핵심을 찌르는 질문으로 리더들을 혼돈과 당황 속으로 빠뜨린 
하버드 경영대학원 전략 강의의 진수를 만난다!

사람들은 어렵고도 힘든 문제에 부딪히면 이를 해결해 줄 만병통치약을 갈구한다. 하지만 최신 이론과 기법으로 그럴듯하게 포장된 만능의 전략만큼 비현실적인 건 없다. 해답은 언제나 조직 내부에 숨어 있다. 단지 해답을 찾는 방법을 모를 뿐이다. 그럼 어디에서부터 시작해야 할까? 그 여정의 시작은 전략적 사고를 자극하는 올바른 질문에서부터 출발해야 한다. 질문이 생각을 만들고, 생각이 전략을 완성한다. 

《전략을 보는 생각》은 하버드 경영대학원 교수이자 최고경영자 과정 의장인 로버트 사이먼스가 최고경영자 과정과 경영대학원 수업에서 진행한 전략 강의의 핵심을 담은 책이다. 사이먼스 교수는 강의 시간에 소크라테스식 문답법을 사용하여 경영자들과 학생들을 심하게 괴롭힌다. 핵심을 찌르는 질문을 받은 리더들은 자신의 경영 수준이 적나라하게 드러나, 불편한 기색과 당황한 표정을 감추지 못하기도 한다. 물론 이는 수강생들을 괴롭히기 위해서가 아니다. 사이먼스 교수는 이런 불편한 과정을 통해 리더들에게 전략적으로 올바른 길을 보여준다. 또한 현재 리더가 아니더라도 ‘내가 리더라면 어떻게 할지’ 리더 입장에서 고민하게 유도함으로써 유능한 전략 리더로 성장하도록 도와준다.

이 책에서도 사이먼스 교수는 수업 시간에 그랬듯이 7개의 전략 질문을 중심으로 날카로운 질문들을 던진다. 외부에서 정답을 찾으려 하지 말고, 현재의 전략을 시험대에 올려놓고 올바른 질문들을 끊임없이 던져보라고 조언한다. 또한 다양한 경영 사례들을 통해 여러 전략적 대안들을 깊이 숙고하다 보면, 전략적 사고의 힘과 전략 실행 능력이 향상된 당신을 발견하게 될 거라고 말한다. 하버드 전략 수업에 당신을 초대한다!

＜가장 큰 실수는 잘못된 대답이 아니라 잘못된 질문을 던지는 것이서 비롯됩니다＞
책에 담겨진 의미심장한 문장 하나가 보입니다.여기서 말하는 대답과 질문...이것을 바꿔 말하자면 결과와 방향 또는 결과와 과정이 아닐까 생각합니다. 잘못된 질문은 자신이 가야할 방향을 놓치게 되고 어떤 어떤 선택에 있어서 잘못된 선택을 하게 됩니다..그럼으로서 실패로 가는 지름길을 찾아가게 됩니다..이러한 방향을 제대로 잡는 것이 바로 경영에서 가장 중요한 핵심이라는 것을 책을 통해서 알 수 있습니다.

책에서 핵심적인 단어는 바로 ＜핵심고객＞,＜핵심가치＞,＜창의적 긴장감＞,＜전략적 불확실성＞입니다..이 네가지의 핵심단어가 바로 경영을 하는데 있어서 가장 중요한 키포인트이기 때문입니다..

책 에는 핵심고객에 대해서 맥도날드의 예를 들고 있습니다..우리가 생각하기에 맥도날드의 핵심고객을 10대 소비자라고 먼저 생각합니다..그러나 맥도날드 본사에서의 핵심고객은 바로 부동산 업자와 매장점주입니다..그들이 맥도날드를 먹여 살리는 수익원이 되기 때문입니다..그러나 이러한 핵심고객 선정을 잘못함으로서 위기가 찾아오게 됩니다..그제서야 그들은 핵심고객을 맥도날드 점주가 아닌 10대 소비자로 재설정하게 됩니다.

궁 지에 몰린 쥐..우리는 궁지에 몰리는 상황에 놓여질때가 종종 있습니다.이런 상황에 놓일때 우리는 거기서 좌절하는 경우도 있지만 헤처나오는 경우가 더 많습니다..그것은 바로 궁지에 몰렸을 때 그동안 생각하지 않았던 창의력을 발휘하기 때문입니다..그제서야 나 자신의 숨겨진 잠재력을 느끼게 되고 이렇게 나타난 창의력은 나자신의 성장을 가져 오게 됩니다.

