| 읽고 싶었던 책이었습니다. 특히 인재에 대하여... 요즘 실업률 장난아니죠.. 그런데 기업에서는 쓸만한 인재가 없다고들 하지요. 제가 몸담고 있는 회사도 그렇답니다. 이 책은 인재혁명이라는 타이틀을 가지고 있긴 한데, 책 내용이 미국의 현실에 맞는 책입니다. 그렇다고 우리나라에 전혀 도움이 안되는 그런책은 아닙니다. 인재 시장의 수요와 인력을 잘 활용하기 위한 커뮤니티, 인터넷 홍보, 리크루팅 등 아주 도움이 될만한 정보들이 많이 들어 있답니다. 좋은 인재 여기서는 Q-Talent로 지칭하고 있는데, 글로벌시대 양질의 인재를 뜻합니다. 이러한 Q-Talent를 확보하기 위해서 기업은 단순한 취업정보만을 제공하기 보다는 지속적으로 리쿠루팅을 하고 좋은 인재들과 좋은 관계로 인맥을 형성해야 된다고 합니다. 이말 맞는 말이죠.. 기업에서 인재가 필요할 때 딱맞는 인재를 단시간안에 구하기란 참 어렵지 않겠어요? 이를 대비해서 늘 HR부서에서 대비를 해야 되는 거구요. 남보다 더 낳은 정보, 더 좋은 기술, 철학을 가지고 있으면 Q-Talent를 구하기는 매우 쉽다고 쓰여져 있습니다. 지금은 아니지만 황우석교수가 있던 수의학과가 입시부터 아주 치열한 경쟁이 있었었던 점, 그리고 성균관대에 휴대폰학과가 삼성 지원으로 개설되었고, 그 경쟁률 또한 매우 높았다는것 모두가 Q-Talent확보를 위한 기업들의 노력이 아닌가라는 생각이 들었답니다. 빈자리가 생기면 그때그때 충원하고 다음 자리가 생길때까지 기다렸다가 채우는 인사부서는 Q-Talent가 부족한 시장에서 경쟁력이 떨어질 수밖에 없다고 합니다. 인재확보를 위한 체계적인 리쿠르팅은 지금 현실에서는 대기업에서밖에 진행되는 것 같습니다. 소규모의 기업은 자체적인 리쿠르팅은 힘들고, 전문적으로 인재를 공급해주는 업체를 활용하는 것이 나을듯 합니다. 일단은 기업의 오너들이 인력 커뮤니티의 중요성을 깨닫는게 중요할 것 같구요. 자신의 회사에서 근무하는 사원들에 대해 존중을 하고, 장기적인 면에서 인재개발을 해야 될 것 같고, 좋은 인재와는 계속 끈을 놓지 않아야 할 것 같습니다. 미래 인력에 대해 1.엄격하게 계획해야 한다. 2.쉽게 만날 수 있어야 한다. 3.영업을 해야 한다. 4.벤치마킹해야 한다. 5.회사가 역동적으로 움직이도록 만든다 이 다섯 가지는 인력 과리부의 리더나 고위 관리자들이 항상 염두에 두어야 할 부분이라고 강조하고 있고, 이 다섯 가지 부분은 기억할 만한 내용입니다. 직장생활을 하고 있는 저로서는 아주 유용한 책이었던 것 같습니다. 빈자리가 있을 때 적재적소에 사람을 배치하고, 새로운 사람을 뽑아서 일을 진행하여야 해야 하는 위치까지 올랐기 때문에 이 책은 아주 좋은 지침서가 될 것 같군요. 이력서를 제출한 사람들 모두에게 정중한 태도와 긍정적인 메시지 전달은 기업의 이미지 향상을 위해 아주 필요한 일이며, 또 나중에 발생할 빈자리를 메울 수 있는 인재창고가 될 수 있다는 점... 기억할만합니다. |
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혁명과 개혁 모두 변화가 된다는것이 공통적이지만 어떤것은 반만 변하지만
나머지 하나는 전부 아니 완전히 변화하게 된다.
그래서 인재 혁명이라는 말이 더욱 머리속에 들어오는것 같다..
맞춤형 태아 맞춤형 인간등.. 모든것을 일정한 틀에 맞추어서 원하는 곳에 쓰기를 바란다..
