책 머리에서 시작되는 노자의 구절이 내가 요즘 세상을 보는 관점과 유사해서인지 책을 읽기 시작하자마자 책 내용을 상상하게 된다. 태평성대에는 현재의 선순환 구조가 유지되기 위한 구조로 교육이 실현된다고 볼 수 있다. 하지만 세상에 우리가 똑같은 현상을 두 번 목격하는 일은 절대 존재할 수 없다. 똑같다고 믿거나 믿고 싶거나 착각하는 것 뿐이다. 이런 변화가 쌓이면 태평성대도 다시 난세가 되고, 새로운 규칙이 나와 다시 새로운 시대로 전환해 간다. 그 굴레속에서 인간은 살고 있다. 

 이런 거시적인 관점에서 본다면 크게 본 그림에서는 순환적 규칙이 있는 듯 하고, 미시적으로는 내가 처한 상황속에서 희노애락이 있다. 우리가 고전을 통해서 현재를 돌아보는 것은 현재의 위치와 나의 위치를 돌아보는 계기가 된다는 것이고, 인간이 숙명적으로 떠 안아야할 시간과 죽음의 굴레에서 할 수 있는 것이란 측면에서 선택적 차이가 크다고 보기 어렵다고 할 수 있다. 그 차이를 삶 속에서 얼마나 지속적으로 발전시키고 삶의 질적 향상을 위해서 노력했는가가 큰 차이를 만들어 낸다. 비록 현재 구조적으로 선택적 차이의 폭이 넓어지게 세상의 운영규칙이 변해하긴 하지만 아직도 많은 가능성이 존재한다고 본다. 

 이런 사람들을 인류의 문명이 만들어 낸 '조직'속에서 서로 잘 화합하여 이끌어 나가는 것은 대단히 위대한 일이다. 화이부동한 조직을 이상적으로 바라볼 수 있겠지만, 우리의 일상은 이 보다는 훨씬 더 자극적이고 공격적인 일상을 살고 있다. 최근에 인기리에 방영된 미생을 통해서 사람들의 생각은 전혀 다르다. 그리고 우리가 체험하는 현실과 학습을 통해서 이상적으로 가르친 부분도 궤리감을 갖고 있다. 자기 수련을 통한 향상과 같은 더하기식 방법과 달리 현재에 불필요한 것을 제거함으로 보다 높은 수준의 완성체를 지향하려는 의도는 상당히 뛰어나다고 생각한다. 혁신은 최종적으로 군두더기를 빼야하기 때문이다. 똥물에 물을 퍼붓는 것도 한가지 방법이지만 똥을 제거하는 것만 못하다. 노자는 어쩌면 공자보다는 더 완벽함을 추구한 인물이며, 이런 결핍을 느끼고 필요하는 시기는 태평성대가 아닌 결핍의 증폭되는 난세에 필요한 것임이라고 생각한다. 그런 점에서 이 책은 조금 과한 부분도 있지만 기업과 조직이란 내용으로 기술되어있음에도 살아가는 지혜로 돌아볼 점이 많다고 생각하게 된다.

 1. 판단을 빼라 : 베스트 직원마저 망칠 텐가

 2. 관리를 빼라 : 좀비 직원을 만들 텐가

 3. 말을 빼라 : 보스가 입 닫아야 팀 성과가 높다

 4. 자신감을 빼라 : 무지야말로 자신감의 원천

 5. 야근을 빼라 : 야근을 자주 시키는 상사는 해고하라

 6. 악질을 빼라 : 악행은 전염병이다

 7. 인센티브를 빼라 : 창조성과 내적 동기를 파괴한다.

 위와 같이 7가지로 구성된 이야기를 보면 젊은 친구들은 "맞아, 맞아"라고 이야기할 가능성이 높고, 지체높은 관리자분들은 "어디 설익은 소리를!!"이라고 할 분들이 많다고 생각한다. 관찰과 성찰을 통한 깨달음을 통해서 각자의 생각을 이끄신 분이 아니라면, 자신의 경험에 기반하게 된다. 성공적 경험이란 한가지 좋은 자원이 되고, 그 자원이 지속적으로 유효하다면 지혜가 된다. 그리고 그 자원이 유효하지 않는 순간 편견에 지나지 않는다. 하지만 대부분의 조직생활을 통해 위로 올라가면 갈수록, 그 자원이 유효하지 않을때에는 자신이 노력하지 않았다는 확증편향을 갖을 뿐 자신의 생각과 현재의 상황이 조화롭지 못하다는 생각을 하지 못한다. 그 또한 인간이 나이듦에 따라서 현명해지거나 고집스러워지거나 하는 선택이다. 

