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이 책도 참 오래 읽었다. 작년에 펼친 사서 읽기 시작했는데, 최근에서야 완독했다. 중간 정도 읽다가 업무가 많아져 다시 읽어야겠다는 생각을 하곤 잠시 덮어두었는데, 그게 몇 달을 된 것이다. 몇 해 전부터 경영 관련 책들 중에서도 손이 가는 것들은 조직 관리나 리더십 부분이다. 맡고 있는 업무 탓에, 사업 전략이나 마케팅 서적에 손이 갈 듯하지만, 전혀 그렇지 않다. 도리어 알다가도 모를 사람 관계 탓에 HR 관련 책들을 자주 읽게 된다. 이 책은 리더십 분야에서는 꽤 유명한 책이다. 미국 여론조사 기관인 갤럽에서 약 100만 명 이상의 직장인들을 대상으로 설문조사를 한 결과물을 모아 낸 책이다. 그리고 이렇게 출간된 책의 원제는 ‘먼저 모든 규칙들을 부셔라’(First, Break All The Rules)이다. ‘모든 직원들에게는 무한한 잠재력이 있다. 직원들을 도울 수 있는 최선의 방법은 그들의 단점을 교정하는 것이다. 너희가 대접받고자 하는 방식으로 다른 사람을 대접하라. 모든 사람을 똑같이 대우하면 편애한다는 비난을 모면할 수 있다’는 전통적 관념을 부셔라고 주문하는 책이다. 왜냐면 유능한 관리자는 전혀 그렇게 생각하지 않기 때문이다. 그들은, - 사람들은 별로 변하지 않는다. - 그 사람에게서 없는 것을 있게 하려고 시간을 낭비하지 말라. - 있는 것을 밖으로 끌어내면 된다. - 그것조차도 쉽지 않다.
- 직원선발: 경력, 지능, 판단력을 근거로 선발한다. - 기대치 설정: 적절한 단계를 규정해 준다. - 동기 유발: 취약점을 파악하고 이를 극복할 수 있도록 도와준다. - 자기계발: 교육과 승진을 도와준다. 맞는 말처럼 보이지만, 실은 무수하게 실패하는 방법이다. 이 책에서 이야기하는 바 유능한 관리자는 이렇게 접근한다. - 직원을 선발할 때는 (단순히 경력, 지능, 판단력이 아니라) ‘재능’을 보고 결정한다. - 기대치를 설정할 때는 (적절한 단계가 아니라) 적절한 ‘성과(목표)’를 규정한다. - 동기를 부여할 때는 (취약점이 아니라) ‘장점’에 초점을 맞춘다. - 자기계발을 위해서는 (승진 준비가 아니라) 적절한 ‘역할’을 찾아준다. 특히 유능한 관리자에게는, 위에서 언급된 ‘재능’은 천재적인 어떤 능력이라기 보다는, ‘생산적인 사고, 감정 또는 행동의 반복적 양식’으로 이해된다. 가령 ‘고객의 선택을 유도하는 웨이터의 능력, 간호사의 상냥한 태도, 판매원의 설득력 있는 말씨, 관리자의 개별화능력 등은 모두 재능에 속한다’ 이 책을 읽는다고 해서 유능한 관리자가 된다는 보장을 못하겠지만, 적어도 전통적인 관념 하에서 저지르는 실수는 막을 수 있을 것이다. 특히 한국 기업에서는 조직 관리는 ‘군대가 최고’라는 생각이 암묵적으로 존재하는 것 같다. 실은 하는 일의 종류나 모인 사람들의 성향을 따져 그 조직에 맞는 문화를 만들어야 하는데도 불구하고 말이다. 조직에 속한 직장인이라면 이 책은 반드시 읽어야 되지 않을까 싶다. 그리고 꽤 흥미진진하기도 하다(후반부에는 다소 느슨해지긴 하지만).
