| 스타크래프트가 없었으면 많은 것이 달라졌을 것이다. 게임은 여전히 스무살 이상의 사람들과는 인연이 없는 것으로 남아있었을 것이고 골목마다 게임방이란 게 생겨나지 않았을 것이다. 그리고 몇몇 게임회사들이 경기와 상관없이 코스닥에서 위세를 떨치기 힘들지도 모른다. 전자오락이 이렇게까지 많은 사람들에게 영향을 미친 적은 없었다. 이것이 바로 소위 디지털이즘으로 표현되는 오늘날의 문화의 현주소이다.소위 디지털 혁명이라는 예측불허의 시대인 지금 기업은 단순한 이익의 추구를 벗어나, 보다 가치 있고 보다 효율적인 것을 추구하는 완전히 새로운 비즈니스 패러다임을 요구한다. 스타크래프트는 실시간 전략 시뮬에 대표되는 게임이다. 이런 실시간 전략시뮬에서 승부는 얼마나 빨리 유닛을 생산하는지에 달려있다. 그리고 생산속도는 거의 정석처럼 정리되어 있는 빌드오더에 의해 결정된다. 빌드오더의 핵심은 노는 유닛이 없고, 기다리는 시간이 없게 하는 것이다. 빌드오더는 감으로 적당히 하는 게 아니다. 철저하게 계산된 결과를 따른다. 미네랄의 추출 속도와 생산속도, 건물 짓는 데 들어가는 비용과 속도 등이 종합적으로 검토된다. 프로세스 분석이 끝나면 효율적인 배치가 결정된다. 남는 시간, 노는 유닛은 없다. 모든 자원과 유닛이 효율적으로 움직일 때 비로소 승리할 수 있다. 하지만, 이도 종족의 특성에 따라 다르다. 이 게임에는 3종류의 종족이 등장하는데 이는 모두 특성을 가진 종족들이다. 우린 이런 놀이문화인 게임에서도 경영인으로서 가져야 하는 마인드를 도출해 낼 수 있다. 첫 번째로 단순함이다. 활동공간의 무한 확대는 인류에게 엄청난 속도에 편승한 가치판단의 기준도 예스냐 노우냐로 단순화 되었다. 0과 1에서 모든게 판결나는 소위 디지털시대인 것이다. 이는 능률, 효율성의 동의어와 다름없다. 스타크래프트라는 게임에서도 결국 요구하는 것이 바로 그것이다.게이머인 주체자 이외의 유닛들은 따로 명령체계가 없다. 모두 오케스트라의 단원들처럼 수평적인 조직으로서 그 임무를 수행한다. <청개구리 기업문화>에서도 그런 걸 강조했다. 수평적인 조직만이 효율성을 강조하는 디지털 사회에서 단순함이란 미덕일뿐만 아니라 더 나아가 생존전략이기도 한 것이다. 스타크래프트에서도 단순한 공식처럼 게임에 관한 법칙에 근거하여 임무를 수행할 때 승리를 도출해낼 수 있는 것이다.두 번째로 속도이다. <청개구리 기업문화>에서 강조한 미덕 중에 하나가 바로 속도였다.빠름만이 이 디지털 사회에서 살아남을 수 있는 생존전략임을 강조한 것이다. 그러나, 나는 그 의견을 달리한다. 물론 스피드가 디지털사회에서 필요없는 것이라고는 생각지 않는다. 그렇지만, 그건 정확함을 수행했을 때 의미가 있다고 생각한다. 소위 품질경영이라는 분야가 생긴 것도 그에 상응하는 "6 "운동이 활성화 된 것도 바로 이런 것을 간과 했기 때문이 아닐까? 패트릭 렌시오니가 집필한 <탁월한 CEO가 되기 위한 4가지 원칙>에서는 빠름만이 미덕인 시대에 느림도 강점이 될 수 있음을 강조했다. 솔직히 이런 시대에는 기업도 빨리 움직이는 수밖에 없다. 그렇지 않으면 환경에 뒤처지기 때문이다. 대부분의 경영자는 더욱 빨리 움직이는 길만이 경쟁에서 승리할 수 있는 방안이라 믿고 있다. 그런데 이책에서는 이를 뒤집어 놓아 가히 충격적이었고 신선했다. 너무 빨라 느림을 견딜 수 없는 시대이기 때문에 느림은 오히려 경쟁기업과의 차별화 요소가 될 수 있다는 것이다. 얼핏 시대착오적이라고 여겨지기도 하지만 그럼에도 불구하고 빠름과 현란함에 익숙한 경쟁자가 따라잡을 수 없는 이유는 무엇일까? 