차별화로 핵심역량을 높이는 경영전략 [마이클 포터, 짐 콜린스, 클레이튼 크리스텐슨, 로버트 S. 캐플란, 김위찬, 오릿 가디쉬 외 / 윤원섭 역 / 매경출판]

이번에 세계를 뒤흔든 경영 이론을 모아 놓은 하버드 머스트 리드 시리즈가 출간되었다. ＜하버드 비즈니스 리뷰(HBR)＞는 1922년 창간한 이후 세계를 뒤흔드는 경영이론의 데뷔 무대 역할을 하는 전문 경영월간지이다. 하버드 머스트 리드 시리즈는 그중에서도 꼭 읽어야 할 대가들의 글을 주제별로 10개씩 엄선해 펴낸 컬렉션으로 지난번에 출간된 ＜개인의 능력을 극대화하는 자기경영＞, ＜조직의 성과를 이끌어내는 리더십＞, ＜경쟁력 있는 조직을 만드는 변화관리＞, ＜조직의 능력을 끌어올리는 인적자원관리＞에 이어 이번에는 ＜차별화로 핵심역량을 높이는 경영전략＞이 출간되었다.

이 책은 경영자들이 자기계발을 하는 데 도움이 되는 최고의 저술 10편을 모아 놓았는데 경영 지침이 정리되어 있는 경영서적과는 조금 다른 형태를 보여준다. 미국 하버드비즈니스스쿨 교수이자 현대 전략 분야의 아버지로 불리는 마이클 포터가 이야기하는 전략과 전략을 형성하는 다섯 가지 경쟁 요인을 시작으로 미국 콜로라도주 경영 리서치 연구소를 운영하는 짐 콜린스와 스탠퍼드 경영대학원 교수 제리 포라스가 말하는 기업의 비전을 설정하는 이야기, '이노사이트' 회장 겸 공동 설립자인 마크 존슨과 하버드비즈니스스쿨 교수 클레이튼 크리스텐슨, 독일 소프트웨어기업 'SAP AG' 전 최고 경영자 헤닝 카거만이 말하는 비즈니스 모델, 프랑스 인시아드 교수인 우리나라의 김위찬 교수와 르네 마보안 교수의 블루오션 전략 등 차별화로 핵심역량을 높이는 경영전략 10가지를 접할 수 있다.

* 흔한 함정 * 분석을 할 때 다음과 같은 흔한 실수를 피해야 한다.

- 산업을 너무 넓게, 또는 너무 좁게 정의하는 것

- 엄격한 분석 대신 단순히 목록만 작성하는 것

- 경쟁 요인 가운데 가장 중요하는 것을 깊이 있게 분석하는 대신 다섯 가지 모두에 관심을 동등하게 두는 것

- 원인(구매자의 조건)과 결과(가격 민감도)를 혼동하는 것

- 산업의 트렌드를 무시하는 정적 분석 기법을 사용하는 것

- 주기적이거나 일시적인 변화를 구조적인 변화와 혼동하는 것

- 분석의 틀을 전략적인 선택을 위한 안내의 도구로써 사용하는 것이 아니라 오직 어떤 산업이 매력적인지, 또는 매력적이지 않은지를 선언하는 데 사용하는 것

핵심 이념은 두 가지 부분으로 구성된다. 첫째, '핵심 가치'는 기업이 길을 찾도록 안내해주는 원칙이다. 이는 외부적인 정당화를 필요로 하지 않는다. 디즈니가 가진 상상력과 유익함이라는 핵심 가치는 이 자체를 소중히 여기는 설립자의 신념에서 비롯됐다. 단순히 사업 기회를 잘 살리기 위해서 만들어진 것이 아니다. 위대한 기업은 자사의 핵심 가치를 바꾸는 대신 시장을 바꾸고 다른 고객들을 찾을 것이다. 자사의 핵심 가치를 지키기 위해서 말이다. 둘째, '핵심 목적'은 조직의 가장 기본적인 존재 이유이다. 이를 회사의 현재 제품 라인이나 고객군과 혼동하지 말아야 한다. 핵심 목적은 직원들이 회사 일을 자발적으로 하도록 만드는 이상적인 자극을 반영한다. 디즈니의 핵심 목적은 직원들을 행복하게 만드는 것이지, 테마파크를 짓고 만화를 만드는 것이 아니다.