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| 진한 적갈색의 표지에 흰 글씨로 된 제목이 눈에 확 들어온다. ''유능한 관리자'' 제목은 눈에 띄지만 의미가 머리에서 잘 받아지지 않았다. 단숨에 책을 읽는 습관이 아닌 나에게 책 제목을 계속 들여다보아도 계속 낯설게만 느껴졌다. 아마도 CEO 라는 말에 너무 길들여져 오히려 ‘관리자‘란 단어가 더 생소하다. ‘위대한 CEO’, ‘성공한 CEO’, ‘CEO의 습관’ 등 어느 순간에 우리에게 ‘사장’, ‘대표이사’라는 직함보다 ‘CEO’ 라는 직함이 훨씬 더 가깝게 느껴진다. 사전적인 의미로 관리자라는 말은 CEO와는 조금 다른 의미를 가진다. 한글 사전을 보면 CEO는 ‘최고 경영자’라는 뜻이고, 관리자는 ‘소유자로부터 위탁을 받아 시설을 관리하는 자.’ 라고 나온다. 하지만 책을 읽다보면 관리자란 아랫사람을 거느린 직책의 모든 사람을 지칭한다. 두 가지 관점에서 책 제목이 너무 한정되어 있음을 느낀다. 우선 전체적으로 과거 전통적인 관념의 관리자가 보는 입장과 유능한 관리자가 보는 입장을 비교하면서 책은 풀어 나갔다. "전통적 관념에서는 재능을 거의 언급하지 않는다. 어떤 역할에서든 경험과 지능, 의지가 뛰어난 직원을 선발하라고 강조하며, 재능은 그 다음의 문제로 치부된다……. 하지만 유능한 관리자는 직원들의 재능을 계발하도록 각자의 재능에 맞게 역할을 찾도록 노력한다." p.91~106 이러한 비교는 원제와 일맥상통함을 볼 수 있다. ''First, break all the rules. '' 책의 대부분의 구성은 관리자의 시각에 맞추어져 있다. 기업의 대부분은 사원에서 최고 관리자에 이르기 까지 피라미드식의 조직도를 갖춘다. 이는 모든 사원이 관리자가 되는 것은 아님을 의미한다. 관리자의 역할에 어울리는 직원들도 있고 아닌 이도 있다. 다시 말하면 경력이 아무리 오래되어도 경력자는 경력자일 뿐이다. 관리자는 거기에 맞는 교육이 따로 필요하다. 거슬러 서술하면 이 책은 관리자뿐만 아니라 조직의 모든 이들이 나무에서 벗어나 숲을 볼 수 있는 시야를 제공해 준다. 그런 입장에서 본다면 번역본의 해석이 책의 내용과 조금 다르다는 것을 느낄 수 있다. ''유능한 관리자''란 제목은 독자들을 너무 한정시킨다는 감을 지울 수가 없다. 책의 내용적인 면은 무척이나 만족한다. 25 년간의 갤럽 연구원들이 조사한 데이터를 중심으로 쓰인 이 책은 읽을수록 내용이 무척이나 방대하다는 것을 느낄 수가 있었다. 책 부록으로 수록되어 있는 자료들은 이 책이 어떠한 데이터를 사용하였는지, 데이터의 구성 요소는 무엇인지 세세하게 설명하여 준다. 저자는 크게 두 가지를 화두로 내세우고 있다. 1. ''가장 유능한 직원들이 직장으로부터 요구하는 것은 무엇인가? 2. 세계적인 관리자들은 어떤 방식으로 유능한 직원들을 보유하며, 그들의 재능을 극대화 하는가? 1번이 직원들의 입장이라면, 2번은 상사의 입장이다. 하지만 보는 시야만 다를 뿐 궁극적으로 기업이, 조직이 추구하는 목적은 같은 것이라 볼 수 있다. 유능한 관리자의 가장 중요한 여건들을 수집하였기 때문에 모든 조건들을 충족시키는 관리자는 사실상 불가능 하다. 다만 이 책에서 제시하는 유능한 관리자의 열쇠 중 한두 가지만 수행한다면 그 자체만으로도 훌륭한 관리자의 반열에 오를 수 있을 것이다. 또한 관리자가 어떠한 인재를 원하는지, 어떻게 회사를 이끌어 나가고 있는지를 파악 할 수 있다는 면에서 보면 관리자뿐만 아니라 사원들 혹은 취업 준비자들도 유용하게 읽을 수 있는 책이라고 생각한다. |
