이트를 주는 것 같습니다.

아무리 뛰어난 기술과 풍부한 자본, 훌륭한 인재를 보유하고 있더라도

방향이 명확하지 않다면 더이상 나아갈 수 없는 것이 기업인것 같습니다.

물론 개인도 마찬가지라고 생각합니다.

이런 상황에 이나모리 가즈오 회장은  

기업경영철학을 통해서, 경영자의 역할이 얼마나 중요한지를

일깨워 줍니다.

결국 기업을 이끌어나고 지속해 나갈 수 있는 원동력은

인재라는 것을 상기시켜줍니다.

이 도서는 직원들의 의욕을 불러일으켜주는 방법 6가지(+1)에 대해서

이야기하고 문답형식으로 진행되어 현재 우리 기업 혹은 자신과

비슷한 고민에 대한 해답을 찾을 수 있어 기업(혹은 개인)경영에

많은 도움 줄 것이라 기대됩니다.

저는 개인적으로 기업과 개인은 동일하다고 생각합니다.

때문에 기업경영자든 개인경영자든 이 도서를 읽으시면서

어떻게 동기부여할 것인지 고민하시면 좋은 인사이트를

얻을 수 있을 것이라 생각합니다.

[서평] 어떻게 의욕을 불태우는가 [이나모리 가즈오 저 / 양준호 역 / 한국경제신문사]

이 책의 저자 이나모리 가즈오는 일본 교세라 창립자이자 명예회장으로서 일본의 세계적인 기업가로 일본에서 가장 존경받는 경영자 중 한 사람이다. 살아있는 '경영의 신'으로 불리며, 마쓰시타 고노스케(마쓰시타 전기 창업자), 혼다 소이치로(혼다 기연 창업자)와 함께 '일본의 3대 기업가'로 꼽히는 대단한 인물이다.

일본의 경영자 중 내가 조금은 자신있게 안다고 할 수 있는 유일한 한 사람이 바로 이 책의 저자 이나모리 가즈오이다. 나이 지긋하신 이 할아버지를 처음 알게 된 것은 몇 권의 책을 통해서였다. 나는 경영을 공부하지도 않았으며 경영을 할 생각도 없었지만 그의 이야기는 상당히 감동적이었고 시사하는 바가 많았다. 무에서 유를 창조해 낸 인물인데 젊을 때 교토세라믹, 지금의 교세라를 설립하여 지금은 159개 자회사에 매출액 4조 엔, 5만 8,000명의 종업원을 거느린 세계적 기업이 되었다.

또한 그는 NTT(일본전신전화)의 독점을 막고자 DDI, 지금의 KDDI를 설립하였고, 2010년에는 젊지 않은 연세에 8400억엔 규모의 채무를 지고 법정관리에 들어간, 자신이 전혀 모르던 분야이고 평소 좋아하지 않았고 사람들이 꺼려하던 일본항공 JAL의 CEO를 맡아 2년 8개월만에 빠른 속도로 재상장까지 시키며 일본 공항을 살리고 일본 경제까지 살리는 기적을 이룬 사람이다.

이나모리 가즈오는 경영자의 마인드는 물론 직원의 마음을 움직이는 방법에 대해 이야기한다. 가즈오가 일본 항공을 살리고자 노력하면서 가장 신경쓰고 힘을 쏟았던 것이 바로 직원들의 마음을 움직이는 것이었다. 아무래도 손님을 대하는 일이기에 직원들이 잘해주어야 JAL을 살릴 수 있기 때문이다. 직원들이 경영자 마인드를 가지고 알아서 경영자가 생각하는대로 움직여준다면 참 좋겠지만 직원들은 경영자가 아니다. 그래서 뛰어난 경영자는 직원들의 마음을 진심으로 움직일 수 있는 사람이 뛰어난 경영자라고 할 수 있다. 그리고 그는 가즈오 식의 경영자 마인드 전략으로 직원들을 움직였고 직원들의 노력은 국민들에게 좋지 않았던 JAL의 인상을 바꿔버렸다.

* 직원의 열의를 끌어올리는 7가지 열쇠 *

1. 직원을 파트너로 받아들여라.

2. 마음을 사로잡아라.

