세상을 살다 보면, 나는 최선을 다했지만 그것을 알아주지 않거나, 순간의 잘못만을 기억하면서 나를 평가 절하하는 경우를 만나게 된다. 그런 상황이 생기면, 어쩔 수 없이 당황하게 된다. 그럴 때 우리는 어떻게 행동했는가? 많은 사람들은 최선을 다했다는 것만을 생각하며, 자신을 인정하지 않는 상대방을 원망한다. 그러나 이럴 때 적극 대응하지 않으면 문제는 더욱 커진다. 오해가 오해를 부르고, 그 오해는 다시 기존의 생각을 강화시키면서 더 큰 오해를 만든다.

내가 건강보조식품회사에서 근무할 때의 일이다. 그 회사의 제품원가는 경영자의 확고한 철학때문에 경쟁자보다 거의 1.5배 정도 높았다. 더 좋은 원료로 많은 양을 먹어야만 효과가 있다는 경영자의 철학 때문이다. 그러나 시장은 반대로 흘러갔다. 같은 원료가 좋아 봐야 얼마나 좋겠느냐는 것이 소비자들의 반응이었다, 결국 고객들은 상대적으로 값이 싼 경쟁사의 제품을 더 선호했다.

그 당시 나는 이 문제를 풀기 위해 여러 차례 회의를 가졌다. 영업부와의 회의, 지사장들과의 회의, 방문판매 사원들과의 회의. 끝없는 회의 속에서 나오는 말들은 대부분 비슷비슷한 말들이었다. “판매가를 내려야 한다.” “지사에 더 많은 마진을 주어야 한다.” “방문판매 사원들에게 더 많은 수익을 주어야 한다.” 게다가 영업부에서 항상 주장하는 말. “광고를 더 해라.”

물론 이런 말들이 틀린 것은 아니다. 하지만 제조원가가 높아 수익이 작은 기업에서 판매원들에게 마진 더 주고, 광고까지 더 한다면 남는 게 무엇인가! 그건 결국 살아가기에 필요한 수익을 포기하라는 말이었다. 쉽게 결정할 수 있는 것은 아니다.

그 때 어떤 방문판매사원이 이렇게 말했다.

“제 고객들은 다른 회사 제품이 싸다고 먹지는 않아요. 그들은 우리 것이 제일 좋다고 합니다.”

나는 그 판매사원에게 물어 봤다.

“그 고객은 돈이 많은 가보죠? 싼 제품보다 비싼 우리 제품만 먹는 거로 봐서는?”

판매사원은 말했다.

“건강식품을 먹는 사람들은 다 이유가 있어요. 그들에게 중요한 것은 돈 몇 푼 싼 것이 아니라, 진짜로 자신의 몸이 좋아지냐는 거예요. 저는 저희 제품을 먹는 사람들을 정기적으로 방문해서, 우리제품 때문에 그들 몸이 좋아지고 있다는 것을 알려줘요.”

나는 어쩌면 우리 문제의 돌파구를 찾을 수 있다는 생각에 좀 더 구체적으로 물어봤다.

“아! 그렇군요. 근데 그 사람들에게 어떻게 자기 몸이 좋아진다는 것을 알려줄 수 있나요?”

그녀는 이렇게 대답했다.

“그건 간단해요. 우선 그 사람 몸에 어떤 변화가 있었는지 물어봐요. 그리고 그 사람이 느끼지 못했으면 제가 직접 확인해 드리죠. 혹시 예전보다 잠이 잘 오지 않나요? 혹시 제품 먹기 전 보다 대변이 편해지지 않았나요?. 그러면 그 사람은 가만히 생각해 보다 대부분 ‘맞아요’라고 해요. 왜냐하면 그들은 저보다도 몸이 좋아지기를 더 바라고 있으니까요. 그 다음부터는 스스로가 자기 몸의 변화에 관심을 갖게 되죠. 그러면서 그 변화가 저희 제품때문이라고 생각해요. 또 진짜 그렇고요.”

결국 그녀의 말은 고객 스스로가 제품에 대한 기대를 갖게 하고, 그 기대를 우리 제품이 충족시키고 있다는 것을 확신 시켜주면 된다는 것이었다. 일반 판매원들처럼 당신이 ‘물건을 산 거니까, 그 다음은 당신이 알아서 해’가 아니라.