 5, 7장은 개인적으로 저자와 같은 생각을 몇 년전부터 해오고 있다. 최근에는 6장을 좀더 자세하게 이해했다. 악질은 스스로 악질인지 잘 모른다. 그리고 그들을 순화시킬 수 있다고 생각하는 것은 큰 오산이다. 부하직원이라면 몰라도 상사는 권력론적으로 그 대상이 아니다. 간신론(김영수)에서 말하듯 권력을 쟁취한 권신이 대부분 간신이 된다. 피상적으로 간신을 만만하게 보다 나가 떨어진 충신이 훨씬 많다는 말이다. 상사는 내 과정을 전부 지나간 사람이다. 그가 악질이라면 더욱 현명하게 대처해야한다. 그래서 여기서 하위 직책을 갖은 사람들이 할 수 있는 방안이란 많지가 않다. 아니면 큰 희생을 감수해야한다. 그것은 참으로 어려운 결단이 될 수 밖에 없다. 

 1장의 판단을 빼라는 부분은 갈등이다. 무위이무불위처럼...삼라만상이 돌아가는 메커니즘을 믿어야 한다고도 생각이 들정도다. 과하다고 생각이 들지만 이는 스스로 내가 나를 믿고, 내가 주변을 믿고, 주변이 나를 믿어야 한다. 그것을 지켜낼 내 마음의 용기가 없기 때문이다. 마음속에 일어나를 의심을 버려야 한다는 것은 대단한 도전이며 용기가 필요하다. 그래서 저자가 의사결정자가 아니라 실험가가 되라고 이야기 했는가 보다. 아직 이런 것을 할 정도의 수양은 스스로 되지 않았다고 생각한다. 자율주행을 위해서 기존의 틀을 버려야 한다고 생각하지만 그것은 쉽지가 않다. 

 2장 관리를 빼라는 부분도 그럼점에서 관념적으로 동의가 될 수 밖에 없다. 책에서 예시로 들고 있는 내용들을 통해서 충분히 의도와 해야할 바를 이해하지 못하는 것이 아니다. 현실에서 내가 이것을 실행하고 구현할 수 있는가의 문제다. 더 다양하고 좋은 아이디어와 생각들을 모으기 위해서는 꼭 필요하다. 안그러면 2장의 주제와 같이 똑같은 바보들이 모여서 똑같은 소리만 하던데로 하니 발전이 있을리가 없다. 하지만 다름을 만들어 가는 순간, 고요한 바다에 일렁이는 파도가 바다속에 공기를 순환시켜주는 것과 달리 파열음이 존재한다. 결국 내가 할 수 있는 만큼으로 범위를 제한할 수 밖에 없다. 같이 하는 사람들이 꼭 끝까지 함께 하거나, 뜻을 같이 한다고 할 수도 없다. 대단히 높은 수준의 교양, 품격을 요구한다고 생각한다. 여러가지를 마음속에 쌓았다가, 불필요한 껍데기를 버리고 오롯히 필요한 것만 남겨야 하기 때문이다. 

 3장은 나도 많이 실천하려고 하면서도 잘 못하는 부분이다. 이건 아마도 내가 대화지능이 떨어지기 때문인듯도 하다. 어떤 기쁨에 중독된것일지도 모른다. 부족한 것을 아는 것도 쉽지 않은데..실천을 하려니 익숙함을 빼야하기에 더욱 힘들다. 계속 노력하는 수 밖에..

 4장 자신감을 빼라는 것은 어찌보면 1, 2, 3장을 다시 한 번 이야기하는 듯한 느낌이다. 그리고 최고의 리더란 겸손과 결의로 충만한 사람이며, 자기의심과 결의를 통해서 전진한다는 말은 참 좋다. 세밀하고 논리적으로 많은 정보를 분석하는 것이 하나이 빅데이터 분석이라고 간략하게 생각해보자. 제갈량은 인간의 범위에서 빅데이터 분석을 했다고 생각하면 된다. 많이 알 수록 실패할 가능성과 원인을 짚어보게 되어 신중을 기하게 된다. 호언장담이 줄어드는 것이 성공확률을 내리지는 않지만 그 작은 확률을 알기에 겸손할 수 있다. 여포와 장비처럼 빅데이터 분석이 조금 어려운 캐릭터들이 용감한건 사실이다. 화력이라도 좋은 괜찮은데 이도저도 아닌 수준에서 용감함이란 무지에 근간할 수 밖에 없다. 이 틀을 갖고 세상을 바라보면 정말 그러하다. 하물면 더 작은 조직에서야 말할 필요가 없다. 그런 사람들이 고위직일때..그런 사람과 대면하고 있을때..가끔 불쾌했다면..지금은 초연하긴하다. 예측이 조금 되기 때문이다. 그리고 그럼에도 내가 옳다고 생각하는 방향으로 가는 법을 조금 베웠기 때문이기도 하다.