책 을 읽으면서 창의력이란 어쩌면 정석과는 다른 의미의 무언가일 것입니다..이러한 창의력이 가장 잘 드러나는 곳이 전쟁입니다..누군가 죽고 사는 그 가운데에 서있는 자신..그자신이 바로 궁지에 몰린 쥐이기 때문입니다..여기에는 스포츠에서도 마찬가지입니다..1982세계선수권 결승에서 나타난 김재박 감독의 개구리번트...30년이 지난 지금도 그 당시에 대해서 회상을 하게 됩니다..8회말 1:2로 지던 그때 김재박 선수의 개구리 번트가 분위기를 반전시키게 되고 역전 우승하게 됩니다..여기서 개구리 번트란 바로 창의력이고 김재박 감독은 바로 궁지에 몰린 쥐와 비슷한 것입니다..

책에 담겨진 이야기들은 기업 뿐 아니라 작은 점포를 운영하는 사람들에게도 필요하다고 할 수 있습니다...자신이 운영하는 가게의 핵심고객이 누구인지 핵심가치가 무엇이며 자기만의 독창적인 아이디어는 사업에있어서 성공을 할 수 있는 지름길이 될 수가 있습니다.

로보트 사이먼스, 전략을 보는 생각, 2015, 김은경 역 전략시티 Seven Strategy Questions by Robert Simons, 2010

올드보이는 전략적이었을까?

인문학 강의로 유명하신 서강대 최진석교수께서 말씀하시길 관객을 관객답게 믿고 만든 최초의 영화가 올드보이라고 하셨다. 나 개인적으로는 너무나 무겁고 피하고 싶은 주제를 너무나 쉽게 다루는 교묘한 장치 때문에 화가 날 정도로 탄복하곤 하는 영화란 점에서 최교수의 의견에 전적으로 공감하고 있다. 영화의 주제는 대체 어떠한 상황에서 부녀간의 근친상간이 비난받지 않을 수 있는가란 점에서 극한까지 밀어부치는 감독의 문제의식에 탄복할 뿐이다. 그런데 그런 주제의식이 가치있다고 해서 숭고하도록 아름다운 이야기가 될 수는 없었을 것이다. 바그너의 니벨룽겐의 반지에는 신화와 음악이 있었다면 올드보이에는 수많은 명대사가 있었기에 가능하지 않았을까.

그 명대사 중의 하나가 이것이다.

“대답을 못찾은게 아냐 자꾸 틀린 질문만 하니까 맞는 대답이

나올리가 없잖아..

왜 이우진은 오대수를 가뒀을까.. 가 아니라 왜 풀어 줬을까야.. 왜....

자 다시..............”

이 대사는 김범수 다음카카오의장이 항상 얘기하는 인생의 터닝포인트 즉 땅 때리는 순간이라고 한다.

이영화가 나온 것이 2003년, 그로부터 7년뒤 하버드대학 경영대학 로버트 사이먼스교수는 이 질문을 다시하고 있다. 새로운 경영기법이 크게 유행하다가 이내 사라지는 것을 여러 번 목격한 후에 깨달은 것은 결국 올바른 질문을 던지는 것이 가장 중요하다는 것이다.

그리고 그는 그 올바른 질문이 무엇인지 연구한 결과 이 책에서 제시하는 7개의 질문이  답이어서 그것을 한장에 인쇄해서 나누어 주고 싶은 충동을 느낄 정도라고 하는 지경이라고 고백하고 있다.

그런데 나의 의견으로 그의 충동은 꽤 감염력이 있는 것 같았다. 어느새 나도 그의 7가지 질문을 한페이지에 요약해서 인쇄해 놓고 있으니 말이다.

그의 첫번째 질문은 핵심고객이 누구인지 제대로 알고 있는가 이다. 여기서 방점은 물론 제대로에 있다. 우스개 소리로 나폴레옹도 이산이 아닌개벼 했다는데 대체 어떤 CEO가 핵심고객을 제대로 알고 있다고 사전에 자신할 수 있었겠는가. 맥도널드도 한동안 자신의 핵심고객이 부동산개발업자와 매장점주라고 믿었다가 결국 최종소비자가 핵심고객이라는 점을 재발견하면서 성장을 지속할 수 있었다는 사례로부터 이 책은 흥미진진한 이야기 보따리를 풀어놓고 있다.

두번째 질문은 핵심가치에 따른 우선순위는 명료하게 정해져 있는 가이다. 여기서의 핵심은 기업이 존재하는 한 버릴 수 없는 주체들 즉 고객, 내부고객, 주주 중에서의 불편한 선택을 의미한다는 점이다. 누구나 어렸을때 “엄마가 좋아 아빠가 좋아?” 같은 가장 짖궂은 질문을 받아 본적이 있으리라. 그때는 그냥 웃으며 얼버무릴 수 있었을지 모르지만 언젠가는 불편한 선택을 해야할 때가 있다는 것이다. 밥은 그 사례로 예상치 못한 부작용으로 인해 타이레놀의 시장철수를 결정한 존슨엔존슨, 바이옥슨의 머크사를 제시하고 있다.

