회의가 싫다고 줄일 수는 있지만 안할 수는 없다. 조직은 다양한 사람의 지식과 경험이 융복합의 과정을 거쳐야 창의라는 것이 일어난다. 회의를 잘만 활용하면 좋은 성과를 기대할 수 있다. 하지만 우리나라에서는 어릴적부터 토론하고 회의하는 문화가 낯설다. 자신의 의견을 설득력있게 전달하고 다른 사람의 의견을 귀기울여 듣는 훈련이 잘 안되어있다. 어찌보면 부족한 대화 및 토론의 스킬은 회의에 대한 좋지 않은 인상을 갖게 하는 요인 중 하나이다. 하지만 저자는 더 주요한 원인이 있다고 얘기한다. 그것은 바로 '리더'라는 것이다. 진짜회의와 가짜회의를 결정하는 중요한 역할을 리더가 한다는 것이다. 참 공감이 가는 대목이다. 최근 ＜와이저＞라는 책에서 '폭포효과'를 얘기하는데 첫 정보 유포자가 어떤 평가를 내리느냐에 따라 다음에 평가를 하는 사람이 첫 유포자의 평판과 권위에 의존하여 따라하게 된다는 것이다. 회의 시작 시 리더의 모두 발언이 중요하다는 얘기도 되며 리더가 어떻게 회의를 이끄는가가 회의의 질과 성과를 좌우한다는 것이다. HRD컨설팅과 강의로 경험한 노하우는 고스란히 회의에 대한 천착과 고민으로 묻어난다. 저자는 실제 프로젝트를 진행하면서 조직의 회의문화 개선을 위해 리더가 어떤 역할을 해야 할지를 깨닫는다. 회의에 대한 단편적인 팁보다는 조직의 회의문화 개선을 위해 어떻게 해야 할지 좀 더 큰 얘기를 의미있게 풀어간다. 회의에 대해 회의하고 있는 독자들을 위해 일독을 권한다.

실무 담당자로서

회의를 위해 아젠다를 명확히 하고,

그것을 기반으로 회의자료를 만들고,

회의 참가자들을 부르고, 회의를 진행하고,

회의록을 쓰고 참가했던 사람들에게 배포하고,

내 직장 생활의 팔 할은 회의이다.

업무의 특성 상 회의를 많이 해야 한다.

각종 위원회, 실무협의회, 운영협의회, 분과협의회, 팀 회의, 부서 회의 등등

‘회의=실적’이라는 공식이 통용되고 있어 별다른 안건이 없음에도 불구하고,

회의를 억지로 만들어서 해야 하는 일이 많다.

어머니들 저녁 반찬거리 걱정하듯 ‘아젠다거리’ 걱정하고,

억지로 억지로 아젠다와 회의자료를 만들어 구성원들에게 설명한다.

회의 온 사람들은 꾸벅꾸벅 졸지만 어쩔 수 없다.

회의를 안 하면 지적을 받을 수밖에 없는 구조이다 보니,

직장에서의 회의는 성가시기는 하지만 그것이 반복되면서 당연시되었고

그에 대한 문제의식조차 느끼지 못했던 것이 사실이다.

저자인 최익성 박사님은 이러한 회의 문화에 대한 문제의식을 제기하고

‘표면적 실적’을 위한 보여주기 식의 회의가 아닌 ‘진짜 회의’가 무엇인지,

그리고 회의의 목적을 달성하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대한

개선 방안과 구체적 방법론을 제시하고 있다.

하지만 습관이라는 것이 단번에 고쳐지지 않듯이

이러한 방법론의 실행을 통해 성과를 창출하기 위해서는

우리 모두의 노력이 필요하다고 생각한다.

변화와 혁신이 필요하다는 것에 대하여는 누구나 공감하지만,

그것을 행동으로 옮기는 것이 쉽지는 않기 때문이다.

하지만 회의의 목적 달성과 올바른 회의문화의 정착을 위해서는

리더가 바뀌고, 퍼실리테이터가 바뀌고, 그리고 우리 모두가 바뀌어야 할 것이다.

