| 요즘 아침마다 ''서두칠의 지금은 전문경영인시대''라는 책을 읽고 있다. 쓰러져가는 한국전기초자를 3년만에 정상의 자리로 올려 놓은 인물 그러기에 성공한 경영인으로 추대받으며 이런 저런 힘든 회사를 살려 놓을 수 있는 유일한 인물로 까지 인정받고 있는 그다. 하지만 책을 읽으면 읽을 수록 한가지 의문이 드는 것은 어쩔 수 없다. 그의 책에 쓰인 데로 한국전기초자를 일으켜 세우는데 가장 큰 힘이 된것은 전 직원들의 헌신적인 노력이다. 3년간 단 하루도 쉬지 않고 또 부모 제사까지 포기한채 회사를 살려보겠다고 피땀 흘려 노력했던 노동자들. 하지만 책에는 이 노동자들의 최근 현황에 대한 이야기가 없다. 다만 자신이 한국전기초자의 모회사인 일본 그룹의 제의를 받아드릴 수 없어 회사를 떠났고 당시에 뜻 있는 임원들 몇이 함께 회사를 그만 뒀다는 말 뿐. 거기다 남아있던 임원은 결국 짤렸다는 말. 결국 자신의 뜻에 함께 하지 않았던 사람의 최후는 비참했더라는 식이다. 하지만 입장을 바꿔 생각해보자. 남아있던 임원, 그리고 수많은 노동자들은 무엇을 위해 3년간 피땀을 흘렸던 것일까? 전문경영인 서두칠의 캐리어를 높여주기 위해? 아니면 단순 한국전기초자라는 회사가 죽어가는 것이 안타까워서? 아닐 것이다. 그들은 회사가 살고 경영이 안정되야 자신의 일자리가 확고해 질 것이라는 생각이었을 것이다. 회사가 돈을 벌어야 자신도 돈을 번다는 생각이었을 것이다. 그렇게 미래에 대한 기대감과 희망으로 말도 되지 않는 노력을 회사에 바친 것이다. 하지만 결론은 어떻게 됐는가? 전문경영인이라는 사람은 모회사의 조건이 자신의 의지와 맞지 않는 다는 이유로 수많은 노동자를 뒤로한채 회사를 떠났다. 그리곤 죽어가는 회사를 살렸던 경영인으로 인정받으며 수많은 강의와 또 다른 회사에 가서 같은 방식을 통해 일을 해나갔다. 그럼. 남은 근로자들은 누가 책임을 지는 것인가? 내 생각엔 서 사장과 함께 회사를 떠나지 않았던 임원들도 자신의 돈벌이에 대한 미련과 함께 그토록 고생해서 살려놓은 회사에 대한 애착이 있었으리라 생각된다. 그들은 모회사의 방침이 맘에 들지 않는다고 해서 과감하게 회사를 그만 둘 만큼 능력도 없고 미래가 보장돼 있지도 않았을 것이다. 그렇다면 그 들은 무엇을 위해 그동안 피땀 흘려 노력한 것인가? 무엇을 위해 서두칠이란 이름을 바라보고 휴일을 반납했던 것인가? 인터넷을 뒤져보니 한국전기초자가 적자 경영을 면치 못하고 있다고 하더라. 이 책임은 누구에게 있는가? 모회사의 경영방침이 잘 못되어서 인가? 근로자들의 근무태도가 헤이해져 인가? 근본적 원인은 그들의 앞날을 열어주지 못하고 고생만 시킨 서 사장에게 있다고 생각한다. 책에는 ''고객은 왕이 아니라 황제다''라고 써있다. 회사의 모든 직원들은 분명 그렇게 생각해야 한다. 그래야 자신들의 고생에 걸맞는 돈을 받을테니까. 하지만 내가 생각하는 경영인은 고객이 아닌 자신을 따르는 직원을 왕으로 생각해야 한다. 직원의 월급은 고객이 주지만 자신의 월급은 직원이 준다고 생각해야한다. 훌륭한 장수는 왕의 명령이 부당하다고 해서 부하들을 버리고가지 않는다. 3년간 피땀 흘렸던 한국전기초자의 많은 노동자들. 그들은 그 고생에 대한 대가를 서두칠 사장 만큼 받고 있을까? |
| 좋은 책이며, 특히나 공감이 갔던 것은 그의 솔선수범을 통한 기업문화 구축이다. 내가 생각하는 기업문화도 서두칠 사장님이 생각하는 것과 그리 틀리지 않은데, 기업문화에 대해 구체적인 프로젝트를 진행해보았던 경험을 비추어보더라도, 서두칠 사장님이 생각하는 기업문화가 바람직하다고 생각된다. |
| yd''s review ☞ CEO 서두칠!! 그는 전문경영인다. 창업주도 아니요, 오로지 경영만 하는 전문경영인이다. 자타가 공인하며 세계가 인증하는 사람 어찌보면 환갑이 넘은 나이에도 이렇게 열정적으로 회사에 일을 할 수 있을까 싶을 정도로 기운이 넘치는 분이다. 일과 공부, 독서가 생활이자 기쁨이라고 표현한다... 그러면서도, 구성원과 타인을 매료시키고 자발적으로 움직이게 만드는 그 마력은 도대체 뭘까? 저 사람이 손만 대기만 하면 쓰러져가는 기업도 다시 일어서는 비결이 도대체 뭘까?? 그는 이렇게 말한다."일을 할 생각이라면, 죽을 힘을 다해 온 존재를 던져 일해야 한다" 그리고, 언제나 솔선수범하고 거짓되지 않고 정직하다. 사장으로서의 높은 권위와 권력을 내세우는 것이 아니라 회사가 어려울 때 자신의 월급도 반납하는 희생정신과 돈이 전부가 아닌 자신의 일을 사랑하고 열정을 구성원들에게 불어 넣는 진정한 리더이다. 어디로 가야할지 정확한 방향제시(비전)와 대화를 통한 정보공유, 스스로 일어서서 무엇을 해야될지 알려주고 성장시키고 있다. 자기이익만 챙기기에 급급한 사회상에 보기 드문 리더중에 리더임에 틀림없다. 이책을 통해 한동안 무녀져 버린 나의 마음을 다시 추스려 인생의 희망을 본다 |
