회사를 좀 다니다 보면, 원하지 않아도 아래 직원은 늘어만 가고,
어느새 누군가에게 무언가를 요청, 부탁, 명령을 하게 됩니다.
그럴 때 "내가 명령,부탁,요청을 받았을 대 생겼던 오류"들에 대해 생각하게 되죠.
윗 분들의 의미를 잘못 파악한 경우, 윗 분들이 내 작업물에 만족못햇던 경우, 윗 분들이 똑바로 말해주지 않았다고 억울하게 느꼈던 경우 등
저도 경력이 쌓이고 아래 직원이 생기고 보니, 문득 드는 생각이 딱 이 제목처럼 "제대로 시킬 순 없을까? 내가 제대로 시키고 있는 걸까?" 였습니다.
'제대로 시켜야 한다' '제대로 내 의미를 전달해야 한다' 등에 대한 의구심에 대한 정리같은 책.
그렇게 내가 생각하던 것들에 대해 재정리하는 시간을 주는 책이었습니다.

리더들이란 무엇을 하는 사람들일까요?

리더들이 조직에서 존재하는 이유는 무엇일까요?

그대가 작던 크던 간에 어떠한 조직의 리더라면,

그대는 어떤 방법으로 조직을 운영할 것인가요?

여기 답을 찾아 헤메는 그대가 해답을 찾는데 도움을 줄 책을 한권 추천하려 합니다.

『일을 했으면 성과를 내라』,『하이퍼포머』,『공무원답게 일하라』등등

경영, 자기계발 분야에 수많은 책들을 저술한 류량도(㈜더퍼포먼스 대표컨설턴트)님의 신간

'제대로 시켜라'

CEO, 임원, 본부장, 팀장, 지점장, 파트장, 사수.. 등

지금 현재 리더의 역할을 가지신 분들 그리고

장차 리더로서 조직내에서 역할을 수행할 예비리더님들에게 이 책을 꼭 권하고싶습니다.

출처 : Yes24 책소개(http://www.yes24.com/24/goods/5292867?Gcode=000_030_005)

최고의 리더는 '일 잘하는 사람'이 아니라 '잘 시키는 사람'이다

구성원들에게 성과목표를 건축물의 입체적 조감도처럼 그릴 수 있을 정도로 이해를 시킬 수 있어야 한다고 합니다.

그러기 위해서는 단순히 아는 차원을 넘어서 가르칠 수 있게끔 리더의 많은 노력이 필요하겠지요.

성과목표는 측정이 가능하도록 눈에 보이도록 해야 합니다. 측정가능하고 예측가능하게 말이죠. 

이를 제시할 수 있어야 구성원들도 그 목표를 보고 믿고 따를 수 있겠지요.

스케치 페이퍼. 전략 이해도를 위한 점검을 위한 도구.

정말 유용하리라는 생각이듭니다.

도구에 사용에 있어 '소통'이 가장 중요하겠지요?

능력과 역량에 차이를 알게되었습니다.

능력이 단순한 '스펙' 정도의 수치의 나열이라면

역량이란 능력을 행동화 하여 성과를 창출할 수 있는 '진짜 능력'이라 정의하고 있습니다.

역량있는 사람이 되어야 겠군요 ＞_＜..

개방형 질문과 리더가 구성원들에게 이러한 질문들을 던져야하는 이유들에 대한 이야기입니다.

질문은 구성원들 스스로가 동기부여 되게끔하는 좋은 방법이라고 합니다.

그 밖에도....

더운 여름 강력하고 시원한 문체로 리더, 예비리더님들의 역량을

한 단계 올려줄 이 책.

'제대로 시켜라'

정말 현장에서 일어나고 있는 현상을 콕 짚어서 이야기해주고 있어서, 공감이 많이 간다.  내 주위에 많은 팀장님들이 이 내용을 보시고 조금이라도 부하직원들에게 인정받으실 수 있다면 우리 회사는 그 만큼 더 발전하지 않을까?