그러한 점에서 이 책은

대한민국 회의문화의 바람직한 변화를 유도하여

보다 높은 생산성을 제고하고, 지속적 성장과 발전을 추구할 수 있는

첫 단추라고 생각한다.

2016년 첫 주, 지난 연말에 받았던 성과급으로

회장님과 이사님, 부장님께 이 책을 선물로 드리고 싶다.

그리고 이 책을 우리 회사 직원들의 필독서로 권장하고 싶다.

우리 회사의 생산성 제고와 지속적 발전을 위해...

좋은 내용이다. 

회의문화에 대해 많은 것을 다루면서도 군더더기가 없다.

회의를 바꾸기 위해 무엇을 해야 하지는지... 4가지 관점(Infrastructure, Process, People, Culture) 상세하게 설명하고 있다. 

많은 분들의 일독을 권하다.

회의를 회의하라!

크고 작은 조직에서 구성원들의 합의를 이끌어내고 아이디어를 찾는 시도를 하면서 늘 고민하는 문제가 구성원들의 자발적인 참여를 이끄는 일이다. 회사같은 구조적 서열이 존재하는 곳에서야 그럴 수 있다쳐도 동호회 성격의 모임에서조차 공적인 자리에서 굳게 입을 닫아거는 상황을 만나면 늘 아쉽고 답답하다. 공식석상에서 분명하게 자신의 의사를 밝히고 타진할 수 있는데 그 곳에선 입 다물다가 뒷담화로 자신의 뜻을 전해오는 사람들을 만나면 우리 사회의 경직성을 탓해야 하는지 그 개인을 탓해야 하는지 아리송하다. 구성원들이 맘놓고 얘기할 분위기를 만들지 못하는 상명하달 식의 군사문화가 여전히 존재하는 이유도 있겠고,개개인이 자신의 발언에 대한 책임은 지고 싶지 않거나 괜히 튀어서 미운 털 박히고 싶지 않다는 심리적 기저가 발동하는 이유도 있겠다.그런데  자신이 원하는 바대로 되었으면 하는 욕심은 버리지 못하니 뒷 불평이 존재하는 것이리라.

결국 유연한 관계 속에서 서로의 의견을 존중하며 논리로 의논하는 습관을 어릴 때부터 기르는 훈련과 교육도 필요했고 연령이나 지위 고하를 막론하고 회의를 위한 자리에서는 대등한 한 표를 가진 구성원이라는 전제 하에 서로를 존중의 분위기가 마련되어야 했다.특히 스마트폰의 진화로 '문자세대'로 대변되는 젊은이들과의 세대 간 격차는 더욱 커져가는 시대적 패러다임을 읽는다면 가혹하지만 윗자리에 계신 분들이 소통 지수를 높이기 위해 적극 노력을 해야 한다. 이런 문제를 읽어내는 기업의 리더들은 소통의 바로미터가 되는 '회의문화 혁신 솔루션'을 외치고 전문가의 자문을 구한다.그런 요구에 부응해 기업의 고질적인 회의문화  컨설팅을 통해 기업의 회의 문화를 바꾼 경험들을 생생하게 전하는 전문가의 충고는 값지다.

'Alienus non Diutius (알리에누스 논 디지우스)''더 이상 혼자가 아니다'

회의란  계획을 만들고 문제를 해결하고 아이디어를 도출하며 지원과 협력을 얻고 칭찬과 격려를 받을 수 있는 자리이다. 이 개념대로라면 회의를 한다 할 때, 좋아서 어쩔 줄 몰라야 하는데 직장인들의 회의 만족도는 극히 낮다.의견 교환없는 일방향 커뮤니케이션이 대부분이기 때문이다.HRD 실무자로서 또 교육자로서 리더십과 기업문화를 주로 다루어 온 저자 최익성은 기업의 컨설팅을 진행하며 경험한 안타까움을 책으로 토로했다.'가짜회의를 당장 버려라'고 도발적 기치를 내 걸고서.일반적으로 책 제목으로는 긍정어를 주로 쓰는 걸 불문율처럼 여긴다. 금기를 깨야 했을 만큼 현재의 '회의문화'가  엉망진창이어서  응급조치가 필요하다는 신호가 아닐까?

