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강요된 변화는 고통스럽다.
몇 년전 무에서 유를 창조하는 소프트웨어 개발회사의 경영진이 뿔뿔이 흩어지며 피해자를 양성하고 껍데기 법인만 살아있는 회사의 상황에서 피해자의 권리 회복을 위한 채권 확보를 위해 피해자를 모우면서 정상적으로 치고 나가야 하는 회상의 어디서부터 잘못이 된 것인지를 챙겨보면서 진행했던 과정을 생각하면서 아무런 준비도 없던 그때 고통없는 변화를 시도했던 시기에 '고통없는 변화'를 접했더라면 더 쉽게 일을 추진했을 것인데라는 아쉬움을 갖고 강력 추천한다.
한 권의 책에는 많은 사람들의 경험과 도움, 아이디어와 헌신이 담겨있다라는 사실을 알기에 배움의 갈급함으로 당면한 문제에 대한 고통없는 변화를 어떻게 처리할까를 고민하던 목마름 속에서 원했던 사막의 오아시스 같은 소중한 책이다.
일반적인 상식을 깨트리면 가능하다.
지은이는 조직을 성공적으로 변화시키는 방법을 다룬 책을 쓰기 위해 20년 동안 유럽과 미국, 아시아에서 교육을 받고 다른 회사의 교육과 컨설팅을 실시하면서 유사한 교훈을 받으면서 변화운영에 대한 전혀 다른 접근법이 존재한다는 사실을 발견한다.
그동안의 수많은 책과 기사, 교육과정에서 다루는 기존의 접근법과 확연히 대비되는, 기존의 변화운영방식이 너무 오랫동안 집중적인 주목을 받은 탓에 수십 년 동안 새로운 대안은 어둠 속에 묻혀 있어야 했다.
변화에 접근하는 "고통 없는 변화"라는 새로운 대안을 위해서는 가장 인간적인 부분을 가야 한다.
첫째, 조직이 가진 자산이 무엇인지 정확하게 파악하고 기존의 모든 사람들, 프로세스, 구조, 문화, 네트워크를 새롭게 배치하는 '창조적 재조합(creative recombination)'하는 것이다.
둘째, 기존의 자산을 새롭고 성공적인 방식으로 '창조적 재조합(creative recombination)'하는 것이다.
세째, '창조적 재조합(creative recombination)'은 변화에 대한 조직 구성원의 자발성과 창발성을 촉발시키기 때문에 변화를 지속적으로 이끌 수 있다라는 것이다.
창조적 파괴 - 사람들은 본능적으로 변화를 거부하기 때문에 리더들은 아주 새로운 미래를 창조하기 위해 낡은 방식을 파괴해야만 한다 - 모두에게 익숙한 변화운영의 처방, 비록 겉포장은 바뀔지 몰라도 알맹이는 바뀌지 않는 처방 - 창조적 파괴의 특징 1, 기존의 시스템 폐기 2, 새로운 장치 고안 및 청사진 제시 3, 청사진 실현 4, 새로운 시스템을 가동 후 운영하는 사람에게 이해와 인정을 받아야 한다.
창조적 재조합 : 변화의 새로운 방식 - 현명한 리더라면 대부분의 조직 속에서 풍부한 재활용 요소들을 아주 쉽게 찾아내서 재사용하고 재조합할 수 있다. - 항상 행운이 따를 수 있도록 부단한 노력을 기울려야 한다. - 고통 없는 행복한 변화에 접근하는 한 가지 방법이다. - 재조합이란 새로운 미래를 위해 과거는 지우고 잊어버리자는 접근법이 아니다.
창조적 파괴와 비교특징 1, 회사 전체에서 통용되던 수 많은 항목들을 네 가지 범주로 분류 2, 네 가지 범주와 연관된 기존의 18가지 항목들은 유지하면서 다른 항목들은 모두 제거 - 기존의 요소들을 파악하여 재조합하는 과정이다. - 기존의 것을 완전 폐기할 필요없다. - 새로운 시스템을 개발하고 시험할 필요도 없이, 기존의 효율적인 방식을 찾아내어 더 효율적으로만 개선하는 것에만 주력하면 된다.