그리고 나도 조금 있으면 회사에서 리더 위치에 오를 수 있을 것 같은데,  그 전에 미리미리 이 책의 내용을 실천으로 옮겨보아서 막상 팀장이나 임원이 되었을 때 시행착오를 줄이고 바로 성과를 잘 낼 수 있도록 해야 겠다.

제목이..쎄다!

제대로 시키라고???????!

왜?!라는 의문이 든다. 그리고 책을 읽어갔다!

이 책의 저자는,

일을 했으면 성과를 내라~ 하이퍼포머, 하이퍼포머 리더~삼다수의 전설 등등

다수의 책을 펴내신 분이다!

그동안 집필하신 책들을 봐도 알 수 있듯이

성과를 돕는 분이다!~

그는 말한다.

'리더'가 '리더'인 첫 번째 이유는 제대로 일하게 하는 데 있다고!

이 책은 특히,

누군가에게 일을 시키는-

예를 들어 CEO, 임원, 본부장, 팀장, 사수 등~이 읽으면

아주 아주 좋을 책인듯 싶다!!

저자는 제대로 시키는 원칙을  7가지로 제시한다!!

▽

▼

 특히 원칙2와 원칙4가 굉장히!!!! 맞는 말 같다!

7가지의 원칙들은 결국 하나를 말하는 것 같다.

구성원의 능력을 인정하고 믿고 맡기며,

다그치는 것이 아니라 같이 구체적으로 생각하는 것-

책을 계속 읽어나가다 보면 고개를 절로 끄덕이게 된다.

그만큼 설득력이 있다!

그가 제시하는 방법만 지킨다면 성과가 절로 나올 것 같다!~

아직 이 책이 제시하는 원칙을 적용할 수 없어서 아쉬울 따름이랄까? 하하.

바쁜 CEO, 임원 등 이면~

책 속에 빨간 글씨로 되어 있는 부분만 읽어도 좋을 듯 싶다!

그리고 대망의 마지막 페이지에는 따끔한(!) 자가 진단표가 있다!

나는 과연 제대로 시키는 리더인가?

 그리고 이제부터는

제대로 시키자!!!~

대한민국 모든 선배님들!
제발 진심으로 말하는데,
제대로 시켜줄래? 응!

'일을 했으면 성과를 내라'를 잘 읽어서 그런가,
기대가 컸다.

역시나 실망시키지는 않았다.
하지만, 후반부로 갈수록 굳이 이 내용은 넣지 않았으면 생각이 들었다.

너무도 좋은 글귀들!

모든 선배님들은 꼭 읽어 봤으면 좋겠다.
49가지 소제목 중에서
자신과 해당되지 않는다고 느끼더라도,
그건 자기 생각이다.
'그건, 니 생각이고!!!'

아래 후배들은 다르게 느끼는 것이다.

본 도서를 읽는 후배들은
49가지 중에
분명히 똑같은 선배라고 쾌재를 불렀을 것이다.
쾌재를 부르면 무얼하겠는가?
바로 그 선배에게 말하고,
이 도서를 권하거나,
아니면, 손수 워드를 쳐서 읽게 만들거나,
아예, '이런 이야기가 있더라' 하고 비유를 들던가.

잘못된 점을 알면서도 방관하는 것은
방관하는 사람이 더 큰 잘못이다.

이 시대의 선배님들에게 추천하고 픈 책이다.

현명한 선배가 되기를 다짐해 본다.

좋은 글귀,

p. 5, 그런데 많은 리더들이 자신이 원하는 성과가 무엇인지 정확히 모르고,
 구성원들과 일의 최종 목적지에 대해 소통하지 않으며,
 자율권을 박탈한 채 리더 자신이 모든 것을 통제하려고만 한다.

p. 16, 구성원들로 하여금 리더가 원하는 성과를 창출하게 하기 위해서는
 조건이 있다.
 연간과제나 수시과제에 대해 리더 스스로 우선순위를 정해
 전략적으로 일을 주어야 한다는 것.
 그리고 그 과제를 수행함으로써 어떤 성과물을 기대하는지
 구성원에게 사전에 명확하게 일러주어야 한다는 것이다.

p. 21, 90분 동안 열심히 뛰겠다는 것이 중요한가?
 아니면 승패를 가를 한 골을 넣겠다는 것이 중요한가?