나는 이 책 [탁월함의 함정]을 봤을 때 직장생활 때 부딪쳤던 여러 가지 일들이 생각났다.  최선을 다했지만, 결과는 원망으로 돌아 왔던 기억, 열심히 했다고 생각했지만 그보다 더 잘할 수 없냐고 추궁 받던 일, 무엇인가 도움을 주고자 한 행동이 도리어 상대방을 오해하게 끔 만든 기억 등이었다. 이런 기억들은 자연스럽게 내 마음 속에 이상한 태도 하나를 만들었다. ‘최선을 다한 다는 것이 반드시 좋은 것은 아니야.’

하지만 이 책은 이런 태도가 잘못됐다는 것을 깨닫게 해 주었다. 왜냐하면 고객들은 항상 최선을 원하며, 나는 그 동안 올바르게 행동했다는 것을 알게 해 주었기 때문이다. 단지 문제는 중요한 한 가지를 놓치고 있었다는 것이다. 그것은 나 혼자 잘했다고 끝나는 것이 아니라, 상대방도 나와 같은 생각을 하게 해야 한다는 점이다.

만약 내가 예전에 이 책을 읽었더라면, 나는 나를 알아 주지 않는 그들을 원망하기 보다는 내 자신을 되돌아 보며 차분하게 문제해결방법을 찾았을 것 같다. 중요한 것은 내가 얼마나 잘하려고 노력했느냐가 아니라, 상대방도 우리가 최선을 다했다는 것을 알고 있느냐가 문제였기 때문이다.

이 책의 주인공 중 한 명인 캐롤린은 이렇게 말한다.

“탁월한 성과를 내지 않고서는 성공할 수가 없어요. 캐롤린 부사장님과 저 또한 그 점은 잘 알고 있죠. 하지만 좀 더 균형을 잡아야 한다는 것을 인정해야 합니다. 탁월한 성과를 좀 더 가시적인 것으로 만들어야 해요. 사람들이 탁월한 성과를 알아차리도록 해야 합니다. 성과가 좋은 것만으로는 충분하지 않아요. 고객들이 평가가 뒤따라야 하죠.”

퇴직 경영자인 젝슨은 이렇게 말한다.

“저는 우리가 고객에게 얼마나 많은 일을 해 주는 지 고객 나름대로 명확히 측정할만한 기준이 없다는 사실을 깨닫게 되었죠. 우리는 탁월한 서비스를 제공하고 있었지만, 고객들은 서비스가 향상되었다는 사실을 알아차리지 못하고 있었습니다. 결국 핵심이 보이지 않는 고품질 서비스를 보이는 서비스로 바꿔야 한다는 점을 깨달았죠.”

[독서경영 Point] 

내 자신을 위해, 회사를 위해, 고객을 위해 최선을 다한다는 것은 무척 중요하다. 그러나 어쩌면 이 때가 가장 조심해야 할 때인지도 모른다. 자신은 최선을 다했기에, 사람들도 당연히 그것을 알아 주리라 생각하기 때문이다. 게다가 더 큰 문제는 우리가 최선을 다하다 보면, 상대방은 그것을 점점 더 당연한 것으로 생각한다는 것이다. 그리고 언제부터인지 우리의 문제점에만 눈을 돌린다.

중요한 것은 최선을 다한다는 것과 함께 우리가 어떤 노력을 했는지, 그것이 상대방에게 어떤 이득을 주었는지 함께 느낄 수 있어야 한다는 점이다.

[이 책은 이럴 때 보면 좋은 책이다]

자신의 노력에 비해 결과가 미약하다고 생각할 때

자사 상품이 시장에서 성능이나 효과에 비해 상대적으로 저 평가 받고 있다고 느낄 때

하지만 해결책을 찾지 못하고 계속 같은 상황이 발생한다고 느낄 때

비즈니스에서 성공하기 위해서는 최고이거나 차별화(Best or Different)가 있어야 한다는 말을 흔히 한다. 요즘은 더 나아가 최고이고 차별화(Best and Different)까지도 가져야 한다고 하는데, 이 두 가지를 합친 경우가 탁월함(Excellence)을 가졌다고 말할 수 있다는 생각이 드는데, 이런 탁월함에 어떤 역설이나 함정이 있다는 것인지, 이 책 제목에서 저자가 말하고자 하는 바를 잘 알 수는 없었다.

