대한항공의 추락 사고는 1988년부터 1998년까지 업계 평균보다 17배 더 많이 발생했다. 조사관들은 한국의 사회적 맥락이 조종석에까지 영향을 끼친 것이 근본 원인임을 발견했다. 기장의 사회적 지위 때문에 기장과 부기장은 제한된 의사소통을 할 수 밖에 없었다. 결과적으로 기장 혼자 비행기를 조종하는 셈이었다. 보잉사의 자회사 알톤에서 파견한 전문가들이 팀의 사회적 맥락을 동등한 관계로 바꿔놓은 덕분에 대한항공의 성적은 업계 평균만큼 향상되었다. - 49쪽 요약

1990년 4월 17억 달러짜리 초대형 프로젝트 허블 우주망원경이 대기권 밖의 궤도에 진입했다. 한 달여 간의 기본적인 테스트를 거친 뒤, 모든 사람들이 기대했던 첫 번째 관측 영상이 지상으로 전송되었다. 이런, 기대했던 선명하고도 환상적인 천체 이미지가 아니라 지상 망원경 수준의 흐린 이미지가 전송되었다. 도대체 무슨 일이 일어났던 것일까.
*이에 대한 자세한 내막은 한겨레신문 “허블 우주망원경의 1.3mm 오차가 빚은 큰 사고”를 참조하시라.

나사 진상조사위원회가 벌인 조사 결과, 영점보정계의 조정 장치에 계산 오류가 확인되었다. 발사 전 실시된 수많은 테스트에서 반사경 결함의 흔적이 발견되었다. 어째서 나사의 과학자와 엔지니어들은 기술적인 모순을 해결하지 않았을까? 협력업체가 문제의 결과를 나사에 제대로 전달하지 않았던 것이다. 왜?

협력업체의 답변은 단순했다. ‘평소 너무 깨지다 보니 지쳤다’는 것이었다. 나사는 평소 적대적인 태도로 협력업체에 갑질을 해 왔음이 드러났다.

저자 찰스 펠러린은 나사에서 12개의 인공위성을 만들고 발사했으며, 허블 망원경을 수리하는 프로젝트를 이끌었다. 그는 허블 망원경의 초기 오류가 사회적 맥락의 실패였음에 착안, 4-D 시스템을 개발했다.

4-D 시스템의 핵심은 나사의 프로젝트팀과 협력업체 간의 팀워크 강화를 위해 고안되었다. 한 마디로 요약하면 “사회적 맥락은 인간의 행동을 결정하므로 기술팀의 능력에 영향을 미쳐 성과를 낼 수도, 또는 실패할 수도 있게 한다.”

과학계에서 인적 과오로 인한 실수는 온갖 다양한 기술 재앙을 일으킨다. 이를 개선하기 위한 프로세스를 통해 팀 내에 내재되어 있는 인간관계의 맥락을 바꾸면 팀 성과가 개선될 수 있다, 이 책은 그런 오류를 부추기는 행동규범을 막아줌은 물론이고 예방도 해주는 규범들에 대해 설명한다.

4-D 시스템을 제대로 운영하기 위한 ‘맥락/행동 관리 도구’에 ‘AMBR 프로세스’가 있다.

- Attention: 당신이 관심을 갖는 것과
- Mindset: 마인드셋이 결합하여
- Behavior: 당신의 행동에 영향을 끼침으로써
- Result: 결과를 만들어내는 것이다.

이에 따르면 4-D 시스템으로 본 리더십에는 다음과 같이 4가지가 있다; 그린/육성형, 블루/비전형, 옐로우/포용형, 오렌지/지시형.