얼마전 한국GM 총괄부사장을 역임하신 최종 인천경제청 특보님의 출판기념회에 다녀왔습니다. 향후 GM 부평 공장의 미래는 지금 준비해야 한다는 뜻 깊은 말씀이 있으셨습니다. 그 여운이 남아 chatGPT 에게 질문하여 과거의 기록과 기사를 살펴보고 의미를 되새겨 보았습니다. 그 결과물이 제법 그럴듯하여 페친님께 공유합니다. ----------이하 내용------

대우자동차의 몰락에서 한국GM의 탄생, 군산공장 폐쇄와 2026년 현재까지

— GM의 세계경영 전략 변화와 인천 부평공장의 미래를 중심으로

Ⅰ. 들어가며

대우자동차와 한국GM의 역사는 단순히 한 자동차회사의 흥망성쇠가 아니다. 이 과정에는 대우그룹의 세계경영과 과잉확장, 외환위기와 대규모 구조조정, 외국자본에 대한 산업정책, 노동자의 고용 문제, 지역경제의 생존, 그리고 다국적기업 GM의 세계경영 전략 변화가 복합적으로 얽혀 있다.

특히 2018년 한국GM 군산공장 폐쇄를 한국GM 내부의 고비용 구조나 노사관계만으로 설명해서는 전체 모습을 이해하기 어렵다. 2009년 파산위기를 경험한 GM이 세계 각국의 생산·판매 거점을 선별하고 저수익 시장에서 철수하는 방향으로 경영전략을 바꾼 것이 한국GM에도 직접적인 영향을 미쳤기 때문이다.

전체 흐름은 다음과 같이 정리할 수 있다.

대우그룹의 과잉확장 → 1999년 대우자동차 워크아웃 → 2000년 최종부도 → 2002년 GM대우 출범 → 한국을 GM의 글로벌 소형차 개발·생산기지로 활용 → 2009년 GM 본사 파산보호 → GM의 수익성 중심 전략 전환 → 유럽·인도·호주 등 저수익 시장 철수 → 한국GM 수출물량 감소 → 2018년 군산공장 폐쇄 → 정부·산업은행과 GM의 정상화 협상 → 부평·창원 중심의 SUV 수출기지로 재편 → 2028년 이후 새로운 선택의 시기 도래

Ⅱ. 대우자동차의 성장과 몰락

1. 대우그룹의 세계경영과 자동차산업 확대

1990년대 대우그룹은 김우중 회장의 ‘세계경영’을 앞세워 해외사업을 급격히 확대했다. 대우자동차 역시 동유럽과 중앙아시아를 비롯한 여러 국가에 생산·판매 거점을 구축했다.

문제는 이러한 확장이 충분한 자기자본과 안정적인 수익에 기초하지 않고 대규모 차입에 의존했다는 점이다. 사업 규모는 커졌지만 계열사 간 지급보증과 부채도 함께 증가했다.

1997년 외환위기로 국내 금융시장이 경색되고 대출금리가 상승하자 대우그룹의 차입 중심 경영은 한계에 이르렀다. 특히 대우자동차는 국내외 설비투자와 쌍용자동차 인수 부담까지 떠안고 있었다.

2. 1999년 워크아웃과 2000년 최종부도

1999년 대우그룹이 사실상 해체되면서 대우자동차도 기업개선작업, 즉 워크아웃에 들어갔다. 채권단은 신규자금을 공급하고 부채조정과 인력감축을 추진했지만, 자동차 판매 부진과 자금난을 해결하지 못했다.

대우자동차는 2000년 11월 만기가 돌아온 어음을 결제하지 못해 최종부도를 맞았고 이후 법정관리 절차로 넘어갔다. 직원과 협력업체, 판매대리점뿐 아니라 부평·군산·창원 지역경제 전체가 심각한 충격을 받았다.