세번째 질문은 평가에 반영되는 주요성과변수는 무엇인가라는 질문이다. 이 질문은 내가 가장 좋아하는 질문이기도 한데 그 이유는 밥이 제시한 사례 때문이다. 간략히 설명하자면 손익이나 성장성 등 모든 재무적 성과지표와 조직내 평판면에서 흠잡을데 없이 좋은 성과를 보이고 있는 씨티은행 지점장 제임스 맥게런의 사례이다. 맥게런에게도 문제가 있었는데 그것은 오직 하나 고객 만족도가 평균이하라는 것이다. 이런 상황에서 그에 대한 평가가 낮을 경우 그는 경쟁사로 이직할수도 있고 그럴경우 맥게런의 핵심고객도 잃을 수 있는 위험이 있기 때문에 경영진으로서는 어떻게 적절히 성과보상을 할 것인지가 경영진을 억누르는 문제란 것이다. 하버드대 수업시간에 제시되고 토론되는 문제라고 하니 밥교수는 이 문제를 가지고 많은 학생을 골탕먹였음에 틀림 없는데, 그런만큼 흥미로운 주제임엔 틀림없다. 결론이 궁금하다면 여러분들이 이책을 직접 읽고 찾아보기 바란다. 난 적어도 스포일러는 되고 싶지 않을 뿐이다. 한가지만 팁을 주자면 그렇게 드라마틱한 결론은 아니라는 점이다.

넷째 질문은 전략적 통제경계를 어디까지로 정할 것이란 것이다. 이것 역시 어려운 얘기다. 직원들에게 이러저러한 것을 하지 마라라고 얘기하기는 쉽다. 물론 그마저도 안하는 기업이 많기 때문에 문제가 되지만 적어도 우량기업이라고 하는 기업들은 그런 활동은 많이 하고 있다는 것을 쉽게 발견할 것이다. 그런데 문제는 그 경계를 스스로 넘지 않는 것이고 그래서 새롭거나 매력적인 사업기회를 포기하는 바보 같은 짓이라 하더라도 란 수식어가 붙는다는 것이다. 에드워드 존스 증권사에는 다음과 같은 경계가 있다고 한다.

“우리는 투기적 저가주 실물자산, 고위험 금융상품을 판지 않는다. 단타매매자, 온라인 거래를 하지 않는다. 스스로 의사결정하는 투자자를 대상으로 하지 않는다.”

전략적 통제 경계란 이러한 경지인 것이다. 핵심고객과 가치에 집중하기 위한 경계인 것이란 점을 다시한번 일깨워주는 밥의 질문인 것이다..

다섯째 질문은 창의적 긴장감을 어떻게 조성하는가, 여섯번째 조직 구성원들은 서로 돕기 위해 얼마나 헌신하고 있는가? 란 질문은 우리가 잘 알고 있는 혁신을 위한 조직활성화라고 해두면 좋을 것 같다. 물론 이 질문에 장황한 답은 필요 없을 것이다. 실행이 곧 답일 테니까. 친절하게도 밥은 그 실행의 팁에 대해서 정리해두었는데 결론부터 말하자면 나 개인적으로는 무릎을 치며 깨달았고, 앞으로 컨설팅할 기업마다 이 질문을 하고 적용해보고 싶은 팁들이란 점이다. Set Bar Higher, 통합적 책임, 불편하게 만드는 조직, 조직원들의 자부심과 같이 사례를 보면 하나같이 감동이 밀려오는 것들 말이다.

그런데 문제는 마지막 7번째 질문이다. .밤잠을 설치게 만드는 전략적 불확실성은 무엇인가 우리는 안다. 신데렐라도 백설공주도 오래오래 행복하게 살았다는 것은 거짓말임을. 세상은 변하게 마련이다. 언제나 불확실하다는 사실만이 확실한 현실에서 밤잠을 잘 잔다는 것은 아마도 둔감해졌거나 무심해졌기 때문일 것이다. 그것이 아니라면 변화에 대응하여 번민이 아닌 생각을 하고 있기 때문일 것이다. 밥은 그 번민을 생각으로 바꾸는 법을 제시하고 있다. 단순한 3개의 질문만으로도 우린 밤잠을 되찾을 수 있을지 모른다. 무엇이 변하였는가? 왜 변하였는가? 그럼 무엇을 할 것인가.