* 핵심 목적은 기업의 존재 이유 *

- 3M : 풀리지 않은 문제들을 혁신적으로 해결하기 위해 끊임없이 탐구하는 것

- 카길 : 전 세계 삶의 표준을 향상시키는 것

- 패니메이 : 주택 소유 구조를 지속적으로 민주화해 사회 구조를 강화하는 것

- 휴렛팩커드 : 인루의 삶을 향상시키도록 기술적으로 공헌하는 것

- 로스트 애로우 코퍼레이션 : 사회 변화를 위한 본보기 및 도구가 되는 것

- 퍼시픽 시어터 : 지역 사회의 번영과 발전을 위해 사람들을 위한 장소 제공

- 메리 케이 코스메틱스 : 여성들에게 무한한 기회를 주는 것

- 맥킨지앤드컴퍼니 : 기업과 정부가 더 성공적으로 일하도록 돕는 것

- 머크 : 인류의 삶을 보호하고 개선하는 것

- 나이키 : 경쟁, 승리, 그리고 경쟁자를 압도하는 느낌을 경험하는 것

- 소니 : 대중이 혜택을 볼 수 있도록 기술을 발전시키고 활용하는 기쁨을 경험하는 것

- 텔레케어 코퍼레이션 : 정신적인 장애를 가진 사람들이 각자의 잠재력을 완전히 실현하도록 도와주는 것

- 월마트 : 서민에게 부자들 것과 같은 물건을 살 수 있는 기회를 제공하는 것

- 월트 디즈니 : 사람들을 행복하게 만드는 것

효과적인 비전의 두 번째 요소인 미래상도 두 가지 구분으로 구성된다. 첫째, 'BHAG'는 조직 전체를 활성화하는 담대한 계획이다. 이를 완성하려면 10~30년이 필요하다. 둘째, '생생한 묘사'는 BHAG를 달성하기 위해 밑그림에 색칠을 하는 것이다. 이는 목표를 활기차고 매력적이며 명확하게 만든다. 중요한 것은 핵심 이념과 미래상을 혼동하지 말아야 한다. 특히 BHAG와 핵심 목적을 혼동하면 안된다. BHAG는 분명히 드러낸 목표로 10~30년 안에 도달할 수 있는 명확한 목표이다. 그러나 핵심 목적은 몇 가지 특정 목표가 아니라 조직의 존재 이유를 드러내는 것으로 결코 완전하게 달성될 수 없다. 핵심 목적이 영원히 좇아야 하는 수평선 위의 별이라면, BHAG는 올라야 하는 산이다.

* 비즈니스 모델을 바꿔야 하는지 여부를 결정하기 위해 점검해야 할 3단계 *

1단계 : 무엇이 기존 비즈니스 모델을 성공적으로 만들지 설명해보라. 기존 비즈니스 모델은 고객의 문제 중 무엇을 해결해주고 있는가? 기존 비즈니스 모델은 당신 회사를 위해 어떤 방식으로 돈을 벌고 있는가?

2단계 : 기존 비즈니스 모델에 변화가 필요하다는 신호가 나타나는지 잘 살펴라. 업계에 강력한 신규 경쟁자들이 나타나는지 주의를 기울여야 한다.

3단계 : 당신의 비즈니스 모델을 재구성할 가치가 있는지 결정하라. 새로운 모델이 산업의 구조나 시장을 바꿀 수 있는 경우에만 비즈니스 모델을 재구성하라.

블루오션 개척을 시작하려면 블루오션 전략 이면의 논리를 이해하라. 블루오션은 기술 혁신에 관한 것이 아니다. 블루오션이 기술적인 혁신에서 비롯되는 사례는 드물다. 기반이 되는 기술은 이미 존재하고 있는 경우가 많다. 블루오션 창조자는 이를 구매자들이 중요하게 생각하는 것에 연결한다. 블루오션을 창출하기 위해 먼 바다로 갈 필요는 없다. 대부분의 블루오션은 기존 산업의 레드오션 안에서 만들어진다. 이미 입지를 다진 기업이 핵심 사업 내에서 블루오션을 만들어내는 경우가 많이 있다. 그리고 블루오션의 전략적인 움직임을 적용하기 위해서는 경쟁 구도를 기준으로 삼지 말아야 한다. 대신 회사와 고객 모두를 위한 가치를 높여 경쟁을 무의미하게 만들어야 한다. 그리고 비용을 절감하는 동시에 고객에게 더 많은 가치를 제공해야 한다.

전략 실행력이 우수한 기업의 17가지 특징을 찾아내서 상대적인 영향력의 순서대로 나열한 결과 의사결정권 및 정보의 흐름이 전략 실행에서 얼마큼 결정적인 역할을 하는지 한눈에 볼 수 있었는데 1위부터 8위까지의 특징은 모두 의사결정권 및 정보의 흐름과 직접 관련이 있었다. 전체 17가지 특징 중 구조와 관련 있는 것은 세 가지뿐이며 모두 13이 이하에 속했다. 1위에서 5위까지 이야기하자면 다음과 같다.

1위 : 모든 직원이 자신의 역할과 판단에 대한 책임 소재를 정확히 알고 있다.