3. 업무의 의의를 설명하라.

4. 비전을 높게 내세워라.

5. 미션을 확립하라.

6. 철학을 공유하라.

7. 마음을 갈고닦아라.

그의 이야기는 볼 때마다 한편의 흥미진진한 드라마 혹은 영화를 보는 듯한 느낌을 받는데 절대 쉽지 않는 어려운 길을 걸으며 기적을 이뤄냈기 때문이다. 가즈오의 조언은 경영자를 꿈꾸거나 경영자인 사람들에게는 물론 사회생활을 하는 모든 이들에게 좋은 영향을 미친다. 그래서 많은 경영인들이 가즈오의 책을 즐겨보는데 이번에 출간된 책 ＜어떻게 의욕을 불태우는가＞는 중소기업의 젊은 경영자들의 요청에 의해 주재해 온 경영연구회 '세이와주쿠'의 경영문답을 정리한 책으로 가즈오만의 직원의 마음을 움직이는 방법과 경영자의 마인드와 힘에 대해 접할 수 있었다.

[어떻게 의욕을 불태우는가/이나무리 가즈오]JAL의 정상화에 성공한 비결, 직원의 마음을 움직이여라.

머리로 판단을 하고 명령을 내리지만 일을 하는 데는 손과 발의 합이 중요한 법이다. 더구나 손과 발이 그들의 감각과 신경까지 총동원해서 일을 척척 해낸다면 머리로서는 최고의 효과를 얻을 것이다. 기업에서도 경영자를 머리로 본다면 손과 발은 직원들일 것이다. 손과 발 같은 직원들의 의욕을 높이고 업무의 효과를 얻으려면 직원들이 알아서 합을 척척 맞춰가는 것이리라. 만약 직원들이 경영자 마인드를 가진다면, 이를테면 주인의식을 가진다면 일의 효율성은 최고가 될 것이다.

저자인 이나모리 가즈오는 일본 교세라 창업자이자 ‘살아 있는 경영의 신’으로 존경받는 경영자다. 그는 일본의 3대 기업가로 꼽히는 세계적인 기업가이다. 2010년 위기에 빠진 JAL(일본항공) 회장으로 취임해 JAL의 정상화에 성공한 기업인이다. JAL의 정상화 성공엔 가즈오 식의 경영자 마인드 전략이 있었다고 한다.

제목에서 보듯 가즈오의 경영철학은 직원의 의욕을 높이는 것이다. 직원의 의욕을 높이기 위해 직원들에게 경영자 의식을 심고 동류의식을 심는 것이다. 누구나 내 회사라는 주인의식까지 있다면 의욕은 자연스럽게 높아지는 법이니까.

그는 위기에 빠진 JAL 경영자가 되었을 때, JAL철학을 ‘전 사원의 물심양면의 행복을 추구한다’로 정했다고 한다. 그리고 사원이 어떤 생각을 하느냐를 살폈고, 그들의 업무 의욕을 높이기 위해 전 사원에게 경영자 의식을 심었고, 결국 성공했다고 한다.

이나모리가 직원의 열의를 끌어올리는 비법이 당연한 이야기 같지만 실천은 그리 쉽지 않기에 몹시 인상적이다. 그가 말하는 직원의 열의를 끌어올리는 비법을 보자.

직원을 경영 파트너로 받아들이는 것이다. 영세 기업일수록 직원을 공동경영자로 받아들이고 파트너 관계를 유지해야 한다. 직원에게 의지하고 있고 함께 회사를 발전시키자는 전략, 흉금을 터놓고 마음을 나누는 전략이다.

직원의 행복을 최우선으로 생각하면서 그들의 마음을 사로잡는 것이다. 경영자는 자신을 희생하면서 직원들의 행복을 최우선으로 생각해야 한다는 것을 행동으로 보여야 한다. 그래야 경영자의 진심이 직원에게 전달되어 믿고 따르는 인간관계가 구축된다.

경영자는 직원에게 업무의 의의를 설명하고 중요한 일을 하고 있다는 자부심을 심어야 한다.