대우자동차 처리 과정에서 채권단이 부담한 금액은 계산 기준에 따라 달라진다. 신규자금 지원만 계산할 것인지, 채무조정과 출자전환, 상거래채권 지원 및 협력업체 금융지원까지 포함할 것인지에 따라 수치가 크게 달라지기 때문이다. 따라서 당시 지원 전체를 하나의 숫자로 표현해 곧바로 ‘국민 세금 손실’이라고 단정하는 것은 정확하지 않다.

Ⅲ. 포드의 인수 포기와 GM의 대우자동차 인수

1. 포드의 우선협상대상자 선정과 철회

대우자동차 매각 과정에서 미국 포드가 우선협상대상자로 선정됐지만 정밀실사 후 인수를 포기했다. 포드의 철회로 대우자동차의 협상력은 크게 약해졌고, 채권단은 사실상 GM을 유일한 유력 인수자로 상대하게 됐다.

GM은 대우자동차 전체를 승계하는 대신 경쟁력이 있다고 판단한 자산만 선별적으로 인수하려 했다. 부채와 과잉설비, 고용 문제는 상당 부분 기존 법인과 채권단에 남겨두는 방식이었다.

2. 2002년 GM대우 출범

2002년 10월 GM대우오토앤테크놀로지가 출범했다. GM 측은 신설법인에 약 4억 달러를 출자해 지분 약 67%를 확보했고, 한국 채권단은 약 2억 달러를 출자해 나머지 지분을 보유했다.

대우자동차 매각가격은 자료에 따라 12억 달러 또는 약 20억 달러로 표현되기도 한다. 이는 현금출자뿐 아니라 채권단이 받은 우선주와 신설법인이 인수한 부채 등을 매각가에 포함하는지에 따라 달라진다. 그러나 GM이 직접 납입한 초기 현금출자가 약 4억 달러였다는 점은 비교적 명확하다. 

산업은행을 비롯한 채권단이 신설회사의 주주로 참여한 이유는 단순한 투자수익 때문만은 아니었다. 채권 회수 가능성을 확보하고 GM의 일방적인 경영 결정을 견제하며 국내 생산과 고용을 유지하기 위한 정책적 목적이 있었다.

3. 부평공장이 처음부터 완전히 인수된 것은 아니었다

인천의 관점에서 중요한 사실은 부평공장이 처음부터 GM 신설법인에 완전히 포함된 것이 아니라는 점이다. 부평공장은 별도 법인으로 남아 일정한 생산성과 품질 조건을 충족할 경우 GM대우가 생산물량을 제공하고 추후 인수하는 방식으로 운영됐다.

이 과정에서 노동자와 협력업체, 인천지역 사회는 부평공장의 GM 체제 편입을 강하게 요구했다. 이후 부평공장은 경영성과와 생산성을 인정받아 GM대우 체제에 편입됐다. 따라서 부평공장의 존속은 GM의 결정만으로 이루어진 것이 아니라 채권단, 노동자, 정부와 지역사회가 함께 관여한 결과였다.

Ⅳ. GM대우의 성장과 한국 생산기지의 역할

2002년 GM이 대우자동차를 인수할 당시 GM의 세계전략은 ‘세계 각 지역에 생산기지와 브랜드를 두고 판매량을 확대하는 전략’에 가까웠다.

한국은 다음과 같은 장점을 가지고 있었다.

소형차 개발과 생산 능력

미국·서유럽보다 낮은 생산비

숙련된 자동차 생산인력

비교적 잘 형성된 부품산업

부평·군산·창원에 이미 구축된 생산설비

유럽과 아시아를 포함한 세계시장 수출 경험

이에 따라 GM대우는 한국 내수시장만을 담당하는 회사가 아니라 GM의 글로벌 소형차 개발·생산기지로 성장했다. 한국에서 개발하거나 생산한 차량이 쉐보레를 비롯한 GM 계열 브랜드로 세계 여러 지역에 수출됐다.