2위 : 경쟁 환경에 대한 중요한 정보가 본사로 신속히 전달된다.

3위 : 한번 결정된 사항에 대해서는 이후 비판하지 않는다.

4위 : 조직 내에서 정보의 공유가 자유롭다.

5위 : 일선 직원들은 일상의 업무가 회사의 결산 과정에 어떤 영향을 미치는지 이해할 수 있는 정보가 많다.

앞서 설명한 17가지 특징 중 일부를 강화하는 데 도움이 된다. 예를 들어 '의사결정을 명확하고 간결하게'하기 위한 조치를 취하면 '모든 직원이 자신의 역할과 판단에 대한 책임 소재를 정확히 알고 있다'와 '한번 결정된 사항에 대해서는 이후 비판하지 않는다'는 사항을 강화하는 데 도움이 된다.

이 책은 경쟁사와의 차별화를 찾고 블루오션을 창출하기, 기업이 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 구분하는 방법, 전략 평가하는 방법, 우선순위를 명확히 드러낼 수 있는 방법, 신속한 의사결정을 위한 권한을 규정하는 방법 등을 다루는데 세계 최고 기업들의 사례들과 그래프와 표, 깔끔하게 정리되어 있어 읽기 수월했다. 경영가, 전략가들이 이야기하는 경영전략에 대해 접하며 그들의 시대를 초월한 통찰력을 엿볼 수 있는 좋은 책이다. 세계적인 경영학 대가들이 전하는 따끔한 조언과 냉철한 충고, 그와 관련된 흥미진진한 여러가지 사례들을 접하며 핵심역량을 높이는 방법을 배우는 유익한 시간이었다.

 HBR Must Read series로 출간된 책이다. 팀원들을 팀 회비를 털어서 절반씩 지원해주고 등떠밀어서 독서토론그룹에 보냈더니, 출장간다면 내 손에 책을 꼬옥 쥐워주고 가버렸다. ㅡㅡ;; 그래서 마지막 토론회에 대타로 가야할지 모르는 상황이 발생하여 해당 챕터를 열심히 보게된다.

 경쟁론으로 유명한 마이클 포터, 혁신기업의 딜레마라는 명저를 통해서 어떻게 뛰어난 기업들이 일정 시간이 지나면 근시안적 사고에 빠지게 되는지를 설명한 클레이트 크리스텐스, 설명이 필요없는 짐 콜린스, 블루오션전략의 김위찬 교수등 쟁쟁한 인물들의 소논문들이 실려있다. 

 전략이란 목표를 전제로 이루어진다. 각 업종들의 거시적 목표는 시장의 요구를 받아들이기에 큰 개념으로써는 유사성이 존재한다. 하지만 개별기업의 목표는 상황에 따라서 다르고, 목표를 구현하는 과정, 방법, 선택이 다르다. 그 차이에서 발생하는 효과와 효능이 그들의 위치를 결정하게 된다. 나는 하나의 업종을 산이라고 생각합니다. 산을 오르는 길이란 편안한 길, 가파른 길, 위험하지만 시간을 단축하는 길, 아직 아무도 선택하지 않은 길, 그외에도 수없이 많은 길이 존재한다고 생각한다. 다만 많은 사람들이 걸어간 길이 불안을 해소해 준다는 가정을 할 뿐이다. 내가 선택한 것이 갖고 오는 장점과 단점, 즉 그 차이점이 내 경쟁의 수준을 결정하고, 이를 운영할 수 있는 수준은 선택전에 검토되어야 할 사항이라고 생각하게 된다. 전략도 기업이 지향하는 목표와 비전의 입장에서는 통제할 수 있는 수준의 선택과 수단에 지나지 않다고 생각한다. 

 이런 단계가 나는 더 확장되고 있다고 생각한다. 산들이 연결되어 산맥을 이루듯 산업은 물리적인 결합에서 벗어나 각 산업의 insight, contents를 data화 함으로 추출할 수 있는 지혜를 더 다양한 산업에 지적연결을 하고 있다고 생각한다. 이런 지적연결은 다시금 새로운 부가가치와 성장을 추동하는 요인이 된다고 생각한다. 그 방향성을 추진하는 전략은 그런 의미에서 대단히 중요하다. 전략의 결정, 선택, 운영, 보정등이 필요하고, 이보다는 기업이 가고자 하는 목표 즉 vision은 매우 중요한 정체성을 갖게 하는 요인이다. 기업가에서 기업가 정신, 기업철학의 개념이 필요한 것은 아마도 이런 이유라고 생각하게 된다. 

 일련이 과정들을 보면, 사람의 특정분야에 종사하고, 그에 맞는 수준이 만들어져가는 과정과 기업의 역량혁신 과정은 참 유사하다. 방법적으로는 싱거워보이지만, 연애를 하는 과정과도 비슷하다는 생각이다. 경쟁...생존과 짝을 구하는 행위만큼 인간에게 전략적인 의사결정을 요구하는 것도 없기 때문이다. 