| 말로만 듣던 서두칠 사장님의 책을 드디어 처음 접하게 되었군요. 한국전기초자(주)에 이어 동원시스템즈(구 이스텔시스템즈)까지 극적인 회생을 성공시킨 공을 인정받아 2004년 타임지에서 선정한 '영향력 있는 글로벌 경영자 25인'에 한국인으로 유일하게 뽑힌 사실은 알고 있었지만 그 구체적인 이야기가 궁금하던 참이었습니다. 한국전기초자시절 혁신을 다룬 '우리는 기적이라 말하지 않는다'를 먼저 봐야 순서겠지만 가장 최근 이야기를 먼저 읽는 것도 의미가 있을 것같네요. 저자는 이 책의 집필 목적을 두 가지로 정리하고 있습니다. 온몸을 던져 성공사례를 일군 회사에서 왜 갑자기 도망치듯 떠나버렸는가에 대한 세간의 궁금증을 풀기 위한 것이 첫 번째이구요. 두 번째로는 한국전기초자와 동원시스템즈를 통해 실천했던 혁신의 체험들을 전문경영인의 관점에서 정리하고 소개하기 위해서입니다. 첫번째 궁금증에 대한 저자의 답은 경영의 독립성이 훼손되었기 때문이라고 밝히고 있습니다. 한국전기초자를 인수한 일본의 아사히글라스가 독자경영권을 포기하고, 차세대 제품 개발을 중지하라는 요구를 했고 이를 흔쾌히 따르지 않는 서두칠 사장을 압박한 것이죠. 저자는 '외자에도 품질'이 있음을 후배들에게 아픈 경험을 바탕으로 충고를 하고 있습니다. 두번째로는 지금까지 전문경영인으로서 살아오며 느꼈던 성공과 실패의 교훈을 풍부하게 소개하고 있습니다. 개인적으로 인상깊었던 것은 동원시스템즈에서의 개혁이었습니다. 한국전기초자가 상황 자체는 훨씬 어려웠을 수도 있지만 위기에 대한 인식은 직위고하를 막론하고 느끼고 있었던 것에 반해 동원시스템즈의 경우에는 내부적으로 위기를 체감하지 못하는 상황이었습니다. 게다가 제조업에서의 성공경험이 과연 통신사업에서도 먹힐 수 있을 것인지에 대한 구성원 대다수의 불신을 극복해야 하는 과제도 안고 있었구요. 그런 어려운 상황을 솔선수범과 열린 커뮤니케이션을 통해 극복해낸 것이 놀랍네요. 이 책의 단점이라면 전문 학자가 아닌 까닭에 각각의 내용이 체계적이거나 논리정연하지는 못해 산만한 느낌을 주고 있다는 것입니다. 하지만 체험과 성찰에서 나오는 생생한 조언은 소소한 단점들을 모두 덮고도 남는다고 평가할 수 있겠네요. 경영이론서가 주는 장점도 중요하지만 현장경영인이 본인의 체험을 통해 나누는 성공과 실패의 기록들을 자주 접하는 것은 동기부여 차원에서도 권장드리고 싶습니다. (2006.6.19. 북코치 권윤구) 서두칠 사장이 직원들에게 주문한 7가지 패러다임 변화를 기록삼아 옮겨둡니다. 첫째, '제품 수입 지양'. 부가가치가 높은 자체생산품을 판매해야 실질적인 수익창출을 이뤄낼 수 있다. 둘째, '선택과 집중'. 비전을 정하고 실천함으로써 방만한 사업계획이 더이상 나오지 않도록 해야 한다. 셋째, '매출 시장의 다변화'. 고객이 고정되어 있다는 것은 그만큼 운신의 폭이 좁다는 의미다. 넷째, '경영요소 효율화'. 기업이 잘되려면 사업 외적인 재테크보다 경영요소들을 중심으로 한 경영활성화가 되어야 한다. 다섯째, '기술영업'. 인맥 접대 중심 영업을 지양하고 정확하게 기술로 승부하는 영업으로 진화해 나가야 한다. 여섯째, '영업이익 창출'. 영업이익이 확대될 때 기업은 안전한 터전을 갖게 되고 더 큰 비전을 향해 전진할 수 있게 된다. 일곱째, '사원들의 가치관 정립'. 사원들이 직장을 자기계발을 하는 곳이라 인식하고, 일이 곧 삶이라는 생각을 해야 한다. 인상깊은 구절 : 한국전기초자를 그만두자 고맙게도 많은 기업에서 영입제의가 들어왔다. 시쳇말로 모두 잘나가는 괜찮은 회사들이었다. 하지만 나는 전부 사양했다. 내가 잘하는 것이 구조조정이고 노사문제 해결이고 쓰러진 회사를 일으켜세우는 것인데, 그곳에서 내가 무슨 할 일이 있겠는가. 전문경영인의 의무를 가지고도 월급사장으로밖에 존재하지 않는다면 그는 그 기업에 꼭 필요한 사람이 아니라 ‘없어도 되는 사람’이 되고 만다. 그 회사의 규모나 업종, 연봉 수준, 장래성 같은 것보다는 전문경영인으로서의 활동이 가능한 조건인가, 전문경영인으로서의 내 역할이 정말 필요한 곳인가가 더 우선적인 기준이 되었다. |