 이 책을 젊은 직원이 읽고 실천하려 한다면 조직의 여건에 따라 다르겠지만 7-80%는 반골을 넘어 온갖 정치적, 물리적 덫칠로 부정적인 사람이 되기 싶다고 생각한다. 지위가 높은 직원이 읽고 실천해 준다면 좀더 좋은 조직문화를 통하여 폭발적인 성과도출을 유도할 수도 있다. 동시에 조직의 수준이 이를 이해하고 따라줄 수준이 못된다면 그나마 돌아가던 조직력도 개판오분전이 될 수 있다고 생각한다. 모든 조직에게 지향할 바로는 권장할 내용임에 틀림없다. 하지만 그걸 수용할 만한 조직수준이 같이 준비되어야 한다. 만약에 구글의 기준을 한국기업에 당장 적용한다면 편한것만 생각하지 그것의 이면에 존재하는 강력한 책임감을 감당할 준비가 안된 기업이 태반이기 때문이다. 그 속에서 내가 단계적으로 하고 싶은 것은 마음속에서 잘 정리가 된듯하다. 

 성과도출이 목표가 아니라 함께 일하면 즐겁게 성과를 도출하기 위해서 어떤 문화가 형성되어야 하고, 어떤 윤리적, 도덕적 공감되가 형성되어야 하는지를 돌아보게 한다. 그러고 나면 성과란 자연스럽게 다가오기 때문이다. 현재 우리가 쌓아온 것과 다르기에 우리가 의심으로 쌓아둔 갖은 옥쇄를 내다 버릴때가 된듯 하다. 

빼는게 더하는 거라는 역설적인 생각은 어쩌면 궤변처럼 들릴 수도 있는 일이지만

수 많은 리더십을 논하며 우리에게 가장 현실적으로 합당한 리더십의 모습을 꼽아

본다면 뺄셈 리더십이야 말로 현실속에서 가장 부각되는 리더십이 아닐까 하는

물음을 가져보게 한다.

뺄셈 리더십은 무엇을 말하는 것인가. 그리고 그것은 조직에 어떤 영향을 미치는지

궁금하다.

리더의 존재는 부하직원들을 이끌어가며 조직의 목표를 달성하기 위한 컨트롤

타워와 같은 역할을 하는 이들이다.

새롭게 리더가 바뀌기라도 한다면 기존의 리더에게서 부여된 업무와 새로운 리더가

부여한 업무로 가중되는 중압감을 견디기 힘들어 하는 조직원들에게 리더로서 해야

할 중요한 역할은 업무와 목표달성, 전략의 수정과 같은 더하기 식의 리더십을 위한

일들을 강요해서는 안되며 기존의 업무에서 줄이거나 뺄 수 있는 일들을 제거해

줌으로써 조직원들의 업무를 원활하게 하고 숨통을 틔워주는 역할을 하는 존재임을

명확하게 드러내고 있어 지금까지의 카리스마 리더십 등의 더하기 리더십과는

조직과 조직원들을 바라보는 시각적 차이점을 명확히 파악 할 수 있다.

노자의 도덕경 태상편을 살펴보면 최고의 리더를 논하며 '하지유지(下知有之)' 즉

리더가 있는 줄만 알지 업무에서 리더의 존재감이 명확하게 드러나지 않게 한다는

의미로 이러한 뺄셈의 리더십이 오늘날 우리의 조직 문화에서 가장 필요한 시기가

아닌가 하는 생각이 점차 증가된다고 하겠다.

이러한 하지유지의 리더가 될 수 있는 방법론을 7가지로 소개하며 하지유지의 리더십

방법론이 구체화 된다면 직원들은 누가 뭐라 하지 않더라도 스스로 창조적이고

혁신적인 아이디어를 내놓으며 책임감 있고 신바람나게 일하는 조직을 만들게 될 것이다.

판단을 빼고, 관리를 빼고, 말을 빼며, 자신감을 빼고, 야근을 빼며,악질을 빼고,

인센티브를 빼는 7가지 하지유지의 방법론은 온전히 덧셈이 아닌 뺄셈이며 기존에

하던 무언가를 빼서 덜하거나 아예 하지 말라는 제안인 셈이다.