비전을 높게 내세워 직원과 함께 공유하는 것이다. 지역 최고의 회사, 국내 최고의 회사, 세계 최고의 회사에서 일하고 싶다는 비전을 갖게 하는 것이다.

직원의 행복을 추구함과 동시에 인류와 사회의 진보와 발전에 공헌한다는 미션을 확립해서 삶의 의미를 공유하는 것이다. 경영 목적이나 대의명분, 경영철학 등을 직원과 공유하는 것이다.

늘 마음을 갈고 닦으며 진심으로 호고해서 직원들의 패배주의적 의식을 바꾸는 것이다.

직원들에게 경영자 마인드를 키워주려면 어떻게 해야 할까?

업무에 대한 권한을 이양하면서 책임도 갖게 하는 것이다. 물론 이를 지원하는 것과 경영 실태를 모두에게 공개하면서 투명경영을 하는 것이다.

매출과 그에 대한 항목을 세분화하고 채산을 경영자가 경영의 실태를 알 수 있도록 분할해야 한다. 직원들이 경영자의 눈으로 매출 결과를 파악하게 하는 것이다.

경영 철학을 체화하도록 해서 책임감과 위기감을 공유하는 것이다. 공통 경비를 세분화해서 경비절감에 나서도록 해야 한다.

이외에도 이런 조언들도 있다.

강점을 극대화하라. 신념으로 위기를 이겨내라. 현장에 강한 인재를 길러라. 경영자의 도리를 지켜라 등......

우수한 인재, 기술력, 자금보다 중요한 것은 경영자와 같은 마인드를 갖는 직원들이 중요하다고 한다. 모든 직원이 경영자 의식을 가진다면 업무에 대한 직원의 열의는 당연히 끌어들이게 된다는 것이다. 경영자 의식은 주인의식과 통하기에 내 회사라는 마인드가 일에 대한 의욕을 드높일 것이다.

말로는 쉽지만 실천은 쉽지가 않은 직원들의 경영자 의식이다. 그래도 CEO들이 진정성을 보인다면 직원들의 경영자 마인드는 성공할 수 있을 것이다. 인간은 누구나 자신을 존중하는 사람에게 끌리는 법이다. 자신이 다니는 회사를 주인의식으로 일하고 싶은 법이다. 이나모리 가즈오의 경영 성공은 그런 직원들의 심리를 잘 공략한 진심어린 말과 행동이 뒤따랐기에 이룩한 것이리라. 그가 경영자로서 존경받는 이유를 알게 된 책이다.

이 책은 중소기업의 젊은 경영자 대상의 강연이었던 ‘세이와주쿠’라는 경영연구회에서의 경영문답을 정리한 것이다. JAL의 정상화에 성공한 가즈오의 직원의 마음을 움직이는 법에 대한 조언이다.

이나모리 가즈오 회장은 일본 교세라 창립자다. 일본에서 가장 존경받는 경영자 중 한 사람으로 ‘살아 있는 경영의 신’이라 불린다.

나는 최근 이나모리 회장의 경영 철학을 집대성했다는 ≪바위를 들어올려라≫를 읽었다. 이 책을 읽으며 이나모리 회장에 대해 좀 더 자세히 알 수 있었다. 그는 1959년 당시 나이 스물일곱에 교세라(교토 세라믹 주식회사)를 세웠다.  자본금 300만엔, 직원 28명으로 빌린 건물에 사옥을 마련하고 시작된 사업. 출범 55년이 지난 현재 교세라는 159개 자회사에 매출액 4조 엔, 5만 8천 명의 직원을 거느린 세계 100대 기업으로 성장했다.

이나모리 회장은 중소기업의 젊은 경영자들의 강한 요청으로 1983년부터 ‘세이와주쿠’라는 경영연구회를 이끌어오고 있다. 현재 회원 수는 약 9,000명에 이르며 국내외에 71개의 지부가 있을 정도로 인기가 많다.

세이와주쿠에서는 경영의 기초가 되는 경영 철학에 대해 가르치는 한편, 회원들이 직면하고 있는 경영상의 문제에 대해 조언하는 ‘경영 문답’을 진행하고 있다. ‘어떻게 조직을 이끌어나갈 것인가‘에 대한 회원들의 다양한 고민을 이나모리 회장이 자신의 이론과 경험을 살려 답변하는 방식이다. 이 책은 이런 경영 문답을 정리해서 출간한 것이다.

