거대기업이 대기업을 지칭하는 것은 아니지만 굳이 작대기를 긋자면 벤처기업, 중소기업, 중기업, 대기업중에 단연 대기업쪽으로 줄을 그을 수밖에 없을 듯 하다. 저자는 거대기업의 종말에 대해 분석하면서 기업이 추구해야할 성장의 방법과 목표, 그리고 그렇게 만들어갈 수 있는 '육성자'에 대해 이야기한다. 

저자가 말하는 '경영'의 의미는 '가장 훌륭한 것을 취해 더욱 발전시키는 일' 이라고 말한다. 

흔히 경영이라는 것을 하는 기업가들의 이미지는 '최대 이윤'을 내는 행위일 뿐.. 그 외에 다른 의미는 잘 생각되어지지 않는다.

우리가 살아가는 이 '대기업' 위주의 재벌상속가들이 판을치는 사회는 더이상 기업이 모든 사람들이 잘 살게, 재미있게 살게 하기 위한 방법이라고는 생각되지 않는다. 최대이윤을 낸 기업은 결국 '사회 환원(?)'이라는 이미지 과시용 기부금 납부도 이제는 더이상 좋은 이미지로만 보여지지 않는다. 

기업의 최대이윤을 내기 위한 온갖 착취, 국민이 봉인 세상, 그리고 돈을 벌기 위해서는 환경파괴 및 인부들의 희생등등은 나몰라라한다. 

그렇게 얻은 이익을 우리는 사회외 환원도 한다는 식의 보여주기식 행위들은 결국 기업의 종말을 더 빨리 땡기는 수순이될 것이다. 

우리나라는 전쟁 후 모든 것을 빨리 만들어내야했다. 

집도 살아가는데 필요한 공기업들도, 또 공공기관 및 기술집약적 기업들도. 그래서 군사정부가 시기적으로 가장 적절한 통치수단이 되야 했을 수도 있다고 생각된다. 군인들처럼 척척 상부명령에 복종하는 시스템이야말로 일사천리로 경제를 최대한 빨리 일궈낼 수 있었을 것이다. 그래서 초고속 선진국 대열에 낄 수 있는 영예를 얻었다. 하지만 그 부작용이 그새대를 뒤이어 다음 다음세대에 따라왔다. 그 다음세대는 어쩌면 최대 혜택을 누린 세대라고 하겠다. 하지만 우리의 자식세대들은 이제 부작용들을 다 떠않고 사회생활을 시작해야 하는 때가 왔다.

기술이 발전에 인력을 대체하고 있고, 환경은 오염될대로 됐다. 더 좋은 세상을 만들어갈 때 가장 기본적인 인간의 생존 권리 및 좋은 자연환경을 유지시켜야 한다는 생각까진 못했던 것 같다. 그리고 빨리 만들고 이룰려고만 했지 왜 만들어야하는지 왜 이루어야하는지 과연 이루었을 때 인간에게 얼마나 좋은 영향을 미칠지 환경은 어느정도 지킬 수 있는지 고려하지 못했다. 그리고 어쩌면 인간의 무의식적인 습관들을 만들어내는데 노력했던 것 같다. 그래서 만들어진 것을 양산하고 재생산하는 기술은 발달되었지만 신기술을 만들고, 새로운 혁신을 만들어내는 것은 어쩌면 우리나라로서는 어려운 사회적 상황이었던 것 같다. 

전 세계적으로 전쟁을 치루지 않은 나라는 없는데 유독 우리나라는 왜그렇게 미국, 유럽과 다를까. 

제2차 세계대전을 치루고나서 후의 발전과정을 봐도 왜그렇게 다를까. 군사정권? 진정 그럴까??

물론 여러 사례들을 분석하고 연구도 해야하겠지만 어쩌면 상하계급구조로 만연한 군대 뿐만 아닌 다른 여러 사회단체 및 공기업들도 한 몫 하지 않았을까.

그래서 가끔 영어가 부러울 때도 있다.

영어는 어머님, 아버님, 부모님 이렇게 ~님 이라는 존경어가 붙지 않는다. 물론 그렇다해서 부모님과 어른들을 공경하지 말라는건 아니다. 부장님, 차장님, 사장님 등 이런 계층구조를 담은 단어들이 경계를 만들고 단절을 만들어낸 것일 수도 있지 않을까? 이런 계층적 구조에서 과연 얼마나 자유로운 토론이 될 수 있을까.