p. 27, 일을 시키는 리더와 그 일을 하는 구성원.
 이 둘이 공통의 성과를 달성하기 위해서는
 우선 일의 목표를 공유해야 한다.

p. 29, 리더는 조직차원의 성과목표가 어떤 모습인지 구성원들에게 공감시키고,
 그 공감대를 바탕으로 구성원 각자가 달성해야 할
 성과목표를 납득시켜야 한다.

p. 33, '과거 실적'이 아니라 '5년 후 미래'를 기준으로 목표를 설계하라.

p. 40, 공감대를 형성하는 제 1조건은 단연코 '신뢰성'이다.
 그렇다면 믿을 만한 성과목표란 어떤 것을 말할까?
 여러 가지를 떠올릴 수 있겠지만,
 수많은 기업에서 성과코칭을 하면서 내가 가장 강조하는 것은
 '측정 가능하고 예측 가능' 해야 한다는 점이다.

p. 52, 납득성은 어떻게 생기는가?
 리더가 부여한 성과목표가 실행가능한 통제범위 안에 있는가에 달려있다.
 한마디로, '아, 이건 내가 조금만 노력하면 충분히 할 수 있겠다'고
 스스로 받아들일 만해야 한다는 것이다.

p. 54, 성과목표달성에 결정적인 영향을 미치는
 '핵심성공요인'과 '예상장애요인'

p. 61, 김 부장은 이 과장에게 '일의 목적', '추친배경', '일이 완성되었을 때의 모습',
 '기대효과' 등에 대해 제대로 전달해야 한다.
 리더가 구성원의 역량이 부족하다고 탓하는 것은 '누워서 침 뱉기'다.
 외부환경과 구성원의 역량부족 등 당장 자신이 어떻게 손쓸 수 없는 요인을 탓하는 리더는
 본인부터 성과창출자로서 자질 부족이라는 사실을 알아야 한다.

p. 62, 왜 질문이 필요할까?
 궁극적으로 '지시'의 성격이 짙은 내용이라도,
 그 내용을 질문으로 유도하면 구성원들은 대답을 하는 과정에서
 자신의 판단이 반영됐다고 느끼고,
 자연스럽게 더 큰 책임감을 느껴 자발적으로 동기부여가 되기 때문이다.

p. 65, "네, 알겠습니다", 대신 "네, 즉시 실천하겠습니다"
 타이밍

p. 82, 결국 통찰력은 수많은 지식의 축적과정에 의해 만들어지는 것이다.
 터무니없거나 전혀 연관성이 없어 보이던 일들에 대해
 해결방안을 깊이 또 깊이 고민하고,
 성공과 실패를 통한 경험과 학습이 지속적으로 이뤄진 결과 얻게 되는 것이다.

p. 90, 스케치 페이퍼란 자신의 성과목표를 구성원들이 얼마만큼 이해했는지
 자기 언어로 작성해보고 리더에게 확인함으로써,
 성과목표와 전략에 대한 공감대를 다지는 실행전략의 프리뷰 도구다.

p. 110, 돈, 시간, 사람, 정보의 지원범위를 처음부터 명확히 하라.

p. 141, 단순히 해야 할 일을 나열하는 것이 아니라,
 조직과 개인이 책임지고 제공해야 하는 가치에 대해
 명확히 과제화하고 기준으로 제시할 수 있어야
 비로서 제 역할을 하는 위임전결이라 할 수 있다.

p. 166, 사람 중심의 업무위임은 구성원들이 리더의 일을 대신하되,
 책임과 권한은 없어 항상 리더의 간섭을 받는 것을 의미한다.
 반면 목표 중심의 전략위임은 실행전략에 대해 리더와 큰 틀에서 합의가 되었으면
 구성원들이 책임과 권한을 갖고 실행에 몰입한다는 점에서 결정적인 차이가 있다.

p. 171, 구성원들의 업무처리 역량과 실행속도에 따라 권한위임의 범위를
 다르게 해야 한다는 것이다.
 이는 팀을 효율적으로 운영하는 리더의 중요한 노하우이기도 하다.