1장은 ‘직원의 열의를 끌어올리는 7가지 열쇠’에 대해 말한다. 2장부터 6장까지는 경영 문답에서 나누었던 질의 응답 중 다양한 경영 환경에서 리더가 조직을 이끌어가는 데 지침이 될 만한 것들을 선정해 실었다.

회원들의 질문 내용을 보면 사례 연구에 적합할 정도로 상당히 구체적이다. 가령 어떻게 하면 임직원들에게 경영 철학을 체화시키거나 경영자 의식을 갖게 할 수 있는지? 본업이 부진하면 사업을 확대하거나 신규 사업에 진출할 수 없는 것인지? 또한 신규 사업으로 진출하기 위해서는 최우선으로 생각해야 할 과제는 무엇인지 등이다.

저자의 답변은 명쾌하다. 새로운 사업에 자금과 힘을 주입하는 것이 아니라 다시 한 번 본업을 일으켜 세워야 한다고 주문한다. 본업에서 이익이 10%를 넘지 않으면 사업을 확대하거나 신규 사업에 진출하지 말라고 조언한다. 그리고 자신의 경영 철학에 따르지 않거나 노력도 하지 않고 책임감 없는 임직원은 신상필벌(信賞必罰)의 자세로 그만두게 해야 한다고 강조한다.

경영을 할 때도 인간성이 중요하다. 진실하고 성실해야 한다. ‘직원을 위해, 세상을 위해, 사람을 위해’라는 마음이 필요하다. -225쪽

그는 인생에서 가장 중요한 것은 이타심이라고 말한다. 하지만 이타심에는 단순한 상냥함뿐만 아니라 강인함도 필요하다. 강인함에 바탕을 둔 이타심 없이는 어쩌면 인생이 무가치할 수도 있다는 것.

치열한 경쟁이 벌어지고 있는 업계 현실에서 이를 악물고 살아남기 위해서는 새로운 기술, 상품 그리고 시장을 창조해야 한다. 이를 위해서는 전문지식 뿐만 아니라 사람을 자기 편으로 만들 수 있는 경영 기술도 필요하다.

이나모리 회장의 경영 철학 중 하나가 사원 모두가 경영에 참여하는 것이다. 사원 모두가 참여하는 경영이란 모두가 경영 철학과 경영 숫자를 공유하고 이해하고 있다는 것을 의미한다. 바로 투명 경영이다.

그리고 직원들의 생활을 돌봐주고 그 가족도 행복하게 해주는 것. 이는 경영자의 의무이며 기업의 사회적 책무라고 강조한다. 곧 인간 경영이다.

나는 이 책에서 예로 든 사례를 주의 깊게 읽었다. 기업을 경영하는 사람들의 고민은 내게도 참으로 매력적이지 않을 수 없었다. 내 주위에 있는 사람들에게 어떻게 대해야 하는지 잘 배울 수 있었기 때문이다. 경영 일선에 있는 사장이나 영업에 몸담고 있는 사람이라면 더욱 필요하겠지 싶다!

자발적인 의욕을 이끌어내라

이 책은 그 경영 문답을 정리한 것이다. 저자 이나모리 가즈오는 일본 교세라 창립자이자 명예회장으로, 세계적인 기업가이며 일본에서 가장 존경받는 경영자 중 한 사람으로 '살아 있는 경영의 신'으로 불린다. 파나소닉 창업자인 마쓰시타 고노스케, 혼다 창업자인 혼다 소이치로와 함께 '일본의 3대 기업가'로 꼽히며, 한국인이 가장 좋아하는 일본 기업인이기도 하다.

교세라와 KDDI(제2전신전화주식회사)를 창립한 후 회장을 거쳐 현재 최고고문을 맡고 있다. 특히, 2010년 위기에 빠진 일본항공JAL의 경영 회생을 위해 구원 투수로 등판, 성공적으로 정상화시킨 후 2013년 3월 명예회장직으로 물러났다.