대화체 / 문장체 두개만으로도 충분히 구분되어진 것 같은데 경조체, 구어체... 아 어렵다. 그냥 존댓말, 반말 등등 여러개의 구조로 구성되어있는 언어조차 어쩌면 커뮤니케이션을 단절시킬 수 있을 것 같은 생각이 든다. 이런 구조가 어쩌면 군사정권을 거쳤기 때문에 사회 곳곳에 뿌리박힐 수 있었을 것이다. 

이런 구조가 아닌 누구나 동등한 자유로운 환경속에서 평등한 경쟁을 했다면 시장은 그 정의대로 공평하게 만들어졌을 것이고, 인간의 기본적인 권리를 해치치도 않았을 것이고 단연 친환경적 경영이 되었을 것이다. 그리고 우리나라에서도 '혁신'을 일으킬 수 있는 인재가 나타났을 수 있을 것이다. 

요즘은 정말 헌법 제 1장 1조가 자꾸 생각이 난다. 

1항 : 대한민국은 민주공화국이다.

2항 : 대한민국의 주권은 국민에게 있고, 모든 권력은 국민으로부터 나온다.

기본만 잘 지켜도 우리는 전진적 성장을 잘 이뤄낼 수 있을 것이다. 

저자도 '성장은 자기중심적인 면이 전혀 없다'라고 말했다. 

하지만 기업들이 성장을 고려할 때 얼마나 이기적인 면이 많나. 

생필품이 비싼 이유도 과연 국민을 위한 것인지 의심이 된다. 

이제 전화기, 컴퓨터도 유선이든 무선이든 생필품이 아닐까?

집에서 가지고 있던 사고방식을 고수한다면서든 캘리포니아, 도쿄, 한국, 인도, 독일 또는 네덜란드를 여행해 봤자 아무 의미가 없다. 실제로 직접적 교훈을 얻으려면 앞에 놓인 것들을 실제로 관찰해야 한다.

이번에 휴가를 가면서 캐리어 2개말고도 또다른 짐들을 싸대는 나를 보며 집에서 누릴 수 있는 편의를 밖에서도 최대한 누릴려고 하는 나도 이에 해당하지 않나 싶었다. 여행이란 것이 낯선 곳에서의 새로운 경험에 따른 힘들고 어려움을 느끼며 배우는 것이 묘미일텐데 말이다. 

앞으로는 짐을 좀 많이 줄여보아야겠다. 돈이 많이 들려나? ㅋㅋ

그래서 사고방식도 '좋은 의미'로 다가오지가 않는다. 

우리의 뇌가 우리가 알고있는 지식 안에서 생각하고 판단한다고 하니 갈수록 우물안 개구리가 되어갈 것 같은 느낌이다. 참조만으로 이용되는 것이 아니라 결정과 판단의 근거로 쓰일 것으로 생각하니 무섭다. 내게 일어나는 모든 사건 사고들의 원인이 결국 '내가' 된다니. 오... 무섭다.

그래놓고 원인을 따질 땐 내가 아니라 남탓을 하고 있으니 얼마나 이기적인 인간인 '나' 인가.

성공이 결국 실패로 이어지는 이유는 어떤 일이 성공을 거두는 것을 알면 알수록 그렇지 못할 가능성에 대해선 덜 생각하기 때문이다. 여러 번 잇따라 성공을 거두게 되면 자신의 취약성을 내다보는 일이 더 어려워진다. - 레슬리 웩스너 Leslie Wexner

좋은 실패는 지속적 성장을 부추긴다. 좀처럼 실패하지 않는 육성자는 혁신적인 일을 충분히 하지 않는 사람이다.

성공은 어쩌면 무수한 실패들이 모여서 되는 것이 아닐까. 그렇다면 정말 실패를 해봐야하는데 실패하는게 겁이나서 아무것도 못하고 있으니 답답할 노릇이다. 이렇게 이론적으로는 알고 있으면서도 시도하지 않으니 더더욱 답답하다. 무엇을 시도해야 할까.