그런데 현재 시점에 맞는것이 미래시점에도 일치 할지 아니면 그때는 또다른 기준으로..
맞추어 갈지 아니면 패기 해버릴까 하는 생각이 든다..
워린버핏과 조지소르소처럼 세계적인 금융인재라는 사람도 실수를 해서 엄청난 소실을 입었다..
환율이라는 어쩌면 지극히 단순하 게임이 한나라의 흥망성쇠를 좌우 할수 있지만.
투기꾼이라는 오명으로 삶을 살아갈 수도 있다..
우리나라는 학식적으로 뛰어난 인재들이 많이 있다고 생각된다..
Sky 대학에 나와서 너무 유명한 사람들이 많고 많다 그 중에 끼지 못하는 사람은 당연히
평이한 사람이고 그중에 일부는 천재 처럼 대접받는것이..
그런데 환율을 정확히 예측하고 대응하는 사람은 적은것같다.
지금의 환율이 변동이 IMF때와 같지는 않겠지만 그렇다고 웃어 넘길수준의
그런 시점은 지나가는 것같다.
너무 급격한 변동은 우리에게 치명적인 약점인데.. 그렇다고 서서히 변한다고
꼭 좋다고 말할수는 없는 지경이니....
탤런트이야기..(달란트)
Q-Talent Brand
어떻게 하는것이 자신의 능력을 적절하게 보상받고 행할수 있는것이냐 하는것이다..
융숭한 대접을 받고 국빈대접을 받는것이 받드시 좋은 것이 아닌걸 알면서
그런 대접을 받고 싶어하는 욕심일까.
아니면 국빈을 국빈대접안한는 것이 문제일까..
2000년이 돌아올때 Y2K가 왔을때 세계 핵전쟁이 일어날듯 한 신문기사를 기억하는가..
그때는 지구의 종말이 온다고 아니 이제 몇일 남지 않았다고 ..
정말 그렇다고 이야기 해서 그렇게 될거라고 믿었던 적이있다..
하지만 지나고 나면 아무것도 아닌것에 열을 내고 무서움에 떨었다.
누구하나 어떻게 그일이 해결되었는지도 설명도 안해주면서..
지금의 인도와중국의 FTA체결이 어떠한 결과를 초래하고
우리에게 미치는 영향이 어떨지..
아웃소싱이 유행하였지만 그것으로 가장해택을 본것이 Y2K이다..
지금은 중국으로 아웃소싱을 많이 하고 일본이 선도하였지만..
다시 돌아오는 추세이다..
더이상 아웃소싱의 허상에 사로잡히지 말고.
인소싱 강화를 통해 발전하는 세계를 따라 잡아야 할것이다...
과거가 중요한것은 그것이 역사적으로 반복되기 때문이다..
그것보다 더 중요한것은 똑같은 실수를 또해야 하는 자신을
책망하면서 반복하는 자신을 볼때의 좌절감이라고 해야하나...
노사관계를 새로인 정리하고
인력의 공정한 평가를 내렸으면한다..
능력이상 실력이상의 자신을 끌어내려면 ..
더욱더 많은 것이 요구되는 사회이기 때문이다.. [인상깊은구절] 나무를 심어야 할 최고의 시기는 20년 전이었다. 그리고 두번재로 좋은 시기는 바로 지금이다. --중국의 격언-- |
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당신은 회사에서 인정받는 사람입니까? 회사에서는 당신을 위해 특별한 대접을 해주고 있습니까? 반대로 회사에서 나름대로 일하고 있지만 주위 사람과 비교해서 내세울 것이 없는 평범한 사람입니까?
청년실업이 사회적으로 심각한 문제지만, 기업은 쓸만한 인재가 없다고 항상 불평을 하곤 한다. 전세계적으로도 국경을 넘나드는 인력시장으로 인해 가용인력은 많아졌지만, 이 책에서 말하는 Q-Talent라는 재능을 가진 인재는 찾기 힘들다. Q-Talent를 가진 인재는 다른 구직자와는 차별되는 능력과 경험을 가지고 있으며, 자신의 가치를 잘 알아서 그만한 보상을 원한다.
p25. 인재는 일하는 방식을 잘 알고 경험이 풍부한 전문가며, 동기를 부여하고 합의를 도출해 낼 수 있는 지혜로운 매니저이고, 자기 일을 잘 하면서 팀 전체가 같은 보조로 나갈 수 있도록 하는 유쾌한 동료이며, 모든 사람들을 만족시키는 방법을 알고 있는 사람이다.