2011년 회사 이름이 ‘GM대우’에서 ‘한국GM’으로 변경되고 국내 판매 브랜드도 쉐보레로 통일됐다. 이는 대우라는 독립 브랜드의 종말인 동시에 한국 법인이 GM의 세계 생산·브랜드 체제에 더욱 깊이 편입됐다는 의미였다.

Ⅴ. 2009년 GM 파산과 세계경영 전략의 전환

1. 글로벌 금융위기가 만든 ‘뉴 GM’

2008년 글로벌 금융위기로 미국 자동차시장이 급격히 위축되면서 GM 본사는 심각한 유동성 위기에 빠졌다. 결국 GM은 2009년 미국 연방파산법에 따른 파산보호를 신청했고 미국 정부의 대규모 지원을 받아 새로운 법인, 이른바 ‘뉴 GM’으로 재편됐다.

이후 GM의 경영원칙은 크게 달라졌다.

과거의 전략이 세계 각 지역에 브랜드와 공장을 보유하면서 판매량과 시장점유율을 확대하는 것이었다면, 

새로운 전략은 규모보다 수익성을 중시하고 투자수익률이 낮은 시장과 공장은 과감하게 정리하는 것이었다.

2014년 메리 바라가 CEO에 취임하면서 이러한 변화는 더욱 선명해졌다. GM은 이를 ‘엄격한 자본배분’이라고 설명했다. 투자한 자본이 적정한 수익을 내지 못하면 오랜 역사나 시장점유율에 관계없이 사업을 축소하거나 매각하는 원칙이었다.

2. 2013년 유럽 쉐보레 철수와 한국GM의 충격

한국GM에 직접적인 충격을 준 사건은 2013년 말 GM의 유럽 쉐보레 철수 결정이었다. 당시 유럽에서 판매되던 쉐보레 차량 중 상당수가 한국에서 개발·생산돼 수출되고 있었다.

유럽 철수는 다음과 같은 연쇄효과를 만들었다.

유럽 쉐보레 판매 중단 → 한국 생산차량의 수출시장 상실 → 생산물량 감소 → 공장 가동률 하락 → 차량당 고정비 상승 → 한국GM 적자 확대

따라서 한국GM의 위기는 한국 내수판매 부진만으로 설명하기 어렵다. 한국 법인이 통제할 수 없는 GM 본사의 지역전략 변경으로 주요 수출시장이 사라진 것이 중요한 원인이었다.

3. Opel·Vauxhall 매각과 유럽 대중차 사업 철수

GM은 처음에는 유럽에서 쉐보레를 철수하고 Opel과 Vauxhall에 집중하려 했다. 그러나 2017년에는 Opel·Vauxhall 자동차사업과 금융사업을 프랑스 PSA그룹에 약 22억 유로 규모로 매각했다.

GM은 매각의 목적을 위험을 줄이고 자본을 수익성이 높은 사업과 미래기술에 집중하는 것이라고 밝혔다. 이는 GM이 수십 년간 유지한 유럽 대중차 사업에서 사실상 철수한 사건이었다. 

4. 유럽뿐 아니라 세계 각국에서 철수

GM의 구조조정은 한국만을 대상으로 한 것이 아니었다.

시기 지역 주요 조치

2013년 결정 유럽 쉐보레 대중차 판매 중단

2017년 유럽 Opel·Vauxhall을 PSA에 매각

2017년 인도 내수판매 중단

2017년 남아프리카·동아프리카 사업 철수·지분 및 사업 이관

2020년 호주·뉴질랜드 Holden 브랜드 폐지 및 판매사업 축소

2020년 태국 라용 생산공장 매각 결정

GM은 저수익 시장에서 자본을 회수하고 북미의 픽업트럭·SUV, 전기차, 자율주행과 소프트웨어 등 수익성과 성장성이 높은 분야에 자원을 집중했다. GM의 2017년 국제사업 재편, 2020년 국제시장 전환 발표

이러한 세계전략 속에서 보면 군산공장 폐쇄는 한국에서만 발생한 특별한 사건이 아니라 GM이 세계적으로 추진한 생산거점 선별과 사업재편의 한국판이었다.