이제는 정말 배우고 싶은 기술, 알고 싶은 내용(역사, 인문학, 경제기사 등등)들을 리스트업해서 실제로 해봐야겠다. 정말!! 해봐야겠다. 

해봐야 어려워도 계속 하고싶은지 아니면 포기하고 싶은지 다신 관심도 갖지말아야겠는지 알 수 있을테니 말이다.

성장의 의미와.

경영.

그리고 육성자의 마음가짐 및 행동등.

많은 것을 배웠다.

기대안하고 봤는데. 좋네. 책.

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[책 속 좋은 문장 발췌]

진정한 성장은 잠재력을 최대한 발휘하는 것이지, 규모를 최대한 키우는 것이 아니다. 성장은 팽창이나 확대가 아닌 상상력에서 힘을 얻는다. 

기업에서 가장 훌륭한 것을 취해 더욱 발전시키는 일이 바로 경영이다. 

성공은 무엇보다도 사고방식의 경기다.

성장은 자기중심적인 면이 전혀 없다. 자신에게서 즉 자아와 자아상에서 한 걸음 물러나는 일은 새로운 기회에 항상 마음의 문을 열고, 상황이 요구하는 대로 방향을 전환할 수 있는 가장 좋은 방법이다. 

팽창의 성공은 진정한 성장을 불가능하게 만든다.

성장의 자리를 팽창이 차지하게 되면 수단과 목적은 혼동을 일으킨다.

존 케이 John Kay는 "시장력과 시장지배와 관련된 규모의 경제가 남들의 도전, 시장과의 단절, 그리고 그런 규모에 뒤따르는 관료적 비효율성 등의 부작용을 겪지 않는 경우는 드물다." 라고 말했다.

성장도 탈출구를 제공한다. 하지만 그것은 현실을 바탕으로 현실에서 앞으로 나아가는 탈출구다. 

성장의 궁극적 결과는 현실을 거부하지 않고 변화시키는 것이다. 

새로운 무언가를 보게 되면 우리는 분류할 수 있을 정도로만 관찰하고 표시해 둔다. 분류한 후에는 더 이상 그것에 관한 새로운 정보를 받아들이지 않는다. 자료를 보내는 일을 그만두지 않아도 마찬가지다. 우리는 상황을 고정시키고, 상황이 더 이상 무시할 수 없는 중대 시점에 이를 때까지는 어떤 발전도 인식하지 않겠다고 다짐한다. 그러고 나서 뒤늦게 변화를 시인한다. 이것은 우리가 집중하고 초점을 맞추는 능력에 지불하는 대가다.

새로운 시각을 부추기는 가장 큰 잠재력을 가진 정보는 흔히 낡은 시각의 실패를 알려준다.

지배적 사고들은 공기와 같다. 사방에 널려 있고 당연하게 취급된다. 또한 우세한 사람들과 조직에서 가장 힘있는 사람들, 기존의 문화, 이미지, 그리고 유산의 일부에 의해 유지되고 강화된다. 성장이 필요로 하는 것은 다음과 같다. 즉 한때 이치에 닿는 듯 보였던 가정들이 더 이상 맞지 않는다는 사실을 알아차리는 능력, 오늘날의 현실과 더 잘 조화를 이루는 대안적 시각을 제시하는 능력이다. 성공과 성공을 유지하려는 욕망은 시장이 끊임없이 행하고 있는 노출에 계속 관심을 기울이려는 의지가 있는 한 그것을 규정하고 한정짓는 한계를 뛰어넘는 움직임을 자극할 수 있다.

뿌리 깊은 확신을 뽑아버릴 수 있는 정보에 마음을 열어둔다는 것은 놀라운 일을 받아들일 자세가 되어 있음을 뜻한다. 이는 모든 것을 알고 있다는 인식상의 오류에 사로잡힌 사람들이 하기 어려운 일이다. 모든 것을 알고 있다는 마음자세는 놀랄 마음의 여유가 없다는 것을 뜻한다. 그들은 이미 마음속으로 시장은 기대하고 예측한 것의 한편으로는 신념과 기대 사이의 불일치를 먹고 자라며 다른 한편으로는 사물의 실제에 대한 인식을 먹고 자란다. 육성자들은 자신들이 상상하는 모습이 아니라 있는 그대로의 시장을 보기 위해 많은  노력을 기울인다. 