그건 느리지만 건강하기 때문이다. 게임에서도 빠르게 공격하는 이도 나름대로의 승리를 차지하지만 느리지만 착실히 준비한 적에게는 못당한다는 사실을 볼 때 우리가 한번쯤 생각해보아야 할 문제이다.세 번째로 진정한 리더쉽이 마지막으로 그것이다. 게임은 사람이 조작한다. 게이머가 어떠한 명령을 내렸는가, 유닛들을 어떻게 운용하는가에 따라 게임의 성향이 달라진다. 또한 그에 따라 유닛들의 움직임이 달라진다. 어떤 유닛을 업그레이드 시키고 또 어떤 유닛들의 임무를 어떻게 명령하고에 따라 게임 판도가 달라지는 것이다. 사이버 세계가 아닌 실세계에서도 마찬가지이다. 명령 체계에 따라 움직이지만 조종자의 리더쉽에 따라 자신의 조직의 움직임이 달라진다. 원래 조직이란 사람이 움직이는 것이기 때문에 한 부서의 리더가 어떤 리더쉽을 발휘하여 공동체를 이끌어 나가는가가 그 공동체의 문화를 형성하고 생산성을 결정하는데 매우 중요한 역할을 한다. 평소에 내가 생각해오던 것은 공동체라는 뜻의 커뮤니티(Community)라는 단어이다. 많은 지도자의 리더쉽에 관한 덕목이 있긴 하지만 이 단어를 보면 가장 중요한 것은 설득력, 대화능력등과 같은 커뮤니케이션(communication)이 리더쉽의 최고 덕목이 아닌가하는 생각을 많이 해왔다. <청개구리 기업문화>에서도 그걸 강조했다. 칭찬문화라던지 최고경영자에 대해 사소한 것에 감동한 사원들의 주인정신 등 커뮤니케이션에서 오는 기업의 능력은 가히 무한대라고 할 수 있다. 대화를 통해 자신의 존재가치를 새삼 깨닫고 새롭게 일을 할 수 있는 마음을 불어넣는 힘 그리고 상대방의 어려운 처지를 이해하고 용기를 북돋워주는 것이다. 하지만, 또 다른 이론도 있다. 리더쉽은 비열함이다라는 충격적인 말이다. <마키아벨리라면 어떻게 할까>라는 책에서는 성공을 위해서는 이기심과 야만성을 극대화시키라고 충동질한다. 도덕관념에 얽매이지 않은 최초의 근대 사상가 마키아벨리로부터 배운 금과옥조라는 것이다. 사실 비즈니스 세계는 먹느냐 먹히느냐 생사가 걸린 전장. 성공을 위한 확실한 밑천은 상대를 쓰러뜨려야 내가 산다는 맹목적인 악의와 자기애뿐이라고 단언한다. 하지만, 여기에서 주목해야 할 것이 있다. 비열함은 부분적인 것이다. 어쩌면 고지식하고 고상하게 보일지 모르는 커뮤니케이션이 바로 정석일 것이다. 종업원의 목을 잘 치기로 유명해서 전기톱 경영이라고 비난 받았지만 한편으로는 존경심을 아끼지 않았던 GM의 잭 스미스 회장은 노자의 도덕경을 읽으며 가르침을 배운다는 이야기를 들은 적이 있다. 얼마나 역설적인가? 70년대까지 화려한 성공의 그늘에서 퍼져나가는 독버섯을 과감히 절단해버리고 스피드 경영이라는 구호를 내걸고 변혁을 시도했던 그도 결국 과거 동양의 지혜에서 아랫사람들의 자발성과 신뢰를 끌어내는 지도자의 역할의 중요성을 깨달았기 때문이라 생각된다. 결국 이런 잭 스미스를 본받기 위해 GM을 휘청거리게 만들었던 일본차 메이커들이 오히려 서양에서 배우자, 코 |
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그러면, 이러한 흐름을 주도하고 여기에 대처하는 힘은 무엇인가. 그것은 단지 기계나 물건이 아니라, 모양이고 색깔이고 아이디어고 지식이라는 이야기다. 3M의 어느 기획 담당자가 말했다시피 이제 는 재료나 물건을 파는 시대가 아니고, 지식과 상상력을 파는 시대 가 되고 있다(We are trying to sell more and more intellect and less and less materials) - 35p.