어쩌면 덧셈 방식으로는 무수히 많은 일들을 해야 하지만 뺄셈 방식으로는 그저 해야

할 일을 하지 않음으로써 위대한 리더가 될 수 있음을 핵심적으로 알려주고 있다고

말 할 수 있다.

어려운 리더의 길을 가고자 하는 이들의 리더십 키우기는 덧셈보다는 뺄셈이 더욱

크게 영향을 미칠것이라 믿으며 조직이라는 전장에서 실천을 통해 그 결과를 확인

해 보는 독자들이 되길 바라마지 않는다.

리더십

인생을 살아가면서 언제나 관리를 하는대상이 생긴다.

관리를 한다는 건 관리의 능력이 필요하다는 말이기도 한다는 듯 하다.

무엇이든 시간이 지나고 인생이 흐르면 무언가 생기고 얻어질 듯 하지만 그건 본인의 판단 미스일 확률이 큰 경우가 많다.

리더십이라는 것도 예외는 아닌듯하다.

어느덧 어느 위치가 되고 직책이 생기면 주변에서 바라보는 시선이 다르게 변하는 것을 본인의 리더십이라고 착각하는 경우가 있다.

그리고 어느덧 누구를 관리하고 누구를 통제하려 들게 마련이다. 그런게 리더십이라고 생각하면서....

" 뺄셈의 리더십 "

저자는 뺄셈의 리더십에서 리더십에 대한 일반적인 리더십의 통제와 관리에서 벗어나 통제와 관리를 빼라고 저자는 이야기하고있다.

뺄셈의 리더십에서 말하는 뺄셈은 일곱가지를 이야기하고있다.

1. 판단을 빼라 : 베스트 직원마저 망칠 텐가

2. 관리를 빼라 : 좀비 직원 만들 텐가

3. 말을 빼라 : 보스가 입 닫아야 팀 성과가 높다

4. 자신감을 빼라 : 무지야말로 자신감의 원천

5. 야근을 빼라 : 야근을 자주 시키는 상사는 해고하라

6. 악질을 빼라 : 악행은 전염병이다

7. 인센티브를 빼라 : 창조성과 내적 동기를 파괴한다

리더십을 이야기하는 많은 책들과 유사한 점도 가끔은 있지만 그 많은 리더십의 책들과는 많은 점이 틀린것 같다.

"뺄샘의 리더십"에서는 리더십을 발휘한다고 사람을 판단하고 관리하다가 인재를 둔재로 만들수 있다고 말한다.

관리라는 명목아래 그 사람의 능력을 없앨수 있다고 말하고 있다.

책을 읽으며 새롭게 다가온 점은 자신감을 빼라는 것이다. 누구나가 자신감을 가지라고 말하는데 저자는 자신감을 빼라고 말하고있다.

그러나 곰곰히 생각해 보면 너무 큰 자신감은 타인을 판단하게 만든다. 그것이 문제일 것이다.

지금까지 잘했다고 앞으로의 나의 판단이 잘한다는 보장은 없다. 그것이 결정적 요인아닐까 한다.

그리고 인센티브를 빼라는 저자의 말은 당근으로 사람을 이끌지 말고 처음부터 많은 급여나 많은 밥을 주지 어떤 조건을 달아서 물리적으로 현혹하고 리딩한다면

근원부터 리더십을 발휘하고 리딩하지 못한다고 말할고있다.

저자가 말하는 리더십은

자아에 대한 집착을 버리고 권력을 직원들에게 돌려주는 데 있다.

이책은 "하지유지"의 리더가 되는 방법을 제시한다.

이책의 모든것이 정답이 아닐지라도 읽어보고 깊~~게 곱씹으며 리더십에 대한 고민을 하기에 좋은 내용인듯하다.

책을 덮고 나 또한 생각을 해보아야겠다. 내가 행하려하는 리더십은 무엇인지....

지금까지 많은 리더십 책을 만나보았지만, 이 책은 좀 독특했다. 다른 책들은 무엇을 해라해라 라고 추가할게 많았는데 이 책은 빼란다. 그래서 뺄셈의 리더십인가보다. 읽기전까지는 무슨 이야기일지 짐작이 안갔는데 보다보니 아, 이것저것 빼라고해서 뺄셈의 리더십이구나. 라고 느끼게 되었다.