- 창조적 재조합의 권장 이유 1, 재사용하고 재조합할 수 있는 기존의 기본구조가 존재하는지 여부를 파악하면서 변화를 시작하기 때문에 기본구조를 재개발해야 할 필요성을 최소화 한다. 2, 인소싱과 아웃소싱, 집권체제와 분권체제, 생산성 조직재편성과 기능형 조직 재편성 같은 상호 배타적인 대안 사이에서 갈팡질팡할 위험성을 최소화하한다.
고통없는 행복한 변화를 이루기 위해서는 1, 조직 내부에서 재활용할 수 있는 기존의 요소들을 파악해야 한다. 2, 기존의 요소들을 새로운 형태로 재사용하고 재조합하는 방법을 알아야 한다.
다섯가지 재활용요소 : 사람(조직), 네트워크, 문화, 프로세스,구조 . . . . . 등잔 밑이 어둡다. 어떤 사람이 야근을 하기 위해 회사로 걸어가다가 가로등 아래서 출에 취한 남자가 뭔가 찾고 있는 모습을 보게 되었다. 그는 걱정 스러운 마음에 그에게 무엇을 찾느냐고 물었다. 그러자 술에 취한 남자가 위협적인 말투로 버럭 소리를 질렀다. "내 열쇠요!" 그는 어쩔수 없이 회사로 발걸음을 재촉했다. 몇 시간 후 일을 마치고 퇴근하던 그는 가로등 아래서 그 남자를 다시 만나게 되었다. 그는 남자가 술이 조금 깬 것 같다 싶어 왜 똑같은 장소에서 계속 열쇠를 찾느냐고 물었다. 그 남자는 또 소리를 버럭 질러댔다. "여기에 가로등이 있으니까 열쇠를 찾는 거잖소!"
상기 이야기는 평범하지만 아주 중요한 점을 지적하고 있다. 지도는 가로등처럼 어떤 상황의 특정 요소들을 밝게 보여주지만 다른 요소들은 어둡게 가려버리는 성향이 있다. 지도에서 어둡게 가려진 것들이 진정 중요한 요소일지도 모른다.
- 유용한 지도나 매핑 테크닉은 중요한 요소들은 제시하고 그렇지 않은 요소들은 드러내지 말아야 한다. . . . . . 경제가 어려울 때 기업에서 가장 쉽게 내리는 결정은 인원감축이다. 하지만 1인기업의 능력이 있는 유능한 인재들은 환멸을 느끼고 자발적으로 회사를 떠난다는 사실이다. 고통없는 행복한 변화는 근본적으로 인간을 위한 이상이라는 것을 명심하고 소중한 기존의 가치에 대해 다시금 파악하여 빙산 속에 숨겨진 더 성공적인 변화를 이끌어 낼 수 있는 진취적인 잠재적 재활용요소들을 많이 찾아 신뢰를 구축해야 할 것이다.
- 정보를 아는 것이 아니라 사람을 아는 것이다. - 태도를 보고 고용하고 기술은 교육하라.
95쪽의 폭스바겐의 퇴직자 연장정책 - 나이든 직원들을 조립라인 신참들의 멘토와 교육자(지식,기술,경험)로 활용하는 것
한국의 경제사정은 60년대 시작한 경제개발 5개년 계획과 초등학교를 갓 졸업한 싼 임금들과 월남전쟁을 비롯한 특수자원에 의해 성장했지만 과거 산업 현장에 대한 무관심(?) 때문에 사양길에 접어든 직종과 대우받는 직종이 있는 현실을 지켜볼 때 고통없는 행복한 변화는 과연 어떻게 풀어야 할 것인가를 생각해보지 않을 수 없다.
경험이란 소중한 자산은 반복에서 만들어진다. 책의 내용을 보면서 알고 있었던 것이다라는 오만함을 던져버리고 새로운 창조를 만들어낼 수 있는 실행이 선행되어야 할 것이다. |
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＜고통없는 변화＞로 ＜창조적파괴＞를 뛰어 넘는다.