p. 180, 1인다역은 일종의 편법이다.
 아무리 좋게 해석한다 해도,
        구성원의 역량이 무르익는 동안만 잠시 쓸 수 있는 임시방편이라는 뜻이다.
 그런데 구성원 역량개발을 하지 않으면 과연 언제 이 편법에서 벗어날 수 있겠는가?

p. 195, 리더가 구성원에게 해줄 수 있는 가장 큰 것이 무엇이라 생각하는가?
 바로 구성원들로 하여금 먹고사는 문제를 뛰어넘어
 '자기일'의 전문가로서 자아실현을 할 수 있게끔 도와주는 것이다.

p. 229, 피그말리온 효과에 대비되는 개념으로 '스티그마 효과'다.

p. 247, '능력'이란 업무수행을 잘하기 위해 갖춰야 할 자격요건인 학과 직무능력,
 경험, 지식, 스킬 등과 같은 것을 말한다.
 '역량' 자신이 갖고 있는 능력을 곧바로 행동으로 옮겨서 성과로 연결하는 것이다.
 성과에 결정적인 영향을 미치는 차별화된 전략을 지속적으로 실행하는 힘.

p. 268, 면담시 필요사항, '청/정/청/문/답'
 경청, 인정, 요청, 질문, 응답

p. 312, 보상이 구성원의 동기부여로 이어지게 하려면 '제때', '제대로' 보상해야 한다.

12104. 제대로 시켜라 – 쌤앤파커스

일을 하다보면, 일 자체보단 인간관계가 짜증나서 때려치고 싶다는 사람이 많습니다.

뭐... 제 경우는 일도 싫고, 상사인 사장도 싫어서 관두고 싶다는 생각을 하긴 하지만, 대부분은 그럴겁니다. ... 하기는 싫은데, 관둬버리면, 회사자체를 정리해야 되는 분위기. 참 싫습니다. ㅠ_ㅠ

리더십 관련 책을 읽고 서평을 쓰면 이런 넑두리가 그냥 술술 나오는 군요.. 에휴.

인간관계가 짜증나는 이유는 무엇일까요 

업무와 별 관계없어 보이는 회사내의 정치, 파벌등이나, 별 필요없는 일을 쓸데없이 시키고선 그게 회사의 발전에 있어 정말 필요한 일이라고 착각하는 상사를 보면서 느끼는 짜증이나, 반대로 업무지시를 본인은 제대로 했다고 생각하지만, 어리버리 잘 하지 못하는 부하를 보면서 ... 갈등을 느끼게 됩니다.

어떻게 보면 회사내의 정치, 파벌 외엔 일과 관계되어서 관두고 싶다.. 라는 생각을 느끼게 된다고도 볼 수 있을 듯 합니다.

제대로 시켜라는 이런 갈등을 해결하는 데 도움을 줄 수 있는 책입니다.

내용을 보면... 쩝.. 이란 말이 나올 정도로 현실과 안 맞는 듯한 내용도 있지만, 업무지시를 내릴 때 참고하면 충분히 도움이 될 수 있을 거라는 생각이 들더군요.

제가 책의 내용을 오독하고 있을 수 있다고도 할 수 있지만, 약간의 문제가 보입니다.

목표에 대해 구체적으로 알려주라는 말과 자율경영을 응원하라는 말은 서로 상반되는 내용이라는 문제가 있습니다.

구체적으로 알려주라는 장에서는 미주알고주알 확실하게 알려주라고 하고 있고, 다음장에서도 어떻게 해야 되는지 확실히 알려주라고 하고 있는데... 4번째 장에선 자율경영을 응원하라고 합니다...

다르게 생각하면 이해가 가는 부분이 있지만, 충분히 헷갈릴 수 있는 구성인 듯 싶습니다.

잘 이해를 하지 못하는 직원들에게는 구체적으로 알려주고, 핵심인재에겐 알아서 잘 하도록 하면 된다. 라는거죠. 혹은. 일을 공유하는 부분에 있어서는 목표에 대해서 아주 명확하게 안내하고 어떻게 하는지를 알려주는 것이 필요하고, 자신에게 주어진 일 중 나누는 것이 좋은 부분은 확실한 위임을 하고 간섭하지 말라는 내용으로도 볼 수 있을 듯 싶습니다.