또한 기술이 중시되는 첨단 제품의 경우, 경쟁사보다 기술적으로 월등한 제품을 가지고 있는 회사가 정말 시장에서도 판매에 월등할까? 아니다라는 대답이 정답이다. 그렇다면 기술 이외에 어떤 조건이 있어서 고객이 만족하고 감동을 할까!

그렇다면 탁월함에 어떤 역설이나 함정이 존재하는 지를 알기 위해 이 책 안으로 들어가보자.

탁월함의 함정(역설)이란 “성과가 향상될수록 점점 고객의 눈에 띄지 않게 되어버린다는 것이다. 결과적으로 고객들은 회사가 해결해온 문제에 대해서는 까맣게 잊어버린 채 회사가 제공하는 진정한 가치를 간과하는 것을 말한다.” 라고 개념 정의하고 있다.

위의 말을 좀 쉽게 표현해보자면, 탁월함이란 고정되어 있지 않다는 의미이다. 즉 어느 한 시점에서 서비스나 제품이 탁월하다고 해서 고객이 계속적으로 탁월하다고 인정해주지 않는다는 것이다. 고객은 탁월함을 당연한 것으로 여기며 탁월함에 대한 기대치는 계속 높아간다. 그러니 판매자의 입장에서는 고객의 요구 수준을 계속적으로 파악하여야 하며 또 제품(서비스)의 탁월함을 높여나가야 한다. 그러나 어디 그것에 쉬운 일인가!

또 판매자의 입장에서 볼 때 고객과의 지속적인 대화가 필요하다. 그러니까 판매자는 단순하게 제품(서비스)만 고객에게 제공해서는 안되고, 고객과의 관계를 폭넓게 활용해야 한다. 그럼으로써 고객이 판매자의 제품(서비스)가 탁월하다고 평가해야만 진실로 탁월한 것이 된다는 것이다. 즉 제품이나 서비스의 탁월함은 판매자의 입장에서 판단하는 것이 아니라 고객의 입장에서 판단하는 것이다.

결코 쉽지 않은 결론이지만 수 많은 회사들이 경쟁하고 있는 이 시점에서 한 번 되새겨 봐야만 한다는 생각이 든다. 고객으로부터 탁월하다고 평가 받는 것은 이처럼 어려운 것이다.

기업을 경영하거나,  각 조직에서 살아남으려면 다양한 변화에 대처해야 함은 누구나 아는 사실이다.   이를테면,  경영권의 위기나 소비자 만족도의 하락,  또는 제품 경쟁력의 약화 등에 항상 긴장하고  비상 경영 등의 대책을  세워둬야 하며, 급변하는 위기 앞에서 함정에 빠지지 않도록 위기관리를 위한 아이디어와 대책을 살펴 보기 위한 이야기로 풀어놓은 경영 참고서이다.

어느 날 갑자기 고객으로 부터 거친 항의와함께  거래처 변경의 통지를 받는 이야기의 설정을 통해서, 함정에 빠져버린 성공기업이 성공 때문에 환경 변화에 둔감해지고 그에 따라 실패 위기를 맞은 처지에서, 위기를 극복해가는 과정을,  이야기와 인터뷰식으로 구성하여 유쾌하게 읽는 동안 위기 극복의 지혜를 깨닫게 하는 아주 유용한 내용으로, 책 말미에 평가 부분을 곁들인 경영 실용서 이다.