이 책은 Q-Talent를 가진 인재를 확보하기 위한 기업의 인력 관리 프로세스 및 방법을 제안한다. 기존의 인사팀장이 주도하는 HR부서 보다는, 외부의 헤드헌트 조직처럼 적극적으로 인재와 접촉하고 교류하는 CTO와 리크루터의 적극적인 인재 확보를 강조한다. 해마다 일상적으로 직원을 모집하는 것이 아니라, 충원 인력이 생길 때마다 해당 목적에 최적화된 인재를 추천할 수 있는 서비스를 제공할 수 있어야 한다.
p91. 회사들은 자신이 독특한 일자리가 되는 이유를 정의하지 못했다 .그들은 자신이 원하는 사람의 유형을 아직 결정하지 못했다. 그들은 사람들을 유치할 메시지와 프로그램을 만들지 못했다 .간단히 말해서 그들은 자신의 ''인력 브랜드''를 파악하지도 못했고 이를 위해 충분한 노력도 기울이지 않았다.
이 책에서 소개하는 몇 가지 방식 중에서도 인력 풀(pool)을 유지하는 방법이 나에게는 특히 인상깊었다. 기업의 홈페이지와 연결된 블로그를 통해, 기업은 자기 회사에 관심있는 인재들을 대접할 수 있으며 인재들간의 커뮤니케이션과 여러가지 인력 프로그램을 시험할 수 있게 된다.
p110. 많은 방문자들은 일에 대한 관심과 고용철학을 회사와 공유한다. 그들에게 가장 중요한 공통점은 다신 회사를 위해 일하고 싶어한다는 것이다. 이곳은 미래의 인력과 미래의 주주, 고객들의 커뮤니티다.
인력을 충원할 때에는 기존에 형성된 인력 풀(pool)을 활용하면 된다. rss feed나 핸드폰, 이메일과 같은 실시간 커뮤티케이션 채널을 이용하여 즉시 핵심 인력과 통화할 수 있다. 충원 목적에 따라서 해당 부서가 요구하는 가치관과 목표를 반영한 질문을 만들어야 한다.
p105. 현명한 리크루터들은 이렇게 거의 항상 온(On) 상태로 대기 중인 환경에서 수많은 커뮤니케이션 채널을 효과적으로 이용하여 긴급한 일자리에 필요한 Q-Talent를 찾을 것이다.
p120. ''왜 하는가?'',''어떤 일을 원하는가?'',''기꺼이 하겠는가?'',''할 수 있는 것 또는 지금까지 해온 일은 무엇인가?'',''능력을 증명할 수 있는가?''. 이 모든 질문의 근저에는 해당 직책이 달성해야 할 목표와 해당 부서가 중시하는 특성이 깔려 있어야 한다.
p170. 시간을 들여 더 철저하게 조사한 지원자가 회사에서 필요로 하는 Q-Talent일 가능성이 크다. 회사의 내막을 정확하게 알고 말할 수 있는 중요한 의사결정자들이 테이블에 앉는다. 지원자는 테이블에 앉은 의사 결정자가 부적격하다고 생각되면 적격자를 요구한다. 시장에서의 자신의 가치를 잘 알고 있는 지원자가 더 많은 카드를 쥐고 있다.
p195. 기존의 상업 매체가 케이블 채널과 웹사이트, 블로그 등을 포함한 수많은 커뮤니케이션 포맷으로 나뉘듯이 기존의 구인 광고도 양방향 포드(Pod)와 블로그, 피드(Feed)에 추월당할 것이다.
아무리 좋은 씨앗을 고르더라도 잘 키우지 않는다면 순식간에 시들거나 다른 사람이 과일을 떼어가버린다. 많은 기업들의 문제는 인재를 뽑는 과정에서는 신경을 기울이지만, 사후 관리에는 무관심하다는 것이다. 인재를 확보하였지만, 적절한 평가와 성과 관리가 이루어지지 않는다면 기업의 손해다.