그렇다 그럼 무엇을 할 것인가, 그의 7개 질문의 맨 마지막 단락의 첫 문장이기도 한 문장에 그의 생각이 담겨 있는 것이다.

전략은 선택이요 단순함이고 실행이라고 한다. 그렇다. 결국 전략이란 ‘그럼 무엇을 할 것인가?’가 아닐까.

이상으로 서평이라기보다 나의 감상과 단상을 적어보았다. 어쩌면 몇 년후에 챙피해질 지도 모를 감상이지만. 사실 나는 이 책을 보면서 나름대로 재정리한 서브노트를 만들어 둘 정도로 심취하긴 했다. 마지막으로 내용뿐만 아니라 고급스런 하드바운드와  읽기 쉬운 편집으로 좋은 책을 소개해준 전략시티에 감사드리며 앞으로 더 많은 기대를 하고 싶다는 말을 꼭 전하고 싶다.

최근 읽은 경영서중 손꼽아주고 싶은 책이다.

'하버드가 묻는 7개의 질문에 자신있게 대답할 수 있는가?'라는

바디카피가 의미하는 바를 책을 읽는 내내 생각하게 되었다.

결국 질문이 생각을 만들고, 생각이 전략을 완성하는 법이다.

이 책은 그 첫번째인 질문을 다루고 있다.

introduction. 하버드가 던지는 7개의 질문

여기서는 전체 책에 대한 overview를 다루고 있다.

결국 전략은 올바른 질문에서 시작되며,

그 질문을 던지는 방식이 중요하다고 이야기 한다.

크게 7개의 질문을 7개의 단락으로 하나하나 다루고 있다.

Chapter 1. 핵심 고객이 누구인지 제대로 알고 있는가?

전체 7가지 질문이 모두 중요하지만 나는 이 질문이 가장 중요한 것 같다.

이 질문에 대해 명쾌한 답을 내릴 수 있어야 자원의 분배가 이뤄지고,

우선순위가 결정될 것이기 대문이다.

저자는 모든 고객을 공략하는 것만큼 어리석은 방법이 없다고 이야기 한다.

결국 이는 엉뚱한 자원낭비를 일으키기 때문이다.

Chapter 2. 핵심 가치에 따른 우선순위가 명료하게 정해져 있는가?

당신이 CEO라면 어떻게 할 것인가?

우리는 이 질문 앞에 스스로를 자주 세워보아야한다.

핵심 가치는 망망대해에 떠 있는 북극성인 것이다.

이 북극성을 모든 조직원들이 알고 있어야하며,

이에 따라 행동해야 한다.

Chapter 3. 평가에 반영되는 주요 성과 변수는 무엇인가?

실제 회사에서 시니어리도로 일할때

이 부분은 항상 딜레마였던 것 같다.

평가의 공정성이 요구되는 상황 가운데,

어떤 평가요소를 가지고 평가를 진행할 것인가가 주용하기 때문이다.

리더가 어떤 관심을 과지고 있는가가 변화의 원동력이 되며,

그 일관선이 결국 성과창출로도 이어진다는 확신이 필요하다.

Chapter 4. 전략적 통제 경졔를 어디까지로 정했는가?

이 부분은 지존 경영서에서 그리 중요하게 다루지 않은 것 같은데

최근 폭스바겐그룹의 사태를 보면서 이 부분이 확 와닿았다.

결국 전략적 경계는 내실 있는 성장을 견인하며,

좋은 기회라 할지라도 선택하지 않을 용기를 부여한다.

Chapter 5. 창의적 긴장감을 어떻게 조성하고 있는가?

예측 가능한 일상과 편안한 습관을 깨뜨리기 위해

경영자는 어떤 노력을 해야 하는가에 대해

질문과 대안을 함께 제시하고 있다.

단순함은 최고의 무기다. 단순하지만 날카로운 무기를 휘두를 필요가 있다.

Chapter 6. 조직구성원들은 서로 돕기 위해 얼마나 헌신하고 있는가?

사우스웨스트 항공과 엘론의 차이.

그 극명한 차이를 제시하며, 당신의 회사는 어떤가 묻고 있다.

많은 경영자가 희망하지만, 현장에서 잘 이뤄지지 않는 것.

바로 그것이 '시너지 효과'이다.

이를 위해서는 결국 조직문화도, 평가요소도 함께 변화해야 한다.

Chapter 7. 밤잠을 설치게 만드는 전략적 불확실성은 무엇인가?

미래를 예단하는 자는 결국 몰락하게 되어 있다.

오늘의 성공이 결국 내일의 실패로 이어질 것이 자명하기 때문이다.