“서비스가 우수해질수록 우리 회사는 점점 눈에 띄지 않는 회사로 변해버리더군요. 실제로 고객들은 우리가 그동안 전반적으로 우수한 성과를 제공했다는 사실은 까맣게 잊은 채 개별적인 문제에만 초점을 맞추기 시작했어요. 계약을  갱신할 때가 되자 고객들은 전반적인 서비스 성과는 무시한 채‘우리에게서 가장 두드러지는 사항’인 개별적인 문제들만 가지고 트집을 잡더군요. 정말 당황 스러웠어요.”
- 책 71 페이지에서 -

성과가 향상될수록 점점 고객의 눈에 띄지 않게 되어버리는 것’이라며 이것을 탁월한 함정으로 진단하고, 성과는 계속 높은 상태를 유지하고 있는데 고객들의 인식은 낮은 상황에서 해결책을 찾아 노력하는 모습에서 실제로 일어날 수 있는 사례로 생각하면서, 함께 고민하고 탁월함의 함정에서 벗어나는 단계로 이끄는 과정으로 발전하게 한다.

이런 경영 우화를 통한 이야기의 전개가 단순한 내용이면서도 담고 있는  이야기의 중요성은 매우 중대한 사실이며,  고객에게 실제로 거두는 성과와 서비스에 대해서 평가하고 그 내용을 효과적으로 전달하고자 노력하는,  위기 관리를 위한 탁월한 메시지와 위기 극복의 5 단계를 소개하는,  지혜와 교훈을 주는 비즈니스 우화이다.

프리미어 특별 운송 회사의 영업 및 마케팅 담당 부사장인 톰 프레딕스에게 어느 날 한 통의 메일이 배달된다. 회사 이익의 절반을 담당하는 주요 고객(매크로집 전자)의 메일이었다. “앞으로는 귀사에 부품 운송을 맡기지 않겠습니다.“ 톰이 이 회사로 자리를 옮긴지 몇 주되지 않은 시점에서 발생한 악재 앞에 톰은 물론 사장 이하 전 임원들은 경악했다.

늦어도 토요일 정오까지 배달이 완료되어야 할 부품이 불가피한 교통 혼잡으로 상대 회사(싱글)에 적시에 운송되지 않았고 그 때문에 싱글은 공장 가동을 중단하기에 이르렀다. 싱글은 매크로집과 사업관계를 끊으려 했다. 이에 격분한 매크로집이 프리미어와 맺은 서비스 계약의 파기를 선언하고 나섰던 것.

외견 상 운송을 책임지고 있는 운영담당 부서의 책임으로 종결된 사안임이 분명했다. 운영담당 부사장인 캐롤린 아널드의 반발이 거셌다. 단 한번의 운송 실수가 장기적으로 사업관계를 유지해온 업체와의 계약 파기를 몰고 올만큼 큰 것이었겠느냐는 문제제기와 지난 3년간 99.97%에 육박하는 정확한 운송 서비스율이 근거로 제시되면서 고객관리를 제대로 하지 못한 영업 및 마케팅 담당 부서의 책임 논란이 불거졌다. 어느 부서의 책임일까?

우리는 때때로 문제가 발생하면 책임 소재부터 따지기 시작한다. 네가 잘했느니 내가 잘했느니 싸우는 동안 문제는 때론 예상치 못한 방향으로 흐르기도 하고 때론 속성상 전보다 확대된다. 손을 쓸 엄두가 나지 않을 정도로 문제가 커지고 나서야 비로소 양자 사이에 큰일이라는 공간대가 형성돼 그제야 비로소 머리를 맞대보지만 그 땐 이미 늦어도 한참 늦은 시점이다. 일을 그르치는 것은 한순간이다. 어떤 문제든 서로 머리를 맞댈 수만 있다면 생각보다 그 문제가 크게 보이지 않는 법이다.

프리미어는 동종업계에서 선두를 달리고 있는 운송 업체로 타 업체 어느 곳도 차별화의 전략을 구축하고 있지 않았다. 운송비용이 타 업보다 약간 상회하기는 했어도 그것이 계약 파기로 이어질 만큼 큰 것도 아니었다. 운영담당 부서장의 말대로 라면 여전히 운송 서비스는 최상이었다. 그렇다면 도대체 무엇이 문제일까?

매크로집은 사업관계를 끊지 않는 조건으로 30%의 가격인하를 요구해 왔다. 매크로집의 요구사항을 들어주지 않을 경우 매크로집의 계약 파기가 연쇄반응을 일으켜 다수의 고객들이 사업관계를 끊을 것이고 장차 기업의 존립마저 위태롭게 될 것이다. 프리미어에 닥친 위기상황을 타개할 방책은 없는 것일까?