인재들로부터 적절한 피드백을 받아서 회사의 운영과 인재 확보 프로세스를 개선하는 작업을 해야된다.
p130. 왜 많은 기업들이 채용과 인력 유지 효과를 측정해서 보고하고 개선하지 않는 걸까? 프로 스포츠 팀과 연예오락 산업 회사들을 포함한 일부 회사들은 그렇게 한다. 이러한 평가의 중요성을 반영하듯 대부분의 프로 스포츠 선수 스카우트에는 엄청난 금액이 지불된다.
p140. 성과 평가 기준과 능동적인 성과 관리가 없다면 문화 변화와 성과 저하가 Enron의 경우처럼 조직 전체를 갉아먹을 수 있다. 회사의 가치관을 따르지 않는 한 사람이 자기와 비슷한 사람들을 채용하고, 오래 가지 않아 회사는 원래의 핵심 원칙과 가치관을 갖지 않은 사람들로 채워질 것이다.
p164. 회사는 웹사이트에서 회사의 인력 브랜드를 적절히 표현해야 한다. 사이트에 소개된 구직자의 경험이 회사에 대한 지원자들의 인식과 지원 여부에 중대한 영향을 미치기 때문이다.
뛰어난 인재를 보유하고 있다면 회사의 밝은 미래를 쉽게 떠올릴 수 있다. 하지만 평범한 구직자는 많지만, 기업이 원하는 Q-Talent 인재는 구하기 어려워지고 있다. 이 책에서 소개하는 인재 확보 프로세스는 경험하지 못했으며 지금까지 들어본 적도 없는 혁신적인 방식이라고 생각한다. 회사에서 인재 확보 프로세스를 이처럼 바꾸려면 많은 시간과 노력이 소요될 것이며, 그 시간과 노력의 대부분은 구시대적인 발상을 깨기 위해 사용되어야 할 것이다. [인상깊은구절] p22. 훌륭한 인재는 ''언제나 찾기 어렵고 잡아두기 어렵다''는 생각 없이는 최고 경영자 수준의 인재들을 많이 확보하기가 쉽지 않다. 그런 신념을 행동으로 옮기는 프로세스가 없어도 유능한 인재 확보가 불가능하다. p69. 회사에는 인재 관리를 위한 전력적 통합 책임자, CTO(Chief Talent Officer)가 필요하다. 회사에 인력을 전담하는 적격의 사람이 없다면 인재를 채용하거나 인재가 회사에 미치는 영향을 파악하기 위한 프로세스가 없는 것이다. p78. 리쿠르터는 현장 제일선에서 일하며 회사의 사정과 각 개별 지원자와 부서의 필요를 잘 알고, 그 정보를 이용해 회사의 일자리를 ''파는'' 메시지와 마케팅 전략을 만들 줄 아는 사람이다. |
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이 책은 얼마 전에 읽은 ''아름다운 인재혁명''과 일견 논조가 거의 비슷한 면을 지니고 있음을 알 수 있다.
아름다운 인재혁명에서는 다변화되는 현대사회에서 인재를 채용할 경우 남성과 여성을
단순히 생물학적 이분법으로 분류할 경우 생기는 결정적 결함을 사회적 인자인...즉
남성적이냐 아님 여성적이냐로 분류하여 채용하면 그 결함을 극복할 수 있음을 강조하였다.
상기한 책이 약간 포괄적인 측면을 강조한 데 비하여 이 책에서는 뛰어난 인재,즉 Q-Talent(Quality Talent)를 확보,관리하기 위한 전략을 구체적으로 소개하고 있다.
또한 세계에서 인적 경쟁이 가장 치열한 미국에서 오랫동안 리쿠트링서비스를 행하고 있는 Hank Stringer와 인력관리의 권위자인 Rusty Rueff가 공동저술한 것으로서 내용의 완성도 또한 뛰어나다.
삼성의 이건희회장이 평소에 강조하듯이, 현대 사회는 소비자들의 감성과 만족도가 워낙 높아서 상품이 웬만큼 눈에 띌 정도로 뛰어나지 않고서는 시장에서 호평을 받을 수 없는 것이 현실이어서 천재급 인재가 아니고서는 이러한 한계를 뛰어넘을 수 없는 것이다.