그 외에 일의 노예가 아닌 업의 주인으로 키워라는 내용도 글쎄.. 요즘 상황을 보면 설득력이 떨어지는 듯 싶습니다. 물론 해당업종에서 계속 일을 한다고 전제한다면 그럴수도 있지만, 요즘은 이직이 잦고, 업을 바꾸는 경우도 많은 상황이라, 현실과 조금 안 맞는 부분이 보입니다.

삐딱하게 봐서 아닌 듯 싶은 게 많은 가 봅니다.

그 외 장의 탁상공론하지 말고 전략행동을 훈련시켜라나 순위경쟁 그만두고 기록경쟁 강화하라 장은 참고할 부분이 있습니다.

전반적으로 만족스럽진 않았지만, 부분부분 참고할 부분이 많은 책이니, 일을 잘 시키고 싶은 상사님은 이 책을 제발 활용하셔서 부하직원에게 삽질을 그만시키기를 기원합니다.

＞＞ 나는 냉정만 한 듯 하다. 씨앗을 심고, 이끄는 것 내게 절대적으로 부족한 눈!!!

'모든 이들에게는 알맞은 역할과 책임이 있다. 임원은 임원답게, 팀장은 팀장답게, 자신에게 주어진 소명에 집중해야 한다. 당장 답답한 마음이 든다고 해서, 내가 더 잘할 수 있다고 해서 하위조직의 일을 넘보지 마라. 리더답게, 당신은 더 큰 물에서 놀아라.'

＞＞ 내가 하면 30분. 시키면 하루. 늘 그래왔다. 아오! 내가 하고 말지... 나는 여태 사원의 물에서, 주임의 물에서, 대리의 물에서 열심히 헤엄치고 있었나보다.

'피그말리온 효과에 대비되는 개념으로 '스티그마 효과 stigma effect 라는 것도 있다. 스티그마란 가축의 소유자를 표시하기 위해 찍는 낙인을 뜻한다.피그말리온 효과가 타인으로부터 긍정적인 기대를 받고 그에 부응해 긍정적 행태를 보이는 경향성을 말한다면 스티그마 효과는 그 반대로 타인으로부터 부정적인 평가를 받아 낙인이 찍히면 부정적인 행동을 보이게 된다는 이론이다.'

＞＞ 내가 그 직원을 낙인 찍은 것은 아닐까..? 고래도 칭찬해주면 춤을 춘다는데.... 잘한다! 잘한다! 긍정적으로 칭찬하는 리더가 되어야겠다. '그럴줄 알았어!' '혹시나가 역시나구만!' 이런말.. 하지 말아야 겠다...

"일을 했으면 성과를 내라"라는 것은 조직의 문화를 받아들이고  그 속에서 내가 해야할 일을 찾아야 하는 것이었다면

이 "제대로 시켜라"라는 책은 팀이나 조직에서는 원하는 성과물을 내기위해 어떤 업무지시를 내려야 하는 것인가 하는 답을 주는 책이다.

결론은 명확한 업무지시가 아니라,
작은 목표를 달성하기 위해 담당자와 업무지시자의 공감과 켜뮤니케이션의 결과물이다.

커뮤니케이션의 확인은 재차 삼차 확인을 위해
중간보고를 하고 중간 점검을 해야 겠지만,

전적인 업무진행에 대한 안내와 결과물을 업무지시자, 리더가 가져야 한다면,
본인이 원하는 바를 구체적으로 지시하고,
잘 이해되고 있는지 중간점검이 필요하다는 것이다.

조직의 특성상 리더의 관심도나 적극성에 따라 성과로 달라진다는 점에서
특히 조직원의 자율성이 강조되지 않는다면,
리더의 중요성이 더 강조되며

조직의 공동 목표의 구체적인 확립이 필요하다.
가끔 몇몇 선동적인 문구가 있지만, 전략이 아니라 구호이며
결국은 전시적인 효과외에는 걸리적 거리기만 한다는 의견이다.

