"피드백"이란 말은 근래 어느 회사이건, 즉 규모가 크건 작건 업종의 성격이 어떻건 무관하게, 간부직이나 말단 사무직 종사자나 수시로 사용하는 용어입니다. 제가 아는 모처의 어느 여직원은 업무 중 얼마나 이 "피드백"에 대해 강조, 주입, 혹은 압박을 받았는지, 일상 용어에서도 웬만큼 관련이 있다 싶으면 모조리 "피드백"이란 말로 바꿔 쓰는 버릇이 아예 들어 버렸습니다. "대리님, 피드백 관련 피드백건으로 피드백이 피드백 안 된다고 피드백이 피드백 들어왔는데 어떻게 피드백할까요?" 그런데 조직 건강도가 낮은 회사일수록 직원들이 피드백의 의미, 의의를 잘못 이해하고, 결국 사원 상호간에 피드백이 잘 안되어 곤경에 처하는 모습을 자주 봅니다. 피드백이 잘 되는 곳에선 정작 대화 중에 "피드백"이란 term이 잘 오르내리지 않습니다.

소통의 중요성이 강조되는 요즘입니다. 일각에서는 그저 자기 주장이 용납되지 않을 때 상대를 손쉽게 비난하는 용도로 잘못 쓰이기도 하지만, 아무리 곡해되는 빈도가 높아도 소통이란 여전히 중요한 미덕입니다. 한때 아무리 잘 작동하는 기제를 구축해 놓은 조직이라 해도, 이 메커니즘이 급변하는 환경 속에서 계속 원활히 돌아간다는 보장이 없기에, 원활한 소통을 통해 위와 아래가 교감하지 못하는 회사는 머지않아 괴사하게 마련입니다. 소통은 단지 분위기를 쇄신하는 촉매제가 아니라, 조직, 유기체의 건강성을 담보하는 중추적 생리 활동입니다.

이 책의 저자 김상범 교수님은 스스로를 "코설턴트"로 부르는 분이라고 합니다(코치+컨설턴트). 저는 개인적으로 김 교수님의 강연에 참여할 기회가 없었습니다만, 책을 읽어 보니 현장 경험이 풍부한 분답게 동감을 보낼 만한 토픽, 사례, 제안 들이 많이 실려 있었습니다. 글 중에 사용하시는 어휘는 온건하고 무난한 것들입니다만, 현장에서 일을 처리하는 중 수시로 맞닥뜨리는 "답이 없다 싶은 난관"을 많이 겪은 독자가 바로 고개를 끄덕일 만한 아이디어가 많이 제시되어 있어서, 현장 중심의 실무자끼리 돌려 읽고 활발한 논의가 이뤄질 만한 책이라고 판단이 되더군요.

소통은 물론 일방적 성격을 띠면 안 됩니다. 과거 저가품 수출 드라이브 정책이 먹혔을 때는 "수출 일선에서 잔뼈가 굵어 본 사장"의 지시 하달 몇으로 회사가 돌아갔을 지 모르지만, 요즘 같은 사업 환경에서는 시키는 일만 하는 직원이란 아무 쓸모가 없습니다. 1970년대에 이미 일본과 독일은 일선 사원이 적극 의견을 개진하여 경영 방침에 이를 반영하는 시스템이 자리를 잡았기에, 일찍부터 상하 혈맥이 잘 통하는 조직의 건강이 유지되었고, 이에 따라 혁신의 강도도 점진적이어서 충격을 완충할 수 있었습니다. 이 책에서 김 교수님이 지적하는 바도 같습니다. 그저 직원들의 눈치나 보고 환심이나 사려는 CEO가 아니라, 똑 같은 월급 주고 몇 배로 더 생산적인 일을 하는 직원을 키워 내는 경영자가 되라는 주문입니다. 독재자 밑에서 굴신하는 직원이 100만큼의 일을 한다면, 상사, 임원, 오너와 교감을 이루는 직원은 1/1-r의 승수(multiplier)가 곱해진 만큼 높은 효율을 올려, 180, 200, 300의 성과를 낸다는 거죠.

결국 회사가 살 길은 물적 자원의 고식적 확보가 아닌, 보유한 인적 자원의 효율과 생산성을 극대화하는 방향입니다. 100만원을 주고 사 온 설비는 결국 100만원만큼의 기능밖에 못 하며, 마구 혹사하면 일찍 고장이 나게 되어 있죠. 하지만 사람의 머리, 창의성, 신이 나서 발휘하는 질적인 도약에는 한계가 없습니다. 유능한 경영자는 같은 돈 주고 부리는 직원들을 더 똑똑하게 만들 수 있는 사람입니다. 내 밑에서 일하는 사원들의 질을 제고하지 못하는 사장이, 어떻게 넓은 바깥 세상에서 하루가 멀다고 바뀌는 시장의 사정을 알고 이를 재패할 수 있겠습니까. 따지고 보면 인간 관계, 용인의 기본으로 복귀하는 게 바로 소통 위주의 경영입니다.