전략경영이다, 경영혁명이다, 고객만족경영이다, 기업문화다, 개혁이다, 변신이다 하면서 우리는 매우 거창한 구호를 외치고 대단한 작업을 펼치고 있다. 그러나 사소한 것, 피부로 느끼는 것을 소홀이 해서는 안 된다. 고객들이 느끼는 것은 일선에서 서비스하 는 말단사원들의 말씨와 표정과 손짓이다. 하급사원들을 움직이는 것은 또 부장, 이사, 사장의 연설이 아니라 그들의 일상적이고 사소한 행동이다. - 61p.
사회문제, 윤리문제를 떠나서도 소외는 경영의 적이라고 할 수 있다. 일에서 인간이 유리되고, 조직에서 구성원들이 거리를 유지할 때, 생산성이 떨어질 뿐만 아니라 품질이 나빠지고, 고객들에게 불친절하고 더군다나 개선과 혁신을 생각할 수 없다. 모두가 자기 일에 주인이 되고, 조직에 애착을 가질 수 있도록 해야 한다. 자기 일, 자기 제품, 자기 고객, 자기의 터전이 있어야 한다. - 65p.
우리의 벤치마킹과 우리의 경영혁신이 문제가 되는 것은 바로 그것이다. 핵심을 배우지 않고 주변만 배우는 것이고, 추진의 원동력을 얻지 못하고 결과만 사들이는 것이다. 책임을 지고있는 사람들이, 영향력이 있는 사람들이 "나는 모르니 너희들이 한 번 해봐' 하는 것이다. 그러나 추진 조직만 거창하고 형식만 번드레할 뿐이다. - 154p.
마음을 읽어주는 대화를 하는 것이 개인 대 개인의 문제인 것 같지만, 결코 그렇지가 않다. 문화의 문제인 것이다. 우선, 인간 대 인간이 직접 접촉하는 것을 장려하는 문화여야 한다. 바로 그것은 비공식성이다. 딱딱한 서류나 규칙이 우선된다면, 공감적 대화는 인프라를 잃고 만다. 다음으로는 감정을 읽어주고 표현하는 것이 장려되어야 한다. 감정을 표현하는 것은 연약한 일이고, 감정을 가지고 대화를 나누는 것은 비합리적이라고 치부해 버리면, 대화는 깊이를 잃고 조직의 내부는 굳어가게 마련이다. - 263p.
국제화한다고 해서 물건만 해외에 파는 것으로 생각해서는 안된다. 세계화를 한다고 하여 해외에 공장 하나 세우는 것으로 만족해서는 안된다. 다른 나라의 사회를 알아야 하고 그들의 의식구조와 문화를 깊이 이해해야 한다. 그들이 자랑하는 문화유적지도 보아야 하고, 그들의 사무실과 학교도 가보아야 한다. 결혼식과 장례식에 도 참석해 보아야 하고 식당과 화장실도 있는 그대로 살펴보아야 한다. 문화적 감수성을 길러야 한다. - 330p. |