그는 우수한 인재, 기술력, 자금을 보유하고 있더라도 직원이 경영자와 같은 마음으로 일하지 않는다면 회사는 발전할 수 없다고 말한다. 리더는 직원을 파트너로 받아들이고 그들과 경영철학을 공유함으로써 직원 모두가 경영자 의식을 갖도록 부단히 노력해야 한다면서 모든 경영자의 고민인 '어떻게 직원의 열의를 끌어올릴 것인가?'에 대한 해답을 이 책에서 제시한다.

이 책은 모두 6장으로 구성되었는데, 1장(직원의 열읠를 끌어올리는 7가지 열쇠)에는 경영자의 임무임과 동시에 경영의 원점이기도 한 '직원들의 의욕을 불러일으키는 방법'에 대한 저자의 생각을 담고 있다. 계속해서 2~6장에선 경영 문답 및 친목회 등에서 나눴던 질의응답 중 리더가 조직을 이끌어가는 데 지침이 될 만한 것들을 추려 싣고 있다.

직원의 열의를 끌어올리는 7가지 열쇠

회사를 경영할 때 '어떻게 직원의 의욕을 불러일으킬 것인가?'는 모든 경영자에게 매우 중요한 문제이다. 경영자가 아무리 열심히 한다 해도 혼자 하는 데는 한계가 있다. 그렇기 때문에 회사를 발전시키려면 경영자와 같은 마음으로 함께 일해줄 직원이 필요하다. 직원 모두가 회사를 마치 자신의 회사인 것처럼 최선을 다해야 회사는 크게 성장할 수 있다.

1. 직원을 파트너로 받아들여라
2. 마음을 사로잡아라
3. 업무의 의의를 설명하라
4. 비전을 높게 내세워라
5. 미션을 확립하라
6. 철학을 공유하라
7. 마음을 갈고닦아라

특히 영세 기업일수록 경영자는 특별히 의지할 수 있는 사람이 없기 때문에 직원을 파트너로 받아들이고 경영에도 함께 책임을 지는 '공동경영자'라고 생각해야 한다. 그리고 비록 적은 수의 직원일지라도 그들에게 "늘 당신을 의지하고 있습니다"라고 말해야 한다. 경영자가 진심으로 마음에 호소할 때 직원의 업무 의욕은 올라간다. 또 경영자는 직원과 흉금을 터놓고 마음과 마음이 통하는 관계를 만들어가야 한다.

경영자에게 마음으로 이끌리고 어떤 위기에도 믿고 따라갈 수 있는 믿음을 주는 것이다. 방법은 간단하다. 나 자신을 희생하고 직원을 최우선으로 생각하면 된다. 하지만 마음에 호소하는 것만으로는 충분하지 않다. 직원들에게 그들이 하고 있는 일이 얼마나 대단한지, 어떤 의미를 갖는지 계속 설명해야 한다. 업무의 의의를 알아차리면 직원들은 자신이 가진 재능을 최대한으로 발휘하기 위해 노력하게 된다.

경영자는 자기 분야의 최고가 되겠다는 마음으로 비전을 높게 세우고 지속적으로 직원들에게 상기시켜야 한다. 리더가 비전에 확신을 갖고 이를 직원들과 공유하면, 그들은 비전을 실현해보고 싶다는 생각을 갖게 되고, 그 어떤 장애물도 극복할 강한 의지가 생긴다. 회사의 성장력 자체가 달라지는 것이다. 그 다음으로 경영자는 회사의 사명과 목적을 분명히 해야 한다. 경영자의 사리사욕을 챙기기 위한 것이 아니라 직원을 위한 공적인 미션을 확립해야 한다. 전 직원이 공감하고 동기 부여를 받을 수 있는 공명정대한 목적 즉, 미션을 갖는 것은 기업 운영에 매우 중요하다.

여기서 미션의 중요성에 대한 사례를 살펴 보자. 국철은 교세라보다 늦게 통신 사업에 참여해 일본텔레콤을 설립했다. 그들은 교세라의 제2전전보다 유리하다고 판단했다. 여기에 일본도로공단과 도요타자동차는 (옛)건설성의 후원과 도요타의 강력한 경영력을 바탕으로 일본고속통신을 설립했는데, 전국의 고속도로에 광 화이바를 깔아 쉽게 인프라를 정비할 수 있는 강점이 있었다. 세 회사는 이후 격심한 경쟁을 벌였다.