쌍방향 정보 교류에 집중해야 할 이유와

이를 위한 쌍방향 시스템을 어떻게 구축할 것인가를 고민해야 한다.

​

이 시대 리더들에게

자신있게 추천하고 싶다.

특히 경영의 현장에 있는 이들은 정독을 권한다.

​

초강력긍정주의자

​

"가장 심각한 실수는 잘못된 대답이 아니라,
잘못된 질문을 던지는 것에서 비롯됩니다."

p.35

[서평] 전략을 보는 생각 

 하버드가 묻는 7개의 질문을 다루는 이 책은 어쩌면 정말 쉬운것 같으면서도 매우 어려운 질문이다.

 1. 핵심 고객이 누구인지 제대로 알고 있는가?

 2. 핵심 가치에 따른 우선순위가 명료하게 정해져 있는가?

 3. 평가에 반영되는 주요 성과 변수는 무엇인가?

 4. 전략적 통제 경계를 어디까지로 정했는가?

 5. 창의적 긴장감을 어떻게 조성하고 있는가?

 6. 조직 구성원들은 서로 돕기 위해 얼마나 헌신하고 있는가?

 7. 밤잠을 설치게 만드는 전략적 불확실성은 무엇인가?

 리더라면 기업 경영에 있어서 반드시 집고 넘어가야 할 난제이다. 책속에는 성공한 기업가들이 쓴 저서의 사례가 이후에는 실패로 거듭날 수도 있을만큼 전략에 대한 중요성을 강조한다.

 가장 기억에 남는 대목은 핵심 고객은 과연 누구인 것일까라는 질문이다. 분명 회사에서 나아가고자 하는 목표 고객은 대다수 기업에서 정해져 있다. 그런데 그 목표가 과연 옳바른 것인지 한 번쯤 의문을 가지고 고민해봐야하지 않을까 하는 생각이 들게 된다. 기업의 자원은 무한이 아닌 한정적이기에 핵심 고객이 누구로 지정하고 액션을 취하는데 따라 성패가 달라지는 경우가 허다하기 때문이다.

 그 외에도 이 책에서도 나오는 협업 문제에 대해서는 참 공감하면서도 몸소 실천이 어렵긴 하다. 유관부서와의 업무 진행에 있어 사실 탑다운만큼 편리한 것이 없다. 하지만 논의와 논의를 통해서 시행착오 끝에는 비로서 좋은 결실을 맺을 수 있다는 책속의 내용은 다시금 실천 의지를 되내이게 만든다.

 사실 이러한 문제에 대해서 정답은 없다. 그래서 리더가 항상 올바른 해답을 제시할 수 없겠지만 정답을 찾기 위한 길을 이끌어가기 위해 올바른 질문을 던질 수 있도록 소양을 쌓아야 한다. 이 책은 그러한 갈증을 적시게 해 주는 하나의 오아시스다.

하버드 경영대학원의 강의라고 하는데 책을 통해 접하게 되어 지식의 보고를 쌓는 기분.

책을 통해 이러한 좋은 내용을 읽는다는 것.

좋은 것이다.

이 책의 핵심 요소는 다음 7가지이다.

1. 핵심 고객이 누구인지 제대로 알고 있는가?

2. 핵심 가치에 따른 우선순위가 명료하게 정해져 있는가?

3. 평가에 반영되는 주요 성과 변수는 무엇인가?

4. 전략적 통제 경계를 어디까지로 정했는가?

5. 창의적 긴장감을 어떻게 조성하고 있는가?

6. 조직 구성원들은 서로 돕기 위해 얼마나 헌신하고 있는가?

7. 밤잠을 설치게 만드는 전략적 불확실성은 무엇인가?

이런 유형의 책들은 결국 기업이 살아남기 위한 방법론 혹은 지침 중 하나를 컨셉으로 잡고 이야기를 풀어낸다.

본 책에서는 P&G, 존슨앤존슨, 벤츠, 크라이슬러, 도요타, GM, GE, 페이스북, 구글 등

굴지의 기업들을 사례로 들며 위 7가지 핵심 요소의 근거로 활용하고 있다.

대부분 잘 알고 있거나 관심이 있었던 기업들로 되어 있어서 작가가 전하려고 하는 바가 쉽게 이해되었다.

이 책은 기업에서 일하는 모든 구성원들이 각기 다른 입장에서 받아들일 수 있을 것 같다.

현재 내가 소속되어 있는 회사 역시 이러한 고민을 하고 있을 것이라고 생각된다.

책에서는 리더와 리더를 지향하는 사람에게 많은 도움이 될 것이라고 되어있다.