다시 말해서 상품의 속성이 질과 사용의 편리성 등 내구성만 좋으면 시장에서 통하던 과거와는 달리 지금은 인간의 오감을 뛰어넘는...동시대의 문화를 반영하면서 독창적인 상품을 원한다.
이러한 상품은 오로지 일반적인 사람보다 훨씬 뛰어난 인재들에 의하여 기획,디자인,생산,마케팅화되어 상품화되었을 경우 가능하다.
뛰어난 인재로 통칭되는 Q-Talent를 어떻게 확보하느냐에 따라 그 회사의 운명이 좌우될 정도로 회사인사 채용시 Q-Talent의 확보는 절대적 지상명제이다.
기술 및 연구직에서는 세계유수의 연구기관이나 대학연구소에서 근무하는 수재급 박사들이 헌팅대상이고 영업 및 관리직에서는 다국적 기업의 최고CEO 등이 대상이 될 수 있다.
책에서는 Q-Talent를 확보하기 위하여 8가지 전략을 내세우는데....
즉,인재확보,인재시장수요,인력관리부작성,일의 집착,인력커뮤니티,인력평가,당당한 구직자,인간적 측명고려 그리고 미래의 인력이다.
결국 인터넷환경이 지배하는 요즈음 자신이 확보하고 있는 인재는 역설적으로 타인에게도 거의 노출되어 인재를 효율적으로 확보하고 관리하는 것이 얼마나 중요한 가를 강조하고 있다.
회사의 최고CEO가 불의의 사고로 사망한다든가 아님 갑자기 퇴직하였을 경우 해당회사의 주가가 급락한 것을 미국증시에서 종종 목격하였을 것이다.
이제는 막연하게 물건만 잘 만들어서 시장에 내놓아 성공을 기대하는 시대가 아니다.
세계가 지역적으로 한정되지 않고 통신과 인터넷의 급속한 발전으로 인하여 감성과 문화가 글로벌화되어 과거와 같은 소극적 사고방식이 아닌 적극적이고 창의적인 뛰어난 사고를 지닌 인재만이 회사의 운명을 좌우할 수 있게 되었다.
그러한 뛰어난 인재(Q-Talent)를 원하는 경영자와 그러한 인재가 되기 원하는 구직자 모두가 한번 읽어볼 필요가 있는 책이다. [인상깊은구절] 개인,기업,국가로서 선을 증진하고 더 큰 번영과 평화를 위한 해결책을 찾기 위해 재능과 인력을 이용할 때다. |
| 인재혁명 책을 펼쳐보고 인재가 기업에 얼마나 중요한 한 부분을 차지하는지 알게 되었습니다. 더군다나 이 책의 지은이 행크 스트링커와 러스티루프의 실제의 경험을 바탕으로 쓰여져 있기 때문에, 실제 기업인들에게, 혹은 인재를 뽑아야 하는 관리자들에게 도움이 되지 않았을까? 생각해 봅니다. 기업인들에게 가장 중요한 부분이 인재라는 이야기를 이 책에선 담고 있습니다. 이 책에선 탤런트 포스(tanlent force), Q-Tanent라는 용어를 소개합니다. 책 읽는 내내 궁금했었는데, Q-Tanent란 평범한 사람이 아닌 뛰어난 인재를 말한다. 뛰어난 인재란 일하는 방식을 잘 알고 경험이 풍부한 전문가이며, 또한 조직에 동기를 부여하고 공통된 합의를 이끌어 낼 수 있는 지혜로운 매니저를 일컫는다고 합니다. 인력관리에 도움이 될만한 책이라고 생각합니다. 인력관도 곧 기업의 능력이 되는 시대인거 같아요. 저는 이책을 우리 아이 학교 선생님께 선물하고 싶네요. |