결국 일본텔레콤은 매각되었고, 일본고속통신은 KDDI에 흡수되었다. 지금까지 제2전전을 존속 회사로 하는 KDDI만이 종합 전기 통신 사업자로서 계속 성장하고 있다. 기술, 자금, 신용, 그리고 경영력까지 모든 조건을 갖춘 회사들은 성공하지 못했다. 오직 대의명분밖에 없던 제2전전만이 성공했다. 대의명분에 기반해 사업의 목적을 설정하는 것. 그것이 사업을 영위하는 데 얼마나 대단한 힘을 발휘하는지가 증명되었다

경영자는 철학을 배워 자신만의 철학을 가져야 한다. '무엇을 위해 살고, 무엇을 위해 일할 것인가?', '어떤 사고방식으로 경영할 것인가?'를 직원들과 공유해야 한다. 직원이 경영자의 사고방식에 동의하고 함께 회사를 발전시키겠다는 생각에 이르면 성공하는 기업을 만드는 것은 시간문제다. 마지막으로 철학을 정립하는 과정에서 경영자는 자신의 마음을 갈고닦아야 한다. 확고한 철학을 배워 자신의 그릇을 크게 만들어야만 기업을 크게 발전시킬 수 있다.

경영 계획은 아래에서 위로 올라와야 한다

사장이 만든 경영 방침을 바탕으로 각 지점이 연차 계획을 작성하지만 지역에 따라 분명 상황은 상당히 다를 것이다. 그렇기 때문에 지점별로 독립채산을 실행한다면 먼저 '각 지점장은 올해의 매출은 이 정도가 될 것이다'라는 것을 파악해두지 않으면 안 된다. '우리 지역에는 이번 분기에 이러한 공공사업이 있으니 영업을 통해 주문을 받아 이 정도의 매출을 달성하자. 또 그러기 위해서는 재료를 어느 정도 사용해서 얼마의 손익을 가져가자'라는 생각을 지점장이 가지고 있어야 한다.

지점에서 달성한 숫자가 본사로 올라오면 그것을 바탕으로 사장이 전체적인 방침을 정해야 하는 것이다. 즉 내년의 매출은 사장이 정해서 각 지점에 하달하는 것이 아니라 각 지점에서 올라와야 한다. 그런데, 경영 계획을 정할 때 지점에 맡기는 데 그치지 않고 사장이 각 지점의 상황을 상세히 파악해가야 한다.

본업에 충실하라

본업에서 적어도 10% 정도의 이익이 나오도록 해야 한다. 예를 들어 5억 엔의 매출이 있다고 한다면 5,000만 엔 정도의 이익이 나오고, 기술자를 포함해서 15~20명 정도의 직원들에게 월급을 줄 수 있을 정도가 되지 않으면 안 된다. 그런 다음에 "미안하지만 앞으로 사장는 광촉매 사업을 하려고 하니 회사에 있는 돈 중에서 2,000만 엔을 쓰게 해달라. 여러분들은 본업을 지켜달라"고 말하고 사장이 별도의 회사로 일을 전개하면 된다.

설령 실패하더라도 가지고 나온 2,000만 엔만 날리고 돌아올 수 있다. 자기 성城의 본체가 제대로 살아 있기 때문이다. 그런데 그 본체가 아직 자리를 잡지 못한 상황이라면 공격을 하러 나갈 수는 있어도 지면 돌아올 곳이 없다. 돌아와 보니 자신의 성城이 적에게 빼앗겨 불타고 있다면 작은 승리는 아무런 의미가 없다.

중장기 계획은 위험하다

오늘 하루를 열심히 일하면 일주일 정도의 목표를 세울 수 있다. 일주일을 열심히 일하면 한 달 앞의 목표를, 한 달을 열심히 일하면 1년 앞의 계획을 세울 수 있다. 그러므로 계획을 세운다고 해도 고작 1년 정도이다. 자신이 예측할 수 있는 1년 앞까지의 계획을 세우고 그것을 완전히 수행한다. 그리고 그 해가 끝나면 다음 연도의 계획을 세운다. 이렇게 다소 단기적으로 계획을 세웠다.