전략이고 조직 공동의 공감대가 형성되어 있다면, 당연히 전략과 이를 수행하기 위한 구체적인 전술이
존재할 것이다.

구호와 전략의 차이
최근에 와닿는 문구이다.

’리더’가’ 리더’인 첫번째 이유는 제대로 일하게 하는 데 있다!
말장난처럼 보이기도 하는 이 문구보다 더 정확한 표현이 있을까요?
함께 일하는 사람들과 의견을 나누고 더 나은 아이디어를  찾기보다는 모든 일을 본인이 
주관해야만 일이  제대로 진행된다고 믿고 혼자서 처리하기보다는 따뜻한 말로 칭찬도 
아끼지 않고 보다나은 개선점을 서로 의논해서 알려주어 앞으로  더 나아갈 수 있도록 
격려도 하면서  때로는 따끔한 충고도 해 줄 수 있어야 한다고 생각합니다.
리더 자신도 일을 잘 알고 잘 해야할테지만, 함께 일을 하는 사람들이 제 몫을 해 낼 수 
있도록 아니 그 이상의 성과를 가져올 수 있도록  이끌어주는 역할이 더 소중한 것.  
리더로서 당신의 제1 고객은 누구인가?...중략...
하지만 리더에게 가장 중요한 1차 고객은 소비자도 주주도 CEO도 아닌, 바로 자신과 
함께 동고동락하는 구성원 들이다. 원하는 성과, 기대하는 성과를 얻고자 한다면 함께 
일하는 구성원들을 ’고객’으로 생각하는 마음을 가지고 있어야 한다. -215


책을 읽다보니 얼마전 있었던 일이 생각났습니다.
서로 의사 소통이 어긋나 쓸모없는지출이 있었지요. 분명히 난 A의 필요성을 
이야기했었는데 듣는 사람은 전혀 다른 B로 가져왔더라구요. 순간 할 말을 잃고
뭐가 문젤까, 내가 말을 전달하는 방법에 문제가 있나하며 고민했었던 일이 있었지요.
또 한 가지. 이야기를 나누며 일을 진행함에 있어 잘 합의되었다고 생각했던 일인데
정작 실제 상황에선 서로의 생각이 달랐음을 알게되어 서로 난감했었던 경우처럼
이렇게 일을 하다보면 가끔씩 의도하지 않은 결과가 나올 때가 있습니다. 
내가 말하는 의도를 분명히 이해했을거라 지레짐작하는 것도 그 원인 중의 하나겠지요.
상대방이 알거라 미루어 짐작하지 말고 다시 한번 정확하게 짚어 이야기하는 것이 
행여라도 일어날 수 있는 오해를 막고 일을 제대로 진행하는 방법일 것입니다.


피그말리온 효과와 스티그마 효과가 우리에게 시사하는 바는 명확하다. 리더인 당신이 
구성원들에게 거는 기대대로, 그들을 바로보는 감정 그대로 구성원들이 행동한다는 
것이다. 그들이 성과를 내서 당신이 그들을 믿고 인정하는 것이 아니라, 당신이 믿고 
인정해서 성과를 내는 것이다. 이 인과관계를 오해하면 안된다. 그러니 리더들이여, 
그들을 먼저 믿어라. 나아가 그들을 ’믿을 수 있는 존재’로 만들어라. -230

직장생활을 하면서 지켜본 리더들의 모습. 내가 꿈꾸고 생각했던 리더의 모습, 내가 본 
받고 싶었던 모습들이 잘 그려진 책이었습니다. 
저자가 알려주는 7가지의 원칙을 지켜 구성원들과 함께 열심히 일을 해 내간다면
우리가 그리던 멋진 성과가 그동안 흘린 땀방울에 대한 댓가가 눈 앞에 현실로
나타날 것임을 믿게 해주는 속이 시원해지는 시간이었습니다.



그러니 리더들이여, 성과를 내려면, 혼자 일하지 말고 구성원들이 똑바로 
일하도록 하라.  성과를 내려면, 제대로 시켜라!