Lesson 7 Using the balanced scoredcard as a strategic management system

 - 재무적 결과와 평가를 통한 예산관리 중심의 경영에서 기업의 비전의 공통된 해석과 공유를 바탕으로, 고객과의 관계(포괄적 대외관계라고 생각함), 내부에서 처리과정의 재정비(맥락, 타이밍, 단계 등등), 학습과 성장(미래에 대한 가능성과 준비)을 반영함으로 운영의 효율을 넘어 전략적인 효율을 도모하자는 개념으로 이해된다. 

Lesson 8 Transforming corner-office strategy into frontline

 - 슬로건, 활동구호 같은 개념이다. 자신의 분야 또는 기업이 추구하는(아마도 지금은 부족하다고 생각하는 것일 가능성이 높음)바를 구성원 모두가 쉽게 이해하고 바로 적용가능한 전략적 원리로 활용한다는 것이다. 새마을 운동을 할때 근면, 자조, 협동이란 구호처럼 물류기업에게 신속, 정확과 같은 구호 또는 행동을 유발하는 상식적인 짧은 전략적 원리는 대단히 효과적이다. 하지만 그 전략적 원리를 만드는 과정은 책에서는 "만들어라"라고 쉽게 말하지만 이는 대단한 통찰력과 수준을 요구하는 일이다. 기업에 전략적 원리로 "돈을 벌자"라는 천박한 슬로건을 걸 수 없기 때문이다. 최근에 내가 본 인상적인 문구는 고객사 영업팀에 걸린 "Selling, That's why we are here"다. 

Lesson9 Turning great strategy into great performance

 - 가장 재미있는 아티클중 하나라고 생각한다. 기업의 성과는 재무적 예측치의 63%수준을 달성하고, 달성하지 못하는 전략 and/or 실행의 부실의 원인이 아래와 같은 마니너스 효과를 준다. 타이밍(7.5%), 의사소통(5.2%), 잘못된 실행계획(4.2%), 불명확한 책임(4.1%) 현실에서는 전략수립 -＞ 잘못된 의사소통 -＞ 낮은 실행수준 (하위직은 이해하지 못하고, 고위직은 문제인식을 못함) -＞ 악순환의 고착화가 된다는 것이다. 통렬한 분석이며, 조직생활을 대다수가 느끼는 것이다. 재미있는 것은 이 전략과 실행의 차이를 극복하는 과정은 언문을 뗀 정도면 다 아는 일이다. 읽어보시기 바라며, 왜 사람이 게으른가에 대한 성찰을 하게 된다. 글이 대단히 상식적이다. 잘 쓴 글이라 생각한다.

Lesson 10 Who has the D? How clear decision roles enhance organizational performance

 - 두말할 나위가 없이 중요하고, 누군가 해주면 편하고 내가 해야할때 책임에 대한 압박을 받는 것이 의사결정이다. 의사결정은 그 자체의 질, 속도, 실행이 관건이며, 우수한 성과를 내는 기업은 특히나 영업적 의사결정에 관하여 더 뛰어난 경향이 있다. 맞는 말이다. 상식적으로 손님이 '이거 얼마에요'라는데 가격을 못하는 사람과 '내가 한 천개쯤 사야하는데 물량과 가격을 말해줄 수 있나요'라는 질문에 빠르게 할인된 가격과 서비스 조합의 결과를 결정하는 사람과 사장님한테 물어봐야 하는 사람이 갖고 가는 결과는 다르다. 기업이라고 다르지 않다. 충분하지 않지만 책에서 제시된 RAPID(recommendation, agree, perform, input, decide 제안, 동의, 실행, 투입, 결정)보다도 "결단력이 없는 의사결정자는 어떤 좋은 시스템이라도 망칠 수 있다"라는 말이 훨씬 무겁게 다가온다. 그들이 의사결정자의 위치에 올라가게 된 그 의사결정의 안목은 처참할 수 밖에 없다. 그래서 인재의 육성과 사람의 중요성은 항상 중요하다. 아무리 좋은 의사결정이라도 실행하는 사람이 거부하면 말짱 도루묵이니까요..어째던 책의 합리적인 프로세스의 과정과 프로세스넘어 사람에게만 통하는 행동유발요인에 대한 부분까지 공부할 필요가 있다고 생각합니다. 사람은 그것이 옳지 않아서 안하는 것이 아니라 하기 싫어서 안한느 경우도 적지 않으니까요. 아마도 이런 부분은 책에서 배울 수도 있고, 행간에서 배울 수도 있고, 다른 것으로 배워야할지도 모르겠습니다.