| 인재혁명... 처음 제목을 봤을때...어떻게 하면 인재가 되는가에 대해서 쓴책이구나..생각했는데. 내용은 최고의 인재를 확보..관리하는 내용에 대해서 쓴책이었어요. 책에서.. "인재(talent)의 기원은 "달란트"라는 고대화폐를 뜻한다. 한주인이 세명의 하인에게 각자의 능력에 맞게 달란트를 주고 여행을 떠났다. 두명의 하인은 즉시 능력을 발휘해 투자를 했고 결국 자신이 받은 달란트를 두배로 늘렸지만, 나머지 한명은 실패가 두려워 자신의 달란트를 땅에 묻어두었다. 여행에서 돌아온 주인은 땅에 묻어둔 하인은 내 쫓았다. 자신의 탤런트가 노래든 바느질이든 계산이든 아니면 M&A이든 간에, 당신은 선택해야한다. 그 탤랜트를 세상에 펼치겠는가 아니면 실패가 두려워 땅에 묻을 것인가, 자기 탤런트를 개발하는 사람에게는 더 큰 보상이 기다리고 있지만 그렇지 않은 사람에게는 실패만 있을 뿐이다. " 자신의 능력을 개발해서 최대한 이용하는 것이 의미있는 삶일 것이다. 우리는 자신의 재능을 개발할 것인지. 그것을 어떻게 사용할 것인지를 선택한다. 회사의 진정한 경쟁력은 회사를 이끌어가는 인재로부터 나온다. 양질의 인력을 발견해서 인재를 끌어들이고 유지하는 방법을 제시하고, 기술의 발전이 개인과 기업이 고용시장에 접근하는 방식을 어떻게 변화시키는지도 보여준다. 양질의 인력은 언제나 부족하다. 기업 조직이든 국가 조직이든 적소에 적절한 인재를 적시에 투입하는 것이 성공과 실패를 가름한다. 이 책은 경영자나..인력관리부에 있는 분들에게 권하고 싶네요. 훌륭한 인재를 채용하는데 많은 도움이 될것입니다.. 다소 내용이 딱딱하고 어려운감은 있지만, CEO의 입장에서 인재를 확보하고 관리하고 평가하는 방법, 경쟁력 있는 인력관리부에 대해 생각을 해보게되는 책이네요. 빠른 변화가 되고 있다고는 하지만 현실상황에서 뜬구름 잡는 내용도 있는 듯 합니다. 구직자 입장에서 인재를 완벽하게 관리하고 평가하는 회사가 있다면, 인재 스스로도 회사에서 필요한 인재가 되려고 무한히 노력할것입니다. |
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리뷰를 위해 인재혁명을 고르게 된 이유는, 단순한 제목이 가져다 주는 중요한 의미 때문이었습니다. 최근 다국적 기업들은 물론, 우리나라의 대기업들도 기업의 성장을 가늠하는 중요한 요소로 인재를 꼽고 있습니다. 책에서 소개한 GE같은 경우 이미 이런 상황이 올 것을 미리 예측하고 철저한 준비와 프로세스를 갖춘 덕택에 지금의 초일류 기업이 될 수 있었다고 할 수 있겠습니다. 우리 나라의 기업들도, 비록 그 시기가 좀 늦긴 했지만, 서서히 인재의 발굴과 교육을 중시하는 방향으로 나아가고 있지요.
이 책 인재혁명은 그런 상황에서 능력있는 인재를 얼마나 효율적으로 발굴하여 적재적소에 배치할 수 있느냐를 다루는 방법론이 담겨있는 책입니다. Q-Talent라는 지금의 지식정보 사회에 부합하는 인재를 인터넷등을 이용한 최신 정보기술을 통해서 적재적소에 배치하는 방법을 통해서 인재들의 질적 향상도 도모하면서도, 잘못된 배치로 인한 교육이나 업무 실수로 인해 발생하는 자원의 낭비를 막아보자는 것이 그 방법론의 주요 골자라고 할 수 있습니다.
특히 중점으로 다루는 부분 중 하나는, 인재 채용의 방식을 예전의 회사 주도의 일방적인 방식에서 인터넷을 이용한 인력풀 자체를 통해서 양방향으로 접근하는 것입니다. 아무래도 저자인 행크 스트링거씨가 인터넷을 통한 채용 사이트로 성공을 거둔 분인 만큼 접근 방법이 그렇게 진행된 것 같기도 하네요.^^
그러고보면, 인터넷이 시작되고 월드와이드웹이 생긴 이래로 일방적인 웹1.0 시대에서 양방향이며 유저가 직접 만들어가는 개방된 웹2.0서비스가 시작되는 것과 어느 정도 유사성을 보이는 것 같기도 합니다.