"중기 계획이 없다면 경영이라고 할 수 없다"라는 우려를 많은 사람들에게 들었지만 현재 교세라는 일조 수천억의 매출을 올리고 있는 국제적 기업이 되었다. 후배들도 기본적으로 같은 경영 방침으로 경영을 하고 있다. 마스터플랜이라 불리는 연간 계획을 정하고 그것을 수행하고 있다.

왜냐하면 중장기 계획을 세우고 그것을 기준으로 매출을 늘려간다면 이것을 달성하기 위해 사람과 설비에 대한 투자가 선행된다. 이는 조심해야 한다. 투자를 했음에도 전혀 주문이 들어오지 않는다면 적자로 전락하고 만다. 그렇게 되지 않게 해야 한다. 특히 금형, 가공은 고객으로부터 주문이 있어야 비로소 일이 된다. 계획을 세운다고 그대로 할 수 있는 게 아니다. 이처럼 중장기 계획을 세우는 것은 다소 위험하다.

거래처는 안전한 주주가 아니다

거래처가 주식을 보유하는 것은 좋은 일이지만 사장이 걱정하고 있듯이 거래처와의 관계는 결코 지속적이지 않다. 만약 현재 거래처가 고가의 물건만 내놓는다면 그 거래를 중지하고 다른 저가의 물건을 공급하는 곳과 새로 거래해야 한다. 현재의 거래처지만 앞으로도 계속 거래한다는 보장은 없다.

이것은 누구나 걱정하고 있는 그대로이다. 항상 그곳에서 구매한다면 안정성은 있겠지만 그렇게 되면 사는 쪽도 파는 쪽도 응석을 부리기 마련이다. 그런 일이 벌어진다면 회사가 난감한 상황에 이를 수 있다. 따라서 거래처가 주식을 보유하지 않게 하는 것이 좋다. 대기업이나 독점기업에 가까운 거대 기업은 예외라 하더라도 거래처는 안정적인 주주가 될 수 없다.

사장이 회사를 대변한다

회사는 사장 이하의 전 직원이 그 회사를 모태로 스스로 벌어먹지 않으면 안 되는 곳이다. 회사가 건강하지 않으면 그곳에 살고 있는 사람들도 풍요로워질 수 없다. 그러므로 우선 거기에 이익이 있어야 한다. 더욱이 그 이익을 내부 유보해서 불황이 와도 꿈쩍도 하지 않는 회사가 되어야 한다.

광고를 제작하는 경우, 위탁해서 만드는 것도 있고 자사에서 만드는 것도 있을 거라 생각하지만 제작비나 원가는 반드시 발생한다. 그것을 매출에서 빼면 매출 총이익이 나오는데 제일 먼저 고려해야 하는 것은 회사를 유지하기 위한 자금이다. 사장의 몫이다 뭐다 갈라놓는 것이 아니다. 일반 직원들의 월급은 정해져 있으므로 매출 총이익에서 우선 인건비를 빼고 거기에서 회사를 유지 및 운영하는데 필요한 자금을 뺀 나머지를 사장과 전무의 월급으로 돌려야 한다.

의욕 없는 조직은 미래가 없다

이나모리 가즈오, 리더십의 기본을 말하다 - 어떻게 의욕을 불태우는가 _ 스토리매니악 

조직의 운명을 결정하는 것은 리더다. 리더가 어떻게 하느냐에 따라 그 조직은 '흥' 을 향해 가기도 하고 '망' 을 향해 가기도 한다. 때문에 리더는 그 사명의 중요성을 자각하고 무거운 책임감을 느낄 필요가 있다. 지금 대한민국이라는 나라에 벌어지고 있는 일만 봐도 이는 명확하다. '나라' 라는 큰 조직을 이끌고 있는 리더들이 그 사명을 제대로 자각하지 못해 국민들이 생명을 위협받고 고통에 힘들어 하고 있다.