하지만, 기업의 모든 구성원들이 유기적으로 연계되어 있기 때문에 그들 모두에게 직/간접적으로 영향을 미칠 것이라고 생각한다.

이 책에서 가장 인상 깊었던 구절은 다음과 같다.

"진리는 언제나 간결하고 명료하다. 어설프게 아는 사람들이 복잡하고 장황하게 설명하는 법이다."

왜냐하면 내가 좋아하는 키워드 중 하나가 바로 'Simple' 이기 때문이다.

저자인 로버트 사이먼스는 30여년 간의 연구 끝에 단순하면서도 핵심적인 요소들을 열거할 수 있었다고 한다.

사실 책에서 나오는 메세지의 결론은 대부분 비슷하다.

다만 결론을 짓기 위한 수단을 어떻게 제시하느냐에 따라 좋은 책인지 아닌지 구별된다고 본다.

이러한 관점에서 현재 나의 환경을 재조명하고 다시 생각하게 만든 시간이었다.

전략을 보는 생각 -로버트 사이먼스-

질문이 생각을 만들고 생각이 전략을 만든다.

저자 로버트 사이먼스는 하버드 대학교 경영대학원 교수다. 저자는 잠시 유행하다 사라지는 오만한 경영기법의 태도와 그럴 듯하게 포장한 이론 경영기법에 경계를 준다. 또한 30여년간 성과관리 체제를 집중 관리하면서 10여년간 경영자를 대상으로 활발한 토론과 사례연구를 진행했다. 그것을 바탕으로 기업의 가치를 해결 할 방식 올바른 7가지 질문법을 고안했으며 그 질문은 하버드 최고경영자과정 대학원생의 강의 자료로 활용중이라 전한다. 7가지 질문에 전략을 담아낸 이 책은 기업경영전략의 성공과 실패의 연구사례를 다양하게 담아낸 경영리더자의 실용 지침서다.

첫 번째 질문 고객과 직원, 주주 중 핵심고객의 정확한 정의에 따라 회사의 핵심가치도 정해지며 두 번째 진정한 핵심가치는 어려운 결정에 직면 했을 때 “누구의 이익을 가장 우선으로 하는가.” 라는 내용이 포함되어야 함을 시사한다. 셋째 구성원의 실행에서 성과목표관리에 따른 실패사례로 너무 많은 목표는 목표가 없음을 나타낸다며 간단하지만 효과적인 방법을 개발해야 함을 시사하며 넷째 전략적 위험 통제 실행과제로 모든 리더는 부정적사고의 힘을 활용하라 전하며 야심찬 목표와 이에 연동하는 성과급 제시를 하는 동시에 어떤 행동을 할 때 해고가 되는지를 알려주라 전한다. 조직구성원에게 하지 말아야 할 일, 경계선을 정확히 제시함으로써 모호함이 제거되며 비록 지나친 전략의 경계일지라도 내실 있는 성장을 위해 명확하게 설정할 필요성이 있음을 시사한다. 계획속의 자율성은 창의성을 이끌수 있다 전한다. 다섯째 조직의 목표달성과정으로 여러 부서를 아우르는 통합 프로젝트 팀을 구성 다른 부서의 협업을 통해 상호 교류를 일상화 하여 다양한 아이디어를 생산하도록 환경조성이 필요함을 역설하고 여섯째 조직 구성원의 헌신을 요구한다. 바로 목적을 기반에 둔 자부심, 조직과의 일체화, 동료에 대한 신뢰, 누구에게나 적용되는 공평성의 중요성을 제시한다. IBM의 전설적인 초일류기업의 회장 톰 왓슨은 조직의 공평성을 이유로 모든 경영 관리자들에게 직함명판을 떼도록 했으며 경영진 전용주차장도 없애버렸다. 소개한다. 끝으로 가장 중요한 과제로 일곱째 전략의 불확실성으로 변화에 발맞춘 적응의 질문이다. 모든게 잘 돌아간다고 느낄 때 변화를 요구해야 한다. 토론과 대화 학습이 수반된 쌍방향 시스템을 통해 화상이 아닌 얼굴을 마주보고 소통하며 논의가 상부에 한정 되지 않고 조직 전체의 기본 요소가 되도록 해야 하며 운영담당자의 합류와 거기에 따른 책임이 필요하다 주장한다.