인재혁명을 주도하기 위한 기반이 되는 서비스의 진화와 실제 인재혁명 프로세스가 유사한 발전단계를 보이는 것... 나중에 한 번 깊이 파보아야할 소재가 아닐까 생각이 됩니다.^^ |
| 다양한 첨단기술의 발달로 나라와 나라가 가지던 거리, 시간의 차이는 점점 무의미 해지고 있다. 지구 반대편의 의사들이 인터넷을 이용해 CT촬영한 사진을 분석해주기도 하고, 지구 반대편의 회계사들이 인터넷을 통해서 회계업무를 대신해준다. 업무의 시간적 경계와 공간적 경계가 무너짐과 동시에 인재를 구하는데서도 시간과 공간의 개념은 무너지고 있다. 많은 글로벌 기업들은 값싸고 뛰어난 인재가 있는 곳 어디라면 주저하지 않고 달려가서 인재를 채용한다. 인재를 본사가 있는 곳으로 모셔오기도 하지만 인재의 거주국가에 지사나 연구소를 설립해 고국을 떠나기 싫어하는 인재들까지도 수용할 정도다. 한국의 대표적인 기업인 삼성의 경우는 이건희 "회장의 한명의 천재가 다수를 먹여살린다"는 천재론을 바탕으로 S급 인재라고 불리는 인재들에 대해서 과감한 투자하고 거액의 인센티브를 주저하지 않는 것으로 유명하다. 이건희 회장의 천재론 외에도 인재 육성론으로 회사에서 인재를 육성하기 위한 다양한 과정을 만들고 교육에 투자를 하는 기업들도 있다. 하지만 국내기업의 인재에 대한 인식은 좋은 것 만이 아니다. IMF 때는 많은 연구직들이 1순위로 쫓겨나면서 지금의 이공계기피현상에 한 원인을 제공했으며 오랜 파업으로 인해 경영의 어려움을 겪었던 어떤 회사의 경우는 우선순위로 연구직과 본사의 관리직 인재를 구조조정했다. 다른 기업은 경력이 조금씩 쌓이고 이제 기업의 핵심인력을 해야 할 인재들이 대기업의 힘든 업무량을 견디지 못해서 회사를 퇴사하면서 피라미드형이 되어야 할 인력구조가 항아리형이나 신입사원이 많고 중간사원이 없는 형태를 구성하고 있다. 이렇게 되면서 기업에 대한 소속감은 물론이고 일에 대한 동기부여가 부족한 현상을 만들었다. 그래서 최근에 많은 기업들은 적극적인 인재유치에도 힘씀과 동시에 직원들의 소속감과 직업에 대한 성취감을 고취시키기 위해 다양한 방법을 동원하고 있다. 뿐만 아니라 한국에 하나 밖에 없는 항공방위산업체는 회사의 위치가 외딴 시골이라는 이유로 인력의 유치에 어려움을 겪고 있다. 국내에 항공산업의 독점적인 위치 그리고 방위산업체로써의 위치 때문에 요즘 많은 인력들이 선호하는 구조조정이 없는 공기업에 가까운 기업임에도 불구하고.... 이 회사는 최근에 신입사원모집 할 때 인재의 능력보다는 회사에 오래 머무를 수 있는 인재를 우선 채용하려한다고 한다. 어떤 기업은 인재자체를 쉽게 쓰고 버리는 소모부품으로 취급해서 인재의 확보와 관리에 어려움을 겪는 반면 어떤 기업은 인재관리에 노력함에도 불구하고 인재 확보에 어려움을 겪기도 한다. 기업의 경쟁력을 확보하는 가장 확실한 방법이 인재 확보와 관리임에도 불구하고 인재관리나 확보에 대한 시스템이나 구조가 성숙되지 않았기에 이런 어려움을 겪고 있다. 이 책은 인재 확보와 관리의 중요성은 물론이고 어떻게 인력 관리부를 구성하는지 등에 대해 유익한 정보를 준다. |