그가 다시 내린 '회의'의 개념은  회의결행(會議决行). '혼자 하지 않고 모이는 것이고,모이지만 않고 의견을 나누는 것이고,의견만 나누지 않고 결론을 내고,결론만으로 끝나는 것이 아니라 실행으로 옮기는 것'으로 요약하면 일단 모였으면(會),의견 나누기(議),결론 내기(决),실행(行)이다. 간명하게  정리된 이 개념을 요소요소 구조화된 도식으로 쫓노라면 진짜 회의와  만나게 된다. 진짜회의의 4가지 프레임 회의 인프라 정비,프로세스  간소화,사람의 혁신,기업 문화로서의 회의를 관통하는 일관된 메시지는 리더들의 회의 문화에 대한 혁신적 발상과 수용을 들고 있다. 비단 기업 뿐만이 아니라 모든 사회에서 변화의 중심이 위에서부터 비롯되지 않으면 해프닝으로 끝나 버린다는 것을 잘 알고 있다.이제 곧 벌어질 총선으로 이곳저곳에서 전략회의를 짜내느라 밤새 등을 밝히게 될것이다.그 중심에 서 있을 리더들 꼭 일독을 해서 구성원들을 존중하는 커뮤니케이션 능력부터 배양하게 되기 바란다.

모든 회의에 고르게 적용할 회의 전 3,회의 중 3,회의 후 3의 333법칙은 효과적 회의를 이끄는 요체이다.1.최소 3일 전 공지와 참석자들의 사전준비2.명확한 회의 목적과 목표 공지3.꼭 필요한 참석자 선별 소집4.회의 시작 및 종료 시각 준수5.의견발언에 부담 없도록6.논점에 맞는 회의 진행7.사전 목적대로 결론 도출 이끌 것8.회의 후 회의록 기록 배포9.결정사항 추적 관리. 회의 인프라 구축은 어떻게 할 것인가?회의의 양부터 줄이고,회의장의 분위기부터 일신할 것.상석을 따로 두지 않고 오는 순서대로 앉고 싶은대로 앉게 할 것.생각만으로도 흐뭇해질 풍경이다.그에 더해 빔 프로젝트의 전원도 뽑아버리고 사면 가득한 화이트보드에 너나 없이 포스트 잇을 뗐다 붙였다 하며 전체 회의 과정을 통으로 읽게 되는 일.영화 속 한 장면이 지나간다. 우리라고 '전쟁의 방'을 통해 '창의적 절도'를 못할 이유가 있겠는가?사람의 역동성을 최대한 발휘하게 하는 열린 태도가 혁신을 만들게 될 것이다.

프로세스를 간소화하기 위한 노력으로 탄생한 DIET 프로세스는 이름부터 섹시하다.Define agenda 의제를 명확히 하고,Inform about agenda & issue 논의할 이슈와 문제를 설명하고,Explore alternative 대안을 탐색하기,T(Target,Time,Those) setting 목표,기한,담당을 명확히 할 것.회의의 질을 높이고 시간적 효율성을 위해서도 회의록은 현장에서 날 것 그대로 남기고 각자 사진으로 남긴다는 것은 정말 중요하다.회의가 끝난 후 따로 회의록 작성하느라 다른 일을 할 수 없었던 공기관에서의 시간들이 절로 떠오른다.또 회의할 때 얘기 따로 나중에 오리발 내미는 사람들에게도 책임의식을 부여할 수 있는 좋은 방법이다.형식의 파괴는 곳곳에서 일어나야 한다.전시행정으로 인이 박힌 공무원들이 꼭꼭 새겨 들어야 할 대목!