며칠 전 난 "한국인은 미쳤다"란 인터넷에 올라온 글을 읽었다. 글쓴이는 프랑스인으로 한국 대기업에서 10여년간 몸을 담고 해고를 당한 연구원 출신이었다. 과거 다년간 해외 대기업에서 잔뼈가 굵은 사람이었다. 한국기업의 빨리 빨리 문화에 장점이 있음을 말했으나 기업의 정교한 평가시스템과 피라미드식 서열구조의 불편함을 내 보였다. 모든 사원들에게 주어지는 수치화된 평가시스템의 로드맵은 무조건적인 지시에 순응하게 만드는 기계에 불과하다며 자기 앞에 높인 계단을 오르지 못하면 경쟁에서 낙오되는 시스템에 비합리적이고 바람직하지 못한 기업이 비효율성을 꼬집었다. 그는 고백했다. 한국기업의 효율성과 유럽식 경영방식의 접목으로 서로의 장점을 양립 할 수 있음을 기대하며 활발한 토론과 작은 견해도 놓치지 않는 자세 자율성과 소통을 강화하기 위해 노력했지만 실패 했다고 전했다. 그 이유는 한국인의 유럽인에 대한 편견의 확고함을 지적했다. 또한 창의적인 프로젝트의 시험이 있었으나 상부의 무조건적인 싫다는 반대의사로 3개월 시범 후 무마 되었던 한계가 있었음을 일화로 들어 놓았다. 하루 12시간이 넘는 야근을 하면서도 불합리함을 불합리하다 말하지 못하는 조직구성원의 현실을 전하며 아무리 좋은 전략과 리더자의 경영철학이 담긴 시스템 도입이 있을지라도 함께 하는 조직이 공유할 수 없다면 한계에 부딪칠 수밖에 없는 것은 기정사실이라 전했다. 더불어 인간미가 결여된 우리 기업문화에 안타까움을 전하며 한국의 미래세대를 위한 경영에 대한 충고를 남겼다. “좋은 경영은 명령만으로는 부족하다는 것, 설득과 모범 격려가 필요하다는 것”으로 아래 조직원의 숨통 조이는 근무형태를 고발했다. 어쩌면 이 글은 기업경영 전략에서 로버트 사이먼스가 질문했던 다섯째, 여섯 번째 가장 중요하다는 일곱 번째 질문과 연계성이 있는 이야기가 아닐까 한다.

수직적 조직체제의 단점으로 중간간부의 충성도로 인해 경우에 따라 소통의 부재를 양산하기도 한다. 그것은 결국 기업전체의 경영전략에 영향을 미친다. 이 책을 읽는 동안 직원우선주의에 기반을 둔 사우스웨스트 항공의 원칙과 철학에 한참 부러운 마음을 가졌다. 우리나라 역시 직원의 복지 후생을 우선으로 하는 좋은 기업들이 있다. 그러나 몇 달 전 누구나 선망하는 대기업 항공사의 비인간적인 사건이 있었다. 땅콩 회항사건 오너의 딸이자 기업간부로서 그녀의 처사는 직원을 인간적으로 대하지 않았음에 대한 국민의 분노로 여론이 들 끊었다. 기사화 되지 않은 기업 간부들의 횡포가 어디 이 뿐일까? 겉으로 보여 지는 기업의 환경조건이 조직 내면의 생리를 대변하진 않는다. 언젠가 한참 유행처럼 번지던 미생 드라마의 인기가 현실을 반영해 많은 직장인들의 마음을 위로해 준 적이 있었다. 한국기업 조직의 특성을 고스란히 담아 낸 현실성에 공감 탓이었다. 열심히 일하지만 하루아침에 해고통지를 받는 상황, 치열한 경쟁구조의 서열싸움, 줄대기, 계약직 직원의 불안정한 고용원칙. 자질이 부족한 상부조직의 지시 명령형태....... 자율성이 침해당하는 조직에서 창의력이 생산 될 리 만무하지 않나 그저 살아남기 위한 구성원의 눈치만 남을 뿐이다.    한국 기업 리더의 의식변화와  조직 구조의 체질 변화를 요구하는 책으로  토론문화가 형성되지 않은  조직구성원의 의식 변화에 많은 시간이 걸리지 않을까 싶다.

이 책은 리더라면  핵심 질문이 주는 생각을 통해  경영 전략이 필요하며 목표설정에 단순함이 최고의 무기임을 기억하게 한다. 식당에 들어가면 수없이 많은 메뉴는 손님을 혼란스럽게 한다. 가장 맛있는 것이 무엇이냐는 질문에 “다 맛있다”는 자신만만한 배짱의 대답은 더 이상 듣고 싶지 않다.   질문의 핵심가치를 발견하고 미래 경영리더자의 통찰을 위해 경영지침서로써  미래세대에게 일독을 권장한다.  끝으로 기억에 남는 한 문장을 남긴다.

" 진실로 아는 사람은 복잡하고 장황하게 설명하지 않는 법이다. 핵심은 언제나 간결하고 명료하다." p 22

 손자병법을 쓴 손자가 이런 말을 주장했다.