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이 책은 여론 조사와 기업 컨설팅으로 유명한 갤럽이 25년 동안 진행한 연구 프로젝트의 결과를 정리한 책이다. 내가 가지고 있는 번역서는 원제 그대로 제목을 쓰고 있는 데, 이후에 다른 출판사에서 다시 출간한 책은 '유능한 관리자'라는 제목을 쓰고 있는 것 같다. 연구는 크게 두 단계로 진행되었는데, 첫 번째 단계에서는 유능한 직원과 평범한 직원을 구분해 내고, 유능한 직원이 직장 환경에서 중요하게 생각하는 것이 무엇인지 규명하고자 했다. 그리고, 두 번째 단계에서는 유능한 관리자가 평범한 관리자와 어떻게 다른지 밝혀내고자 했다. 두 번째 단계의 과제는 첫 번째 단계의 결과와 관련이 있다. 유능한 직원들을 보유하고 유지하는 데 있어 직속 상사의 리더십이 가장 중요한 것으로 밝혀졌기 때문이다. 지금은 이런 생각이 널리 퍼져있지만, 책이 나왔던 1999년에는 꽤 파격적인 결과였을지도 모르겠다. 연구 과정은 여론 조사에 능숙한 기관답게 이루어졌다. 유능한 사람과 평범한 사람을 구분하는 것이 목표였기 때문에, 유능한 사람과 평범한 사람이 모두 중요하게 여기는 것보다는 유능한 사람과 평범한 사람이 다르게 생각하는 것에 초점을 맞추고 있다. 따라서, 여기서 이야기하고 있는 것만 한다고 해서 유능한 사람이 되지는 않는다. 모두가 인정하는 기본적인 소양을 갖춘 상황에서 한 단계 더 성장하기 위해 필요한 것을 말하고 있다고 보면 된다. 연구가 두 단계로 이루어졌지만, 책은 사실상 두 번째 과제의 결과에 집중하고 있다. 유능한 관리자와 평범한 관리자가 어떻게 다른지가 이 책의 전반적인 주제인 것이다. 유능한 관리자가 어떻게 인재를 알아보고, 그들이 역량을 최대한 발휘할 수 있게 하는지 서술하고 있다. 이 책이 좋은 점이 두 가지 있는데, 첫 번째는 비교적 객관적인 접근을 했다는 것이다. 이런 종류의 책은 대체로 작가의 주관적인 통찰에 기반하기 마련인데, 이 책은 갤럽이 25년 동안 수집한 자료를 분석하고 그 결과를 정리한 것이기 때문에 다른 책보다는 객관성을 더 확보했다고 볼 수 있다. 그만큼 더 '일반적'이고, 책을 읽는 독자의 상황에 적합할 가능성도 더 높다는 것이다. 두 번째 좋은 점은, 단순히 추상적 진술에 머물지 않고 있다는 점이다. 갤럽은 연구를 통해 실질적으로 독자들이 사용할 수 있는 도구를 만들어 냈고, 책에 그 내용을 싣고 있다. 유능한 직원을 구분하는 질문들, 구성원의 재능을 확인하기 위해 활용할 수 있는 질문들과 재능의 분류 같은 것들이 책에 담겨 있다. 무엇이 좋은지에 머무르지 않고, 어떻게 해야 하는지에 대한 비교적 구체적인 가이드라인도 제시하고 있는 것이다. 책이 발간된 것이 1999년이니, 연구는 1970년대부터 1990년대에 걸쳐 이루어졌을 것이다. 당시의 비즈니스 환경은 지금과 많이 다르다. 하지만, '사람'은 크게 달라지지 않았다. '강점에 집중하라'는 것이나, '직속 상사가 직장에 대한 평가에 결정적 영향을 미친다'는 것, '구성원을 제대로 이해하고 적절한 역할을 부여해야 한다'는 것은 모두 지금도 유효한 문장이라 생각한다. 따라서, '사람을 관리하는 것'에 어려움을 느끼는 사람이라면 이 책을 한 번 읽어보면 좋을 것 같다. 이 책을 읽는다고 바로 '유능한 관리자'가 되지는 않겠지만, 적어도 무엇을 고민해야 하는지는 명확해질 것이다. |
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원제는 First, break all the rules.. 입니다.
이전에 원제목으로 출간되었는데, 긴 영어 제목이라 그런지 별로 빛을 보지 못햇습니다.
직장인이라면 한번씩 읽어봐야할 명작입니다.
“모든 직원들에게는 무한한 잠재력이 있다, 직원들을 도울 수 있는 최선의 방법은 그들의 단점을 교정하는 것이다, 너희가 대접받고자 하는 방식으로 다른 사람을 대접하라, 모든 사람을 똑같이 대우하면 편애한다는 비난을 모면 할 수 있다.”