기업 문화를 바꾸려면 리더가 움직이지 않으면 안 된다는 것은 만고불변의 진리이다. 이 책을 읽노라면 결국 '내가 문제네,리더인 나의 체질 개선이 가장 우선시되어야 한다는 거잖아?'라고 볼멘 소리를 하게 될 리더들이 많아지기도 하겠다. 그래도 어쩌랴?엘리트주의자였던프랜시스 콜턴이라는 영국의 우생학자도 집단의 지적 능력을 인정하는 사건을 만났다.시골의 장터에서 소의 무게를 알아맞히는 대회가 열렸다.소의 무게를 측정해서 가장 근접한 무게를 적어낸 사람에게 소를 상품으로 주는 행사였는데 정답자가 없었다. 그런데 800개의 표 중 숫자 확인이 불가능한 13장을 제외한 787개의 표에 적힌 무게를 평균하고 나니 정답에서 1파운드 모자라는 값이 나왔다.골턴이 개개인 선택의 총합은 탁월한 전문가들이 선택보다 우월하다는 진실을 인정하지 않을 수 없었다.평생 자신이 연구한 것을 뒤집어야 하는 용기를 필요로 하는 일도 있는데,합법적 수단 회의를 통해서 집단의 아이디어를 훔쳐 수익을 만들어가야 하는데 무엇이든 못할쏘냐,리더들이여 틀에서 빠져 나오라.

회의가 바뀌면 조직의 사고는 유연해지고  실행은 역동적이 된다.쓰레기가 되지 않도록 스스로 규칙을 만들고 철저히 지키면서 참가자들의 참여를 이끄는 일.커뮤니케이션을 전제로 하는 문화를 이끌어 용기를 내지 않아도 기꺼이 말할 수 있도록 저자는 '라운드 로비 프로세스','레드 팀 제도'등을 제안한다.동시다발적으로 변화를 꾀하지 않으면 혁신적 회의문화는 요원하다고 단언하는 그는 적어도 3년 이상 지속해야 한다고도 한다.그는 친절하게도 회의문화 혁신을 위해 고민해야 하는 부분의 프로세스 자료들을 부록에 상세하게도 붙여두었다.실무자들에게는 더없이 반가운 자료가 되겠다.

꼼꼼히 책을 읽어내고 나니 회의의 체질개선은 결국 소통의 열쇠가 되겠다는 생각이다.소통없는 조직이,나라가,구성원들의 삶을 얼마나 척박하게 만드는지 수시로 확인하고 있지 않은가?결국 쌍방향형 커뮤니케이션만이 진리이다.그 가치를 제대로 깨달은 리더들이 호방하게 이끄는 유쾌한 회의.저자의 마지막 당부처럼 진짜회의로 조직에 활력을 불어넣을 수 있었으면......

정말 공감이 많이 갑니다.

직장 생활을 시작할 때부터 가장 이해가 안 되었던 것 중 하나가 회의입니다. 왜 내가 여기 앉아서 저 쓸데없는 이야기를 들어야 하는 것일까. 여기 앉아 있는 사람 중 몇 명이 이 회의가 진정 필요한 회의라고 생각할까 라는 생각을 했습니다.

그런데 저도 조직생활을 오래하다 보니 익숙해져서 당연하게 받아드리고 있고, 예전에 제가 한심하다고 생각했던 그 분들처럼 하고 있더군요. 익숙함을 의심하라는 저자의 말이 귓가에 많이 남아 있습니다.

이 책은 회의문화 혁신부터 리더, 진행자, 팔로워 모두가 갖추어야 할 것에 대해 자세히 다루고 있어서 좋습니다.

다만 참석자 입장에서 회의 개선을 위해서 무엇을 어떻게 해야하는지에 대한 내용을 조금 더 보완해준다면 좋을 것 같습니다.

감사합니다.

직장생활을 하다보면 부담으로 다가오는 것 중 하나가

"회의"라는 것이다.

회의의 단순 참석자로 참석할 때는

내 담당업무에 대한 조리있는 설명과 내가 하는 일에 대한 뭔가

그럴듯한 포장이 필요할 것 같고

회의를 주재하는 지위에 있게되면

회의때만 되면 입을 다물는 팀원들과 동료들 때문에

쉽게 무겁게되는 회의 분위기가 스트레스이다.