"한 번 전쟁에서 이긴 전술을 다시 쓰지 말아야 하며, 하나의 고정된 전술로는 늘 승리할 수 없다"

성공 전략은 올바른 질문에서 시작된다.

 이 책의 저자인 로버트 사이먼스 교수는 7개의 질문으로 시작해 전략의 의미와 성공적인 전략 실행 방법을 알려준다.

 최신의 경영 기법이나 각광받는 전략이 진정한 전략이 아니며, 조직 스스로가 올바른 질문이 이끄는 전략적 사고를 통해 전략을 찾고 실행해나가는 과정이 중요함을 일깨워주고 있다.

어떤 한 기업이 경쟁에서 승리하기 위해선 고객들에게 최대한 자원을 집중함으로써 경쟁자보다 앞서 고객을 사로잡아야 한다.

경쟁력을 지속적으로 강화하기 위해서는 핵심 가치와 책임감으로 경쟁력 있는 일터를 만들어야 한다.

현재의 성공에 안주하다간 언제 역전당할지 모르기에, 변화하는 환경에 적응하고 혁신을 창출하는 능력도 갖춰야 한다.

이 책은 위의 과제들을 해결해 내는데 있어서 통찰력과 실질적인 방안을 제공해 준다.

이 책에서 소개하는 7개의 전략 질문을 간략하게 나타내 보면 다음과 같다.

1.핵심 고객이 누구인지 제대로 알고 있는가?

-"모든 고객을 공략하는 전략만큼 어리석은 건 없다."

핵심고객이 누구인지 모호하다는 사실이 의미하는 것은 단 한 가지. 바로 고객에게 쏟아야 할 자원을 낭비하고 있다는 말이다.

2.핵심 가치에 따른 우선순위가 명료하게 정해져 있는가?

-"핵심 가치에 따르면 주주, 직원, 고객 중 누구의 이익을 우선으로 하는가?"

핵심 가치에 따라 우선순위를 둘 때 가능한 선택지는 3가지가 있다. 고객, 직원, 주주가 그것이다.

무엇이 가장 좋은 선택인지 결정할 수 있는 사람은 리더뿐이다.

오로지 핵심가치에 따라 행동하라.

3.평가에 반영되는 주요 성과 변수는 무엇인가?

-"성과 평가 시스템은 단순해야 한다."

 많은 조직에서 구성원들은 너무 많은 계획과 평가 지표에 심한 부담감을 느낀다. 그러므로 리더는 자신의 가치 창조 이론을 명료하게 보여워 산만한 요소들을 정리해야 한다. 이와 동시에 전략 실패를 일으킬 만한 요소를 정의해 보고, 성공으로 이어질 정말 중요한 성과 지표에 초점을 맞추어야 한다.  

4.전략적 통제 경계를 어디까지로 정했는가?

-"부정적 사고의 힘을 활용하라."

위험을 통제하는 방법에는 두 가지가 있다. 사람들에게 무엇을 해야 하는지 허용 행동만을 명시하는 것과 무엇을 하지 말아야 하는지 물허 행동만을 명시하는 것이다.

 리더는 반드시 넘지 말아야 할 경계선을 부정적인 언어로 알려줘야 한다.

5.창의적 긴장감을 어떻게 조성하고 있는가?

-"예측 가능한 일상과 편안한 습고나을 깨뜨려라"

안전한 조직 내에서는 혁신이 자연스럽게 이루어지지 않는다. 혁신에 박차를 가하려면 편안한 습관을 깨뜨려야 한다. 공격적인 목표를 설정해야 한다. 개인과 팀별 순위를 책정해야 한다.

직원들이 부서를 넘나들며 서로의 성공을 돕도록 환경을 조성해야 한다.

6.조직 구성원들은 서로 돕기 위해 얼마나 헌신하고 있는가?

-"당신만의 동기 부여 이론을 가지고 있는가?"

회사 전력을 뒷받침하기 위해 어떤 유형의 헌신이 필요한지 결정할 사람은 리더밖에 없다.

S Satisfaction 과업 완수에 대한 만족감(자부심)

T Teamwork 팀워크(소속감)

O Opportunity 성공 기회

R Recognition 인정

M Money 돈

7.밤잠을 설치게 만드는 전략적 불확실성은 무엇인가?

-"오늘의 전략이 내일엔 들어맞지 않는다"

리더는 모든 조직 구성원들에게 변화하는 환경에 맞추어 새로운 아이디어와 실행 계획을 자유롭게 제안하도록 요구해야 한다.

!!! 질문이 생각을 만들고, 생각이 전략을 만든다.