위와 같이 전통적인 관념(이 책에서 표현한 방식)에 대해서 맞다고 생각한다면,
이 책을 읽어 봐야할 사람입니다.
유능한 관리자는 "모든 사람을 기꺼이 한 개인으로 대하고, 재능의 본질에 대한 이해와 재능을 지속적인 성과로 전환하는 능력" 을 가진 사람입니다. 대부분의 사람들이 자신의 단점을 고치려고만 하고, 장점을 더 발전시키려고 하지 않습니다. 유능한 관리자들에게서 발견할 수 있는 공통적 생각은 아래와 같습니다. (저에게는 충격!)
-＞ 사람들은 별로 변하지 않는다.
-＞ 그 사람에게 없는 것을 있게 하려고 시간을 낭비하지 말라. -? 있는 것을 밖으로 끌어내면 된다. -＞ 그것조차도 쉽지 않다. 관리자를 떠나서, 조직생활을 하는 사람이라면 읽어보시기 바랍니다. ^^
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유능한 관리자라는 책을 읽으면서 기존에 알고 있던 고정관념이 많이 깨지는 경험을 했다. 예를 들면, 직원들은 체감적으로 멀어 보이는 회사 정책이나 비전보다는, 나와 가장 가까이 있는 관리자에 의해서 큰 영향을 받는다는 점이다. 다소 의외의 문항이었으나 책을 읽으면서 많은 부분 공감이 가기 시작했다. 그 이외에도 내가 가지고 있던 여러 가지 고정관념과 다른 부분을 많이 발견을 했지만, 내가 발견한 가장 큰 고정관념은 아래의 4가지였다. 내가 가지고 있던 생각은 아래와 완전히 정반대였기 때문에, 그리고 그 신념에 따라 행동해왔기에 너무나 큰 충격이었다. 아래 내용은 직장 생활을 하는 조직원뿐만 아니라, 일반적인 사람에게도 적용할 수 있는 부분이라고 생각되는데, 실제로 이러한 고정관념하에서 후배 사원들을 대했기 때문에 다른 내용들 보다는 충격의 강도가 컸다. l 사람들은 별로 변하지 않는다. l 그 사람에게 없는 것을 있게 하려고 시간을 낭비하지 말라. l 있는 것을 밖으로 끌어내면 된다. l 그것조차도 쉽지 않다. 3명의 신입사원과 1명의 기존 사원을 멘토링 하면서 사람은 바꿀 수 있는 존재이며, 어떻게든지 노력을 하면 달라질 수 있다고 생각하고 열심히 공을 들였다. 방황하는 신입사원에게 길을 안내해주며 그 친구를 바꾸려고 개인적인 시간과 노력을 투자해 가면서 엄청난 노력을 했다. 일견 바꾸는데 성공을 한 것처럼 보였으나, 시간이 지나자 원래 그들이 가진 특성으로 되돌아가서 결국 그들이 가야 하는 길로 갔다. 늦었지만 위의 4가지 글을 보면서, 차라리 그 당시에 그들을 바꾸려고 노력하기 보다는 그들에게 맞는 자리를 잡도록 도와주거나, 그들이 자신의 길을 스스로 길을 찾도록 안내만 해줄 걸 하는 후회를 하기도 했다. 지금이야 시간이 지나 신입에서 대리로 진급도 하고 각자 자신에게 맞는 길로 가고 있지만, 멘토링 당시 내가 겪어야 했던 시행착오들, 본인들이 바꾸려고 억지로 노력했을 고통을 생각해 보면 서로에게 힘들었을 수도 있겠다라는 생각을 하고 있다. 개인적인 경험을 토대로 실감나는 부분이기 때문에 가장 유익한 부분이라고 느꼈다. 사람이란 기본적으로 바뀌지 않는 동물이며, 논리적으로 설득될 수 없는 존재라는 김정운 교수의 강의가 왜 늦게 떠올랐나 싶을 정도였다. 관리자로 올라가려는 사람이나, 관리자인데 조직원들 때문에 고민하는 사람이 보면 좋은 책인듯 하다. 관리자가 아니더라도, 관리자가 보는 나를 이해하고 싶은 사람에게도 괜찮은 자료라는 생각이 든다. |