이 책의 저자는 조직의 리더들이 어떻게 해야 하는가에 대해 말한다. 급변하는 경영 환경 속에서 젊은 리더들은 어떻게 하면 자신들의 조직 속에서 힘을 이끌어낼까를 고민하고 있다. 이는 기업의 존속과 직결되는 일이기에 리더는 필사적이다. 저자는 이들에게 어떻게 하면 조직원들의 개혁을 통해 그들의 잠재력을 이끌어내고, 조직을 올바른 방향으로 인도할 수 있는지 이 책을 통해 7가지의 경영의 정수를 소개하고, 그들이 질문하는 내용에 답해준다.

저자는 지금의 리더들에게 사원들이 한 마음이 되어 일하게 하는 리더십이 부족하다 말한다. 자신이 교세라를 세계적인 기업으로 키워냈을 때, 무너져가는 JAL 을 다시 재건했을 때, 이는 모두 직원 자신이 변혁하고 이를 조직의 힘으로 만듦으로써 가능했다고 말한다. 이 같은 일이 어떻게 가능했는가가 어려움에 봉착해 있는 리더들이나 우리가 궁금한 부분이다.

1장에서 이에 대해 몇 가지 혜안을 제시한다. '직원의 열의를 끌어올리는 7가지 열쇠' 라는 제목으로 경영자의 임무임과 동시에 경영의 원점이기도 한 방법들에 대해 설명한다. 저자 자신이 지금까지 경영의 원칙으로 삼았던 내용이고, 기업을 발전시키기 위한 기본이라 생각한 것들이다. 저자는 그 7가지 방법을 구체적으로 설명하며, 자신의 교세라 시절의 사례를 곁들여 그 이해를 돕는다. 그가 말하는 7가지 방법은 알기는 쉬워도 행동으로 옮기기에는 만만치 않은 것들이다. 저자는 이를 리더들의 영원한 과제라고 까지 말한다. 하지만, 그 내용들이 내 사회 경험에 비추어 봐도, 분명히 필요한 부분이고 아쉬운 부분이었다. 조직원의 힘을 하나로 모으고, 그 힘이 개개인에게 체득되어 있을 때, 어떤 에너지가 나올 것인가를 분명히 알 수 있다.

흔히 생각하는 리더십의 모습에 우리는 너무 빠져 있다. 리더가 잘하면 조직원은 잘 따라올 것이라는 믿음, 조직원의 개개인의 변혁 보다는 기업 차원의 흐름이 필요하다는 믿음, 직원은 그저 작은 소모품에 불과하다는 믿음까지, 기업을 경영하고 발전하기 위해서는 이러한 잘못된 믿음들을 빨리 깨야 한다. 저자가 말하는 리더십의 정수를 보면 이를 금방 알 수 있다. 무엇이 기업의 발전을 저해하고 있는지, 무엇이 기업을 병들게 하고 리더를 어렵게 하는지, 책의 내용을 보면 하나 하나 깨달음이 온다.

1장 이후의 내용은 저자가 '세이와주쿠' 라는 중소기업의 젊은 경영자들과의 모임에서 조언한, 경영문답에 대한 내용이다.젊은 리더들이 안고 있는 고민을 질문하고, 이에 대해 저자가 답변을 해주는 방식이다. 그 내용을 보면 앞의 7가지 경영 정수가 지금의 리더들에게 얼마나 필요한지를 잘 알 수 있다. 조직을 운영 하는 데에 또는 조직원을 대하는 데에 고민을 안고 있는 리더들의 이야기에 저자가 말해주는 답변은 무엇이 우선이고, 무엇에 집중해야 하는지를 잘 보여준다.

이 책은 지금도 자신의 기업 혹은 조직에서 벌어지는 다양한 경영상황 때문에 고민하고 있는 이들에게 알토란 같은 조언을 제시해줄 것이다. 리더십의 기본에 대해 생각하게 하고, 리더의 책임감에 대해 느끼게 해준다. 경영상의 문제들은 리더의 혜안으로 풀어가야 한다. 그 혜안을 가지기 위해 어떤 노력을 해야 하는지 알고 싶다면 이 책을 보면 좋다. 어떻게 모두의 마음을 모아 하나의 목표를 향해 가는 조직을 만들 것인지, 이 책을 통해 그 길을 찾아 보기 바란다.