회사에서 기업문화 개선 캠페인으로 하는 것 중 하나가 회의문화 개선인데.

이 책은 "진짜 회의"에 대한 기본 부터 충실히 알려준다.

특히 회의준비 부터.. 의사결정 도구 등

다소 전문적이거나 추상적으로만 알고 넘어갔던

주제들에 대해  체계적인이해를 갖게끔 할려는 저자의 노력이 엿보인다.

각종 사례와 삽화 도표 등이 그걸을 반증한다.

그리고 맨마지막 부록으로 붙은 자료들은

회사 업무에도 응용할 만한 자료들이다.

직장인들에게는 거의 매일 의무이자 일과성으로 진행되는 회의들..

그 무수한 회의에서 얼마나 좋은 결론들이 나지 않는 가를 체험하면서 엄청난 회의감을 갖게 하는 것이 회의이다.

이 책은 누구나 한 번쯤 생각해 봤을 진정한 회의 기법에 대해 a~Z까지 상세하게 가이드 해주고 있다.

저자는 컨설턴트로서 풍부한 경험자답게 책에는 진짜 컨설팅을 하는 입장에서 실질적인 방법론들을 단계별로 제시해 준다.

진짜 회의가 되기 위한 4가지 프레임.

인프라, 프로세스, 사람과 문화에 대해 각 장별로 그 프레임들을 어떻게 혁신하여 진정한 회의가 될 수 있는지를 독자들에게 알려준다.

인프라와 프로세스는 저자의 기법을 활용하면 많은 부분을 개선하는데 도움을 얻을 수 있을 것이다.

하지만, 현실적으로 회의에 참석하는 사람과 문화..특히 경영진의 회의 문화 개선에 대한 의지를 어떻게 개선하느냐가 가장 큰 관건이 될 것으로 보인다.

그런 의미에서 이 책은 단순히 직장에서 회의에 참가하는 사람들 뿐만 아니라 경영진이 꼭 한번 읽고 본인부터 회의 방식을 바꿀 수 있는 계기를 가질 수 있도록 필독시키고 싶은 책이다.

회의가 문젭니다. 우리 앞 세대인 40대 부장님급 인사들 중 많은 수(주로 타사지만)는 "이놈의 회의 때문에 회사 망한다."며 이만저만한 성토 분위기가 아닙니다. 어제오늘의 일도 아니고 언제나 이 한국식 회의문화는 비판의 대상이 되어 왔습니다. 창의적인 대안이 묻히고 긴급한 의사결정이 저해되는 주범으로 꼽히는 한국식 회의방식은 그러나 대안이 마땅치 않다는 이유로 현장을 꺼림칙하게 지켜 왔습니다. 이렇게 된 데에는 "문제는 문젠데 뭐가 구체적으로 문제인지 모르겠다." 같은, 각론적 인식의 결여가 크게 한몫 했습니다. "아주 망가지기 전까지는 바꾸지 말라." 하지만 이제는 특히 많은 중소, 중견기업에서 망가지기 몇 보 전까지 가지 않았나 하는 공감대가 확산되고 있습니다.

저자 최익성 선생님은 보광그룹(편의점체인 CU 등이 속한, 과거 삼성계열에서 분화되어 나온 기업군), 동국제강그룹 등에서 인사관리 섹터의 정평이 난 전문가입니다. 그는 회의 자체를 폐지하고 커뮤니케이션 체계 전체를 뒤엎자는 주장을 하지 않습니다. 그가 이 책에서 제시하는 바는, 가짜 회의를 없애자는 것뿐입니다. 회의 앞에 "가짜"라는 수식어구가 붙었다는 건, "진짜" 회의가 어딘가 바람직한 모습으로 따로 존재한다는 뜻입니다. 이 책을 읽고 제가 배울 수 있었던 내용은 바로 "진짜 회의가 어떤 모습인지"에 대한 내용이었습니다.