프리미어의 창업자이자 CEO인 행크 피터스는 전직 해군 상관이자 자산관리인이 샘 클라크, 전 정치인 낸시, 소규모 은행에 기술 서비스를 제공하는 회사를 운영했던 대릴 젠슨과 자신에게 닥친 문제를 나누는 동안 그들로부터 위기 탈출의 중요한 단서를 포착한다.

“서비스가 우수해질수록 우리 회사는 점점 눈에 띄지 않는 회사로 변해버리더군요. 실제로 고객들은 우리가 그 동안 전반적으로 우수한 성과를 제공했다는 사실은 까맣게 잊은 채 개별적인 문제에만 초점을 맞추기 시작했어요. 계약을 갱신할 때가 되자 고객들은 전반적인 서비스 성과는 무시한 채 ‘우리에게서 가장 두드러지는 사항’인 개별적인 문제들만 가지고 트집을 잡더군요. 정말 당황스러웠어요.” 대릴의 말이다.

피터스는 비상 경영회의에서 회사에 닥친 경영상 위기를 ‘탁월함의 함정’이라는 용어로 풀어냈다. 대릴이 겪은 상황이 실마리였다. ‘탁월함의 함정이란, 성과가 향상될수록 점점 고객의 눈에 띄지 않게 되어버리는 것’이라고 정의한 피터스에게 톰은 지난 5년 동안의 고객의 만족도 조사 결과를 내놓았다. 5년 전 고객들은 회사의 성과를 보통 이상으로 평가했지만 최근 조사에 따르면 보통 수준으로 보고 있었다. 동종 업계 최고 성과를 기록하고 있다는 무역연합의 수치는 무용지물이었다. 경쟁사들의 성과가 높아진 것이 아니라면 고객들의 기대치가 상승했다는 결론이 가능했다. 성과는 계속 높은 상태를 유지하고 있는 반면 고객들의 인식은 낮은 상황. 프리미어의 현주소였다. 원인이 밝혀진 이상 이제 해결책을 찾아야 했다.

요즘 잘 나가고 있다는 확신이 나와 조직을 지배하고 있다면 우선 멈칫할 일이다. 많은 경우 자기 혁신에서 한참 뒤로 물러나 현실 안주로 뱃살을 찌우고 있는 형국이기 쉽기 때문이다. 실패로부터 배워야 한다. 사실 매크로집의 계약파기 문제가 불거지지 않았다면 프리미어는 여전히 탄탄대로의 기업이었다. 동종 업계 최고의 운송 체계를 갖춘 기업의 자기 확신은 기업을 벼랑 끝으로 몰고 가는 상황조차 제대로 보지 못하게 했다. 문제가 터지면 걷잡을 수 없다. 문제란 다루기 힘들 정도로 커진 상태에서 터지기 마련이기 때문이다. 우리는 개인과 기업의 부침을 수도 없이 보아 왔다. 정말 잘 나가던 개인과 기업이 하루아침에 내리막길을 걷는 것을 보면 참 한순간이라는 생각마저 든다. 그래서 타인의 실패를 거울로 삼아야 한다. 실패에서 배우지 못하는 한 장기적인 성공을 보장할 수 없다.

고객은 서비스를 제공받는 동안 그 서비스에 익숙해진다. 기업은 기존 고객을 유지하고 새로운 고객을 창출하기 위해 계속적으로 서비스를 향상시키지만 이미 향상된 서비스에 익숙해진 고객은 기업이 제공하는 보다 나은 서비스를 당연한 것으로 받아들이는 경향이 있다는 것이다. 어느 순간 서비스를 제공하는 기업에 좋지 않은 문제가 일어났을 때 고객은 그 동안 받아온 최상의 서비스는 잊은 채 문제에만 집중한다. 그리곤 타 업체로 눈을 돌린다.

해결책은 바로 그 지점에 닿아있다. 고객에게 알려라. 최상의 서비스를 제공받은 고객들이 눈을 딴 데로 돌린다고 억울해 할 것이 아니라 그 동안 자사가 제공한 서비스의 질에 대해 알리지 않은 책임이 회사에 있음을 제대로 알아야 한다. 성과(고객에게 탁월한 서비스를 제공함으로써 얻는 기업의 이익)와 인식(기업이 탁월한 서비스를 제공하고 있다는 고객의 확신)의 균형은 그래서 필요하다.