Ⅵ. 왜 군산공장은 폐쇄되고 부평·창원은 남았는가

군산공장은 크루즈와 올란도 등을 생산했지만 유럽 수출과 국내 판매가 감소하면서 가동률이 크게 떨어졌다. 생산설비는 크지만 배정된 차량과 주문량이 부족했다.

자동차공장은 일정 수준 이상의 가동률을 유지하지 못하면 생산량과 관계없이 인건비, 설비 감가상각비, 유지관리비 등 고정비가 발생한다. 이는 차량 한 대당 원가 상승으로 이어진다.

낮은 가동률 → 대당 고정비 상승 → 가격경쟁력 저하 → 적자 확대 → 신규투자 경제성 약화

GM의 수익성 중심 경영원칙에서 군산공장은 더 이상 유지하기 어려운 공장으로 평가됐다. 결국 GM은 2018년 2월 군산공장 폐쇄를 발표했고 같은 해 5월 31일 공장을 폐쇄했다.

그러나 GM은 한국 전체에서 철수하지는 않았다. 한국에는 여전히 소형 SUV 개발능력, 연구개발 인력, 숙련된 생산인력, 부품산업 기반과 북미 수출 경쟁력이 있었기 때문이다.

따라서 GM의 선택은 ‘한국 완전 철수’가 아니라 다음과 같은 ‘선별적 축소와 재편’이었다.

군산공장 폐쇄

부평·창원공장 유지

노사 비용절감

신차 2종 배정

북미를 중심으로 한 SUV·CUV 수출 확대

Ⅶ. 2018년 두 번째 정상화 협상

1. 정부·산업은행·GM의 이해관계

군산공장 폐쇄 발표 이후 정부와 산업은행은 한국GM 전체의 생존 가능성을 판단하기 위해 실사를 실시했다.

정부와 산업은행이 중요하게 본 것은 고용과 협력업체 생태계의 유지였다. GM은 한국사업장의 비용구조를 개선하고 새로운 글로벌 생산체제에서 수익을 낼 수 있는 사업장으로 전환하려 했다.

2018년 4월 노사가 비용절감과 복지 축소 등을 포함한 자구안에 합의했고, 이를 바탕으로 5월 10일 정부·산업은행과 GM이 경영정상화 방안에 최종 합의했다. 금융위원회 공식 협상 결과

2. 자금지원 구조

전체 정상화 규모는 약 71억5천만 달러로 발표됐다.

주체 주요 부담 규모

GM 기존 대출금 출자전환, 구조조정 비용, 신차·설비·R&D 투자 등 약 64억 달러

산업은행 지분율에 따른 추가 출자 약 7억5천만 달러

합계 경영정상화 패키지 약 71억5천만 달러

당시 환율로 환산하면 총규모는 약 7조7천억원이고, 산업은행 출자는 약 8,100억원이었다.

따라서 “한국 정부가 한국GM에 7조7천억원을 지원했다”는 표현은 정확하지 않다. 7조7천억원 대부분은 GM의 부담이었고 공공부문이 직접 부담한 금액은 산업은행의 약 8,100억원이었다.

다만 GM 부담액 전체가 신규 현금투자는 아니었다. 기존 대출금의 출자전환도 포함됐으므로 다음 세 가지를 구분해야 한다.

새로 유입되는 현금

기존 채권을 주식으로 바꾸는 출자전환

향후 수년에 걸친 설비·연구개발 투자계획

3. GM과 산업은행이 확보한 조건

GM은 기존 대출금 약 28억 달러를 출자전환하고 구조조정 비용 및 신차·설비투자를 부담하기로 했다. 또한 한국에 글로벌 신차 프로그램 2종을 배정해 부평과 창원의 생산물량을 유지하는 방안을 제시했다. GM의 2018년 정상화계획

산업은행은 추가 출자의 대가로 다음과 같은 견제장치를 확보했다고 발표했다.