변화가 있고, 또 변화가 예상되는 특히 예측 불가능할 정도의 급격한 변화, 변혁의 시대에 있어 기업활동에 있어 변화의 필요성은 절대적이라고 할 수 있다. 많은 기업들이 다양한 형태의 변화를 위해 노력하며 그 중에서 잘 알려진 하나가 바로 "창조적 파괴"라고 불리우는 기업의 혁신 활동이다. 변화가 없다면 현재의 안정된 상태는 계속 유지 될 수 있다는 것이나 변화가 있기 때문에 불가피하게 기업의 진화활동은 계속 되어야 하는것은 같은 맥락이다. 진화활동은 결국 생존을 위한 몸부림인 것이다.
이 책에서는 실패한 몇개의 기업과 성공한 다수의 기업사례를 들어 기업의 변화를 어떻게 할 것인가, 어떻게 하는 것이 장기적으로 성공적인 기업활동을 영위시켜 줄 것인가에 촛점이 맞추어져 있다고 할 수 있다.
통상적으로 우리 주변에서는 기업합병, 분사, 임금동결, 정리해고 또는 업무재조정등 다양한 형태의 변화활동을 겪게 된다. 때로는 다년간 몸담았던 일터를 쫓기듯 떠나야만 하는 혼돈과 배신감을, 또 일부는 언제 어떻게 될 지 모르는 불안감을 안은 채 일터에서 몸을 움츠릴런지도 모른다. 이러한 것이 가장 극단적인 ＜창조적 파괴＞로 불리는 기업활동의 하나일 것이다. 정리해고, 인원감축, 임금동결이 기업활동에 있어 불가피한 최선의 선택일 수도 있다는 데는 동의하지만, 언제까지나 극약처방이어야만 한다고 생각한다. 그 전에 기업활동을 하는 동안에는 언제나 변화에 대한 속도를 조절하며 부단없이 인원재교육, 재배치 등의 조정활동을 해 나가야만 한다.
임진왜란 이전에 10만양병설이 주장되었으나 이를 제대로 이행하지 못한 결과가 참혹한 침탈의 피해였듯이 기업활동에 있어서도 현재를 제대로 파악하고, 미래를 제대로 예측하고 대안을 준비해 두지 않는다면 현재의 안정상태는 언제라고 무너질 수 있는 위기일발의 상태일 뿐 안정상태라고 부르고 싶지 않다.
이 책 서문에 저자는 말은 이책의 내용을 가늠하게 한다.
나는 이것을 한마디로 쓰레기 분리수거에 비유하고 싶다. 쓰레기 분리수거를 통해서 재활용이 가능한 것들과 소각처리해야 하는 것을 분류하고, 소각이나 매립을 최소화하는 한편 재활용품을 많이 만든다는 것은 여러모로 유익하다고 할 수 있다. 비록 환경을 생각하지 않고 이익만 챙기려는 일부 업체들에게는 불리할지라도 말이다.
이책에서 구한 몇개의 구절은 아래와 같다. "대폭적인 변화를 실행해야 하는 조직들은 암벽을 오르는 산악인에 비유할 수 있다. 그들이 암벽에 오르면서 두 손과 두 발을 동시에 움직이려고 한다면 그 즉시 목숨을 잃고 말 것이다. ...마가지로 변화에 능숙한 조직들은 특정한 영역들을 빠른 속도로 변화시키기 위해 다른 영역들의 변화속도를 억제해야 한다는 것을 알고 있다"(p.261) IDEO의 재조합을 규정하는 다섯 가지 규칙 :(1)황당한 아이디어를 장려하라. (2)판단을 유보하라. (3)다른 사람들의 아이디어를 추가하라. 기업활동이 사회를 위한 봉사라는 관점을 유지한다면, 파괴적 창조혁신활동보다는 고통없는 변화를 추진하고, 끊임없이 자기쇄신을 할 수 있는 꾸준한 활동들을 영위해 나감으로 인해서 마침내 누구나 몸담고 싶고 누구나 애정을 가질 수 있는 기업, 자랑스러운 문화를 가진 기업의 모습으로 자리매김하는 기업들이 많아지기를 희망해 본다. |