이 책에서는 크게 7가지를 빼라고 한다. 관리, 판단, 말, 자신감, 야근, 악질, 인센티브를 빼라고 한다. 악질이라던가 야근같은건 기본적으로 보기만해도 없으면 좋을것 같았는데, 다른건 감이 오지 않았다. 그러다가 읽다보니 아 이런이유로 빼라고 하는 거구나 라고 와닿는 부분도 있었다. 야근 같은 경우는 사실 강제적으로 시키게되면 어차피 야근하는데 머. 라는 이유로 능률이 오르지 않는다. 업무시간에 딴짓을 하게되고 야근을 하게 되는 경우가 다반사. 야근을 시키는 것이 아니라 일과중에 업무의 능률이 오를 수 있게 도와주고, 그것이 빨리 끝나면 그만한 휴식을 주는 것도 필요하다고 생각된다. 아무래도 야근을 하다보면 몸에 피로도 쌓이니 업무 집중이 떨어질수밖에 없다. 그래서 이 책을 읽으면서 프랑스나 덴마크의 야근문화를 보고 너무나 부러웠다. 야근을 하면 자질을 의심받거나, 본인만 야근함으로써 주변에게 피해를 주는 것처럼 이상한 사람이 된다. 아무래도 우리나라와는 문화가 근본적으로 차이가 나는 것 같다. 일은 일이고 주말이나 퇴근후에 가정을 지키는 것도 하나의 일이라고 생각해주는 듯하다.

이책에서 신기한 것이 자신감을 빼라는 부분이었다. 일반적인 다른 책을 보면 자신감을 가져라. 자신감이 있어야된다. 자신감의 대해서 너무나 많은 이야기를 나열한다. 그랬는데 유일하게 이책에서는 자신감을 빼라고 한다. 자신감은 무지의 원천이라고 했다. 모르는 사람일수록 자신감이 넘친다고 한다. 읽어보니 자신감보다는 겸손함을 가지라는 말이었다. 읽다보니 당연한 이야기 였지만 인지하지 못했다.

모든지 넘치면 좋지 않다고 한다. 이 책을 읽으면서 왠지 너무 과도한 부분에 치중한건 아닐까라는 생각이 들긴했지만, 한번쯤 읽어본다면 몇가지의 경우를 보면서 특히 조직생활을 하는 직장인에게는 조금은 도움이 되는 듯 하다.

뺄셈의 리더십이라는 역설적인 책을 접하기에 앞서 이 책을 제외하고 다른 리더십에 관한 책들도 많이 접했던 저로서는 이 책이 낯설게만 느껴졌었습니다. 그렇기 때문에 이 책을 보기에 앞서 한명이라도 아쉬운 업무현장에서 그런 뺄셈의 리더십은 어디서 무엇을 어떻게 언제 어떤 형식으로 이루어지는 가에 대해서 궁금했었습니다. 그렇기 때문에 이 책을 아직은 리더가 아닙니다만 리더의 입장에서 읽어보려고 노력을 하였습니다.

뺀다는 것의 역설? 어떤 게 빼는 것일까요? 이것은 참으로 이상한 이야기입니다. 그렇지만 이 책에서는 빼는 것의 미학을 여실없이 보여준 책이였습니다. 판단을 빼는 것을 시작으로 이야기를 하고 있었습니다. 여러가지 판단 중지가 있습니다만 그 중에서 가장 눈에 들어왔던 뺄셈의 미학은 순응을 빼는 것이였습니다.

미국의 직장평가 사이트 글래스도어에서 한국 대표기업들이 어떤 평판을 받고 있는지 소개한 기사였다. 기사에서는 미국인들이 한국 기업을 어떤 눈으로 바라보고 있는지 적나라하게 드러났다. 좀비가 싫으면 도망가라 국내 대표기업 삼성전자에 대한 민국인들의 평가였다. (출처 본문 85P)

야니 왜 삼성전자의 직원들을 좀비로 이야기했을까요? 어떤 의미로 그 직원들을 좀비라고 이야기했을까요? 그것은 하나 순응이였습니다. 상사에 대한 무비판적인 순응이 아마 미국인들 눈에는 좀비처럼 보였나 봅니다. 군대식 기업문화. 그런 군대식 문화를 근절하자고 외치는 지금에도 어떤 기업은 군대식 극기훈련 프로그램을 기획하고 있으며 어떤 기업은 산행에 앞서 군대식으로 사열을 하며 그 신규 입사자의 리더에게는 군대식 거수경례를 강요하고 있습니다.

아직도 이런 문화를 회사문화라고 자랑스럽게 생각하는 임원들 사이에서 어떤 창의적인 생각이 나오며 어떤 창의적인 리더십이 나오겠습니까? 대한민국의 상명하복의 문화가 사라지지 않는 한 창의적인 기업문화는 아직 먼나라 이야기로만 들릴 것입니다.