GM의 지분처분 제한

주요 자산의 매각·양도 제한

중요 의사결정에 대한 산업은행의 비토권

장기간 국내 생산기반 유지

신차 배정과 투자계획 이행 점검

그러나 세부 주주 간 계약은 전부 공개되지 않았다. 따라서 ‘GM이 2028년까지 어떤 경우에도 철수할 수 없다’고 단정하는 것도 지나친 해석이다. 보다 정확하게는 2018년 협약을 통해 적어도 10년 동안 GM의 일방적인 지분처분과 주요 생산시설 처분을 제약하는 장치가 강화됐다고 보는 것이 타당하다.

Ⅷ. 군산공장 폐쇄와 지역경제의 희생

정부와 산업은행이 한국GM을 지원했지만 군산공장 재가동은 정상화 조건에 포함되지 않았다.

직원 약 2천명 중 상당수가 희망퇴직했고 일부는 부평·창원공장으로 전환배치되거나 무급휴직 후 복직절차를 거쳤다. 협력업체도 휴업·폐업과 고용감소를 겪었다.

정부는 군산지역을 산업위기대응특별지역과 고용위기지역으로 지정하고 협력업체에 대해 대출 만기연장, 원금상환 유예, 긴급경영안정자금 등을 지원했다. 그러나 이러한 대책은 공장 폐쇄로 사라진 안정적인 생산물량과 일자리를 완전히 대체하지 못했다.

2019년 MS오토텍 컨소시엄이 옛 군산공장을 인수했고, 자회사 명신이 토지와 건물 등을 약 1,130억원에 취득했다. 이후 군산시는 이 공장을 전기차 생산기지로 전환하려 했지만, 새로운 완성차 생산사업이 과거 한국GM 군산공장의 생산량과 고용을 그대로 회복했다고 보기는 어렵다.

Ⅸ. 2018년 이후 부평·창원 중심의 재편

2018년 협상 후 한국GM의 생산구조는 다음과 같이 재편됐다.

사업장 중심 역할

부평공장 트레일블레이저 계열 등 글로벌 소형 SUV 생산

창원공장 트랙스 크로스오버 계열 생산

연구개발법인 GM 글로벌 소형차·SUV 개발 및 엔지니어링

군산공장 2018년 폐쇄, 2019년 명신에 매각

2023년부터 트랙스 크로스오버 수출이 본격화되면서 생산과 수출은 상당히 회복됐다. 트레일블레이저와 트랙스 크로스오버는 북미를 비롯한 해외시장에서 판매되면서 부평과 창원의 가동률을 지탱했다.

GM 발표에 따르면 2026년까지 두 차량 계열의 국내 누적 생산량은 200만 대를 넘어섰으며, 2002년 GM의 한국 진출 이후 누적 생산량은 약 1,340만 대에 달했다. 트랙스 크로스오버는 2023∼2025년 3년 연속 한국 승용차 수출 1위를 기록했다고 GM은 밝혔다. GM 한국사업장 생산·투자 발표

이는 2018년 협상에서 배정받은 신차가 실제 생산과 수출로 이어졌다는 점에서 정상화 계획의 중요한 성과다.

Ⅹ. 산업은행의 지원은 성공했는가

1. 긍정적 평가

산업은행의 2018년 출자는 다음과 같은 성과를 거뒀다고 평가할 수 있다.

GM의 즉각적인 한국 완전철수를 막았다.

부평·창원공장과 연구개발 조직을 유지했다.

신차 2종이 실제 배정되고 양산됐다.

트레일블레이저와 트랙스 크로스오버의 수출이 확대됐다.