톨스토이는 그의 유명한 ＜안나 카레니나＞에서 이런 유명한 서두를 꺼낸 바 있습니다. "모든 행복한 가정은 서로 닮아 있다. 그러나 모든 불행한 가정들은 제각각의 이유에서 불행하다." 저자 최익성 선생님도 비슷한 말을 하고 있습니다. "진짜 회의는 하나지만 가짜 회의는 (그) 유형도 많다." 생태계에서 작고 큰 기업들이 환경(시장)의 도전을 헤치고 생존을 도모하는 방식은 물론 다양하지만, 성공하는 기업이 그 내부 의사 결정을 이루고 백가쟁명식의 아이디어 중 생산적인 것들만 추려 내어 알짜 프로세스로 체화하는 방식은 거의 닮아들 있습니다. 내부 자원을 효율적으로 활용 못 하는 기업은, 원인들이야 다양하더라도 지금 이 순간 최적으로 통하는 방식을 어느 지점에서든 놓치고 있는 겁니다. 그래서 저자는 "그 유형도 다양한" 가짜 회의들이 기업의 수명을 좀먹고 들어간다고 진단을 내립니다.

많은 중고참 사무직들은 아예 회의를 없애버리라고 외칩니다. 하지만 그럴 수야 없죠. 이런 "무회의" 방식을 정형화하여 아예 큐비클을 없애고 시장바닥처럼 난전을 만들어 포스트잇을 붙여 가며 큰 목소리로 상황 변화를 전달하는 회사도 있습니다. 하지만 업황과 분야, 규모, 그간 발전시켜 온 독특한 사내 문화 등 각자 처한 환경, 사정이 다 다르기도 하거니와, "회의 자체의 일괄 폐기"는 너무도 무모한 선택입니다. 결국 현실적으로 남은 옵션은 "개선된 회의" 혹은 회의의 "혁신"이며, 여기에서 저자는 피터드러커의 말을 인용하며 "어떤 혁신이라도 그것은 기존 방식의 '폐기'를 선행시켜야 한다."고 힘주어 강조합니다. 어느 개인, 조직이라도 오래 젖어온 타성을 쉽게 버리기 힘들기에, "쓰레기 회의"를 버리고 "진짜 회의"로 복귀하기란 대단히 고통스러운 과정을 요구합니다.

저자는 "가짜 회의"의 여러 패턴을 총 7가지로 나눠 정리합니다. 그 중에는 모여서 말만 나눌 뿐 아무 생산적인 결론이 도출되지 못하는 것도 있습니다. 이런 회의에다가는 감히 "議"자를 붙이지도 말라고 저자는 일침을 놓습니다. 회의는 그 중요성이 감소되기는커녕, 조직 (운용)의 핵심이라고까지 저자는 그 위상을 강조합니다. "회의 없이 조직은 결코 운용될 수 없다.", "조직의 혁신 역량은 오로지 회의를 통해서만 창출될 수 있고, 회의는 이런 혁신 부가가치를 만들어내는 원천이다." 결국 회의가 문제가 아니라, 쓰레기 회의가 진짜 회의를 짓누르고 타락시키는 조직의 분위기가 문제입니다.

제가 주목한 건 이 책에서도 결국 조직을 살리고, 또 그 조직을 살리기 위해 먼저 회의를 살리는 건 "리더의 몫"이라는 저자의 결론이었습니다. 물론 리더의 역량만으로 바로 쓰레기 회의가 퇴출되지는 않고, 생산성과 창의적 혁신을 극대화하는 모범 회의 패턴에 바로 도달될 수는 없습니다. 리더의 사명에는 조직원 간의 소통을 활성화하고, 의견의 교환이 형식의 먼 반경에 겉돌지 않는, 혈행이 자유로운 탁 트인 혈관과도 같은 "사이다  회의"의 원형을 찾는 것도 포함되어 있습니다. 무엇보다 현장에서 많은 체험을 하고 절실한 컨설팅에 참여한 대가의 말씀이라서 피부에 와  닿는 교훈이 많았습니다. 최근에 읽은 조직론 관련 책 중에서 가장 많은 참고사항을 건질 수 있었던 아주 유익한 책이었어요.