| 이 책은 리쿠르팅에 관한 책이다. 책의 내용을 요약하자면 이렇다. 전문화되지 않은 인사부는 결원이 발생했을 때 신규인원을 충당하기까지 시간이 많이 걸리고, 이는 회사에 금전적 손실을 끼친다.(리쿠르팅 비용면이나, 결원으로 인한 손해) 그래서, 리쿠르팅 전문가들은 평소에 인력풀을 관리해두고, 결원이 발생했을 때 즉각적인 채용을 해야한다. 책에서도 언급됐듯이 한국은 IT강국이다. 이제는 채용 정보를 얻기 위한 가장 좋은 방법이 인터넷이 된지 오래이다. 그러나, 책에서 나오는 ''좋은'' 인력관리 요령과는 사뭇다르다. 가령, 회사 홈페이지에서 채용란을 찾는게 어렵다던가, 입사지원 불합격자에 대한 관리가 전무(불채용 통보를 하지 않는다)하다던가 말이다. 물론, 이 책에서 나오는 인력관리 요령에 따라 행하는 기업들도 많다. 요는 이렇다. 이제는 일자리 공급자로서의 거만함을 버리고, 우수한 인력(q-talent)을 채용하기 위해 영업을 하라는 것이다. 우수한 인력은 대부분 이미 직장에 다니는 경우가 많아 적극적으로 구직활동을 하지 않는다. 일명 수동적 구직자라는 것이다. 그러니, 회사 입장에서 채용관리를 영업처럼 행해야 한다는 것이다. 가령, 카드회사의 경우 대금결제서에 회사 리쿠르트 인터넷주소를 기재한다던가 하는 식으로 말이다. 이 책이 비록 인력관리를 위한 인사팀에 좋은 책이기는 하지만, 반대의 입장에서도 좋은 책이다. 그들이 인재를 획득하기 위해 행하는 방법들을 일목요연하게 알 수 있기 때문이다. 물론, 이 책대로의 인재에 발탁되기 위해서는 자기개발이 선행되어야 하겠지만 말이다. |
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변하지 않는 것은 변화 뿐이다.
Q-Talent, 인력 브랜드, CTO 등과 같이 새로운 용어들은 기업의 인사담당자들의 눈길을 끌기에 충분하다. 시대의 변화에 따라 달라지는 인재에 대한 인식과 새로운 인재들을 만날 수 있다는 것은 매력적인 일이라고 생각한다. 이러한 매력은 나에게 인사 담당자가 되고 싶다는 꿈을 가져다 주었고 지금도 열심히 그 꿈을 향해 나름대로 달려가는 중이다.
하지만 구직 생활을 하다보니 이 책에서와는 달리 모두라고는 말할 수 없지만 대부분의 기업들이 Q-talent를 지닌 인재보다는 학벌과 점수라는 형식에 얽매이는 인사 시스템을 가지고 있지 않나 하는 생각이 들게 되었다. 또한 어떤 기업들을 보면 인재를 찾는데 열정한 나머지 중요한 한가지 사실을 잊고 있는 듯 하다. 기업에 입사 지원서를 내는 사람은 구직자인 동시에 그 기업의 상품 또는 서비스를 이용하는 고객이라는 것을 말이다. 따라서 탈락자에 대한 배려는 그 기업의 매력을 더욱 높일 수 있는 방법일 뿐만 아니라 사후의 기업 이미지까지도 결정짓는다는 것을 잊지 않았으면 한다.
이 책에서 언급하는 리쿠르터의 자질, 매력적이고 정중한 채용 사이트 등의 필요성은 기업의 인사관리 시스템의 변화에 대한 필요성을 인식하고 있는 인사 담당자들에게 큰 도움이 될 것이라는 생각이 들었다. 변화하는 환경과 이에 걸맞는 인재를 확보, 관리하기 위한 전략서인 『인재혁명』은 나와 같은 꿈을 꾸고 있는 사람들과 기업의 경영자 모두가 읽을만한 책이라고 생각한다. [인상깊은구절] 변하지 않는 것은 변화 뿐이다. 나무를 심어야 할 최고의 시기는 20년 전이었다. 그리고 두번째로 좋은 시기는 바로 지금이다. |