다수의 국내 협력업체와 고용을 유지했다.

GM이 추가 생산설비 투자를 결정할 수 있는 기반을 만들었다.

특히 GM이 유럽·호주·인도·태국 등의 사업을 실제로 철수하거나 축소했던 점을 고려하면 한국 생산기지를 유지한 결과 자체는 가볍게 평가하기 어렵다.

2. 비판적 평가

반면 다음과 같은 한계도 분명하다.

산업은행이 약 8,100억원을 추가 출자했지만 군산공장은 폐쇄됐다.

한국GM의 국내시장 점유율과 판매망은 과거보다 약화됐다.

한국 법인은 독자적인 제품·투자 결정권이 제한돼 있다.

생산물량이 GM 본사의 글로벌 차종 배정에 좌우된다.

정상화 협상의 세부 주주 간 계약이 충분히 공개되지 않았다.

2028년 이후를 보장하는 장기 생산계획이 아직 명확하지 않다.

따라서 2018년 협상을 단순한 성공이나 실패로 규정하기보다는 다음과 같이 평가하는 것이 적절하다.

GM의 완전 철수는 막았지만 군산공장을 희생했고, 그 대가로 한국GM은 부평·창원을 중심으로 한 GM 글로벌 SUV 생산·수출기지로 더욱 분명하게 재편됐다.

Ⅺ. 2028년 이후 GM 철수 가능성

2018년 정상화 협약의 10년 기준이 끝나는 2028년은 한국GM과 인천에 중요한 전환점이다. 그러나 2028년이 되면 GM이 반드시 철수한다는 의미도 아니고, 반대로 현재 공장이 자동으로 계속 유지된다는 의미도 아니다.

GM의 세계경영 원칙을 고려하면 다음 요소가 향후 결정에 가장 큰 영향을 줄 것이다.

1. 생산차종의 세계시장 판매량

부평과 창원에서 생산하는 차량이 북미를 비롯한 세계시장에서 계속 판매돼야 한다. 현재 차종의 판매가 줄어들기 전에 후속 차종을 배정받는 것이 핵심이다.

2. 공장 가동률과 생산원가

GM은 한국공장을 미국·멕시코·중국 등 다른 생산거점과 비교할 가능성이 크다. 생산성, 품질, 물류비, 노사관계와 환율을 포함한 종합적인 원가경쟁력이 중요하다.

3. 전기차·하이브리드·소프트웨어 전략 참여

GM이 전기차와 소프트웨어 중심 회사로 전환하는 과정에서 한국이 내연기관 소형 SUV 생산기지에 머문다면 장기적 위험이 커질 수 있다. 한국사업장이 전기차, 하이브리드 또는 차세대 글로벌 플랫폼의 개발과 생산 역할을 확보해야 한다.

4. 연구개발 역량 유지

한국에는 완성차 개발 경험을 갖춘 연구개발 인력이 있다. 단순 조립공장보다 연구개발 기능을 함께 보유한 사업장이 본사로부터 더 높은 전략적 가치를 인정받을 가능성이 크다.

5. 산업은행 지분과 지역사회의 대응

산업은행은 단순히 지분을 매각할 것인지 결정할 것이 아니라 2018년 합의의 이행성과, 후속 차종 배정, 국내 생산계획과 고용유지 방안을 확인해야 한다. 인천시와 지역경제계도 2028년 직전에 대응하기보다 사전에 정부·산업은행·GM과 협의구조를 만들어야 한다.

Ⅻ. 인천의 관점에서 필요한 대응

부평공장은 인천지역의 단일 사업장에 그치지 않는다. 협력업체, 물류, 항만, 연구개발, 서비스업과 지역소비에 영향을 미치는 산업생태계의 중심이다.

인천은 GM에 단순히 ‘철수하지 말라’고 요구하는 수준을 넘어 다음 사항을 구체적으로 요구할 필요가 있다.