“추상적인 제품을 다루는 서비스 회사였음에도 차별화된 성과 수준을 고객이 충분히 느끼게 해 주는 데 소홀했었다”는 초기 실패담을 소개한 대릴에게 “왜 그랬다고 생각하십니까?” 하고 피터스가 질문을 던졌다. 대릴은 다음과 같이 대답했다.

“여러 가지 이유가 있습니다. 첫째로 우리 회사는 장기 고객이 아니라 잠재 고객과의 의사소통에 신경을 더 많이 썼죠. 둘째는, 고객들이 우리의 서비스가 향상되었으며 경쟁사들보다 훨씬 월등한 서비스를 제공한다는 것을 스스로 알아주리라 생각했죠.” 이어 실패를 성공으로 바꾼 경험을 바탕으로 위기 탈출을 위한 대안을 제시했다. “먼저 프리미어에 서비스를 제공하는 회사들을 살펴보고, 그 회사들이 무엇 때문에 우수하다고 판단할 수 있는지를 확인하세요. 그 회사들이 어떤 식으로 스스로를 평가하고, 프리미어의 기대에 어떻게 대응하는지, 그리고 어떻게 가치를 강화해나가는지 등을요. 그렇게 하다보면 피터스씨의 상황을 해결해 줄 유용한 접점들을 발견하게 될 것이라 확신합니다.” 서비스를 제공하는 자사 입장에서가 아니라 프리미어에 서비스를 제공하는 기업들에게서 배우라는 것이다.

경영 회의에서 프리미어에 서비스를 제공하는 회사들의 다양한 가치들을 조사한 피터스와 톰, 그리고 재무부장의 발표가 있었다. 그 회사들은 놀라울 정도로 프리미어에 그들만의 독특한 가치를 제대로 알려주고 있었다.

“우리가 고객에게 제공하고 있는 상품의 특징이 무엇인지에 대해 고객과 지속적으로 의사소통해야 합니다.” 피터스의 말은 문제의 핵심을 파고들었다.

조직이든 개인이든 우린 자신이 갖고 있는 남과 다른 특징에 주목한다. 그리고 그 특징을 갈고 닦는다. 단기적으로는 그 특징이 다른 사람과의 차별화를 유도함으로써 인정을 끌어내는 등의 긍정적인 효과를 발휘한다. 하지만 프리미어에서 보듯 그런 특징이란 내 가치를 인정해 주는 상대방에게 장기적으로는 당연한 것으로 받아들여지기 쉽다. 작은 실수가 발생하면 그것을 대하는 실망의 크기가 다른 사람의 그것보다 현저히 커진다.

그런 예는 처음 이 글을 시작할 때 든 친구의 예 말고도 주위에서 자주 목격할 수 있다. 문제는 그런 상황에 처할 때 대부분 그런 실수를 저지른 자기를 학대한다든지 남을 원망하는 선에서 그치고 만다는 데 있다. 다시 말하지만 우린 프리미어를 통해 배울 수 있어야 한다. 내 주위를 둘러싸고 있는 타인이 자신의 가치를 어떻게 또 다른 타인에게 이해시키고 있는지 보아야 한다. 우린 때로 자신의 장점을 타인에게 얘기하는 사람을 두고 자기자랑하기 좋아하는 사람이라고 손가락질한다. 그리고 반대로 시시콜콜 자기 자랑에 빠지지 않는 나를 겸손한 사람으로 봐주지 않는 상사를 향해 서운한 감정을 드러낸다.

과연 어느 것이 옳을까? 아니 옳고 그름의 가치판단을 떠나 내가 나를 표현하지 않아도 남이 나를 이해해 줄 것이라고 기대하는 것 자체가 모순이라는 생각을 해보기나 한 것일까? 프리미어의 경우처럼 자신의 가치를 고객에게 설명하지 않으면 고객은 알 수 없다. 자기 가치를 매길 리스트는 자기가 제시해야 한다. 고객이 무슨 리스트를 갖고 자기를 제대로 평가해주기를 기대하는 것은 결과적으로 자기 책임을 방기하고 있는 것과 같다.

어느 교육장에서 강사가 한 얘기가 있다. 대학에서 강의한다는 그 교수의 말이 잘한 학생을 칭찬하면 아닙니다, 하고 손사래를 치더라는 것이다. 잘한 것을 칭찬하면 예 감사합니다, 하고 답례하면 될 것을 그렇게 하는 것이 무슨 겸양의 태도인양 받아들이는 순간 자기존중에서 멀어지게 되기 쉽다고 했다. 교수의 말에 일리가 있지 않은가.

우린 때론 우리의 가치를 자랑하는 데 소홀하다. 내가 적극적으로 나서서 자기를 홍보하지 않는 한 아무도 나를 알아주지 않는다. 남이 자기를 알아주기를 기다리는 것이 미덕인 시대는 지났다. 프리미어가 적극적으로 자기 홍보에 나섰듯 우리도 그렇게 할 일이다. 그것은 개인적인 차원에서도 조직적인 차원에서도 바람직한 결과를 가져올 것이다. 과장이나 허풍이 아닌 한 말이다.

성과가 향상될수록 점점 고객의 눈에 띄지 않게 되는 탁월함의 함정에서 벗어날 수 있는 길을 제시하고, 직장과 사회 곳곳에 그런 함정이 도사리고 있었다는 깨달음과 공감을 갖게 해준 것이야말로 이 책이 지닌 탁월함이다. 그렇다면 이 책도 탁월함의 함정에 빠질까? 아닐까?

물류회사에서 영업부에 근무하는 나로써는 남의 이야기 같지 않은

소설이였다.

회사에서 일하든 자영업을 하든간에 사업주든 피고용자든 사업과 관계가 되었다면

한번쯤 꼭 읽어봐야할 소설이라고 생각한다.

어렵게도 비비 꼬아서 쓸 수 있는 이야기를 누구나 공감하게 쉽게 쓴 좋은 책이라고 생각한다.

이렇게 얇은 책까지 양장본을 해야하나 싶은 생각에 편집/구성에는 후한 점수를 주지 못하겠다.

이 책은 이벤트에 당첨되어서 읽게 되었습니다.

책을 보내주신 출판사에 감사드립니다.

그러나 그것이 책의 서평에 영향을 주지는 않습니다.

요즘 경영서적의 대세가 우화형식을 빌리는 것인가 봅니다.

이 책 또한 그러한 방식으로 저술되어 있습니다.

그러나 대게 이러한 책은 한가지 주제에 대하여 저술되어 있기 때문에 많은 지식의 획득이나 이론적 지식의 축적을 목적으로 하는 사람에게는 큰 도움이 되지 않을 것입니다. 그 주제에 관한 것만 빼고...

이 책 또한 그러한 약점에서 벗어나지 않고 있습니다.

따라서 경영학 전공인 학생들에게 이 책은 그다지 도움이 되지 않을 것 같습니다.

제 나름대로 탁월함의 함정이라하면 사람이나 고객의 환경적응과정으로 인하여 우수한 서비스가 당연하게 받아들여지는 현상으로 정의를 내리겠습니다.

이는 현재 한국축구 상황과 비슷하다고 할까요?

미디어의 발달로 사람들이 과거보다 프리미엄리그나 세리에A 등 유럽의 우수한 축구리그를 볼 수 있게되면서 수준(2002월드컵 4강의 영향도 큼)이 올라가서 한국축구가 그동안 발전을 하여 탁월해졌다고 해도(예를 들어 그렇다는 것임) 실력이 모자라보이는 것을 예로 들 수 있겠네요.

한국 양궁하면 금메달이 당연하다고 생각하게 되고 타 경쟁자들에 비해 얼마나 탁월한지는 이제 둔해져버린...뭐 그런 현상.

탁월함의 함정과 그 극복방법...어찌 보면 경영학 이론서의 반페이지정도의 내용을 우화를 빌려서 책 한권으로 만들어놓은 것이라고 생각하면 됩니다.

따라서 보다 많은 지식과 논리적인 접근을 원하시는 사람에게는 이책은 많이 부족해보일것입니다.