2028년 이후 중장기 생산계획 공개

최소 2030년대 초반까지의 후속 차종과 생산물량 계획을 정부·산업은행과 협의해야 한다.

부평공장 후속 차종 조기 배정

현재 차종의 판매가 감소한 뒤 협상을 시작하면 늦다. 자동차산업은 신차 개발과 설비전환에 여러 해가 걸리므로 조기 배정이 필요하다.

전동화 생산기반 확보

순수 전기차만을 고집하기보다 GM의 실제 세계전략에 맞춰 전기차, 하이브리드, 주행거리연장형 전기차 등 현실적인 차종을 확보해야 한다.

연구개발 기능 강화

한국 사업장을 단순한 생산공장이 아니라 GM 글로벌 소형 SUV·전동화 차량의 연구개발 거점으로 발전시켜야 한다.

협력업체 전환지원

내연기관 부품기업이 전동화·전자부품·소프트웨어 분야로 전환할 수 있도록 정부와 인천시가 공동 지원해야 한다.

산업은행의 책임 있는 지분정책

산업은행 지분은 단순한 금융자산이 아니다. 후속 차종과 국내 생산계획이 확정되기 전에 지분을 성급하게 처분하는 것은 바람직하지 않다.

ⅩⅢ. 결론

대우자동차의 몰락은 과잉차입과 무리한 세계경영, 외환위기와 자동차산업의 경쟁력 문제가 결합된 결과였다. GM의 대우자동차 인수는 기업을 살리는 과정인 동시에 기존 주주와 채권단, 노동자 및 지역사회가 큰 비용을 부담한 구조조정이었다.

GM대우는 한때 GM의 글로벌 소형차 개발·생산기지로 성장했지만 2009년 GM 본사의 파산위기 이후 세계경영 전략이 수익성 중심으로 전환되면서 새로운 위험에 직면했다. 유럽 쉐보레 철수와 Opel·Vauxhall 매각 등으로 한국GM의 수출시장이 축소됐고, 이 충격이 내수판매 부진과 군산공장의 낮은 가동률에 더해져 2018년 군산공장 폐쇄로 이어졌다.

따라서 군산공장 폐쇄를 단지 ‘노동비용이 높았기 때문’ 또는 ‘공장 생산성이 낮았기 때문’이라고 설명하는 것은 불충분하다. 보다 정확한 설명은 다음과 같다.

GM의 글로벌 사업재편으로 한국GM의 주요 수출시장이 사라졌고, 생산물량 감소로 군산공장 가동률이 악화됐으며, 수익성이 낮은 시장과 생산거점을 정리하는 GM 본사의 세계전략에 따라 군산공장이 폐쇄됐다.

2018년 산업은행의 추가 출자는 GM의 완전 철수를 막고 부평·창원공장과 협력업체 생태계를 유지했다는 점에서 일정한 성과가 있었다. 그러나 군산공장 폐쇄, 국내시장 약화, 본사의 생산배정에 종속된 구조라는 한계도 남았다.

앞으로의 핵심은 GM이 한국에 애착을 갖고 있느냐가 아니다. 부평과 창원이 GM의 다른 세계 생산기지보다 경쟁력이 있는지, 그리고 전기차·하이브리드·소프트웨어 중심의 차세대 전략에서 한국이 어떤 역할을 확보하는지가 중요하다.

인천의 입장에서 2028년은 약정이 끝나는 날을 기다리는 시점이 아니라, 그 이전에 후속 차종과 장기투자계획을 확보해야 하는 협상의 시한이다. 부평공장의 미래는 과거의 지원을 강조하는 것만으로 보장되지 않는다. 연구개발, 전동화, 후속 차종과 협력업체 전환을 하나의 산업전략으로 준비할 때 비로소 대우자동차에서 이어진 인천 자동차산업의 역사를 계속 이어갈 수 있을 것이다