칙센트미하이는 창의성은 상상력을 동원하는 능력뿐 아니라 철저한 현실인식을 요구한다는 사실을 발견했다.

규제를 찾아나서는 육성자들은 거의 없지만 성공적인 육성자들은 규제와 공생하는 법을 배운다. 특히 효과적인 육성자들은 규제들로부터 어떤 이익을 뽑아내는 법을 배운다. 자유가 아니라 규제가 창의성을 부추긴다. 규제는 상황에 대해 달리 생각하도록 부추긴다. 공급이 부족하면 대체물을 찾게 된다. 규제가 생기기 전에는 존재하지 않던 대안들을 만들어낸다.

다트머스 대학의 경영학 교수 시드니 핀켈스타인은 학생들에게 "한 가지 교훈을 너무 철저히 배우는 것을 경계하라"고 말한다. 그는 많은 기업 경영자들은 '결정적 순간'에 그들이 내린 중요한 결정이나 선택으로 유명해지지만 그 뒤로는 오히려 그 결정에 얽매인다고 말한다. 불행하게도 많은 경영자들이 자신의 결정에 압도되어 현재 상황에 얼마나 잘 들어맞는지 관계없이 계속 같은 결정을 반복하려고 한다. 그들이 교훈을 제대로 배우지 못해서가 아니다. 문제는 어느 한 가지 교훈을 너무 확실하게 배웠다는 것에 있다. 성공이 입증된 방식을 버리는 것은 힘든 일이지만 앞으로 나아가기 위해 반드시 선행돼야 할 일이다. 미시간 대학의 프라할라드가 말했듯이 '망각곡선 forgetting curve'이 '학습곡선 learning curve'보다 훨씬 더 중요할지도 모른다.

악어들과 맞서 싸우느라 너무 신경을 쏟다 보면 늪의 물을 빼러 온 사실을 간혹 잊게 된다. - 좌절감에 젖어 있는 많은 육성자들의 일반적 한탄

사고방식은 우리가 세상을 우리 자신에게 설명하기 위해 이용하는 지름길이다. 우리가 하고 있는 일에 대해 생각하는 방식, 즉 우리의 내적인 논리시스템이다. 사고방식은 우리가 머릿속에 넣고 다니는 세계의 모델이다.

여러 개의 독립된 뇌세포 덩어리가 자립적이지 않고 우리가 어떤 생각을 하게 될 때 감정을 만들어낸다는 사실을 발견했다.

자원의 한계는 남들이 못 보고 지나치는 사실을 발견하도록 부추길 수 있다.

사회심리학자 칼 바이크 Karl Weick는 '우리는 보는 것을 믿기보다는 (저장된 기억이 우리에게 알려주는 사실을 바탕으로) 믿는 것을 본다'는 말로 요약했다.

자신을 좁은 정보의 공간으로 제한하는 '선택적 노출 selective exposure(자신과 관계있는 정보만 취사선택하려는 경향)'에 주의해야 한다. 우리가 이러한 신념을 뒷받침할 것이라고 믿는 정보에 자신을 선택적으로 노출시킴으로써 신념을 유지하려는 경향을 계속 보이게 되면 새로운 기회를 발견하는 능력은 극심한 타격을 받게 될 것이다. 훌륭한 육성자들은 폭넓게 읽는다. 그들은 자신들이 편안하게 생각하지 않는 견해와 시각을 찾아 나선다.

우리 마음의 자연스런 방식을 활용할 방법을 발견하지 못한다면 차라리 폐쇄하거나 느리게 작동하도록 만드는 것이 더 유용할 것이다. 우리의 뇌는 경험한 일들에 대한 기억을 통해 자동적으로 그 의미와 해석을 만들려고 하는 경향이 강한 듯하다. 이것들은 도움이 될 수 있겠지만 우리의 '자료저장실'에 이미 있는 것들에 의해 제한을 받는다. 내버려두면 과정은 빠르고 무의식적으로 진행된다. 

행복한 기분은 숲에 더욱 초점을 맞추게 한다. 이와 반대로 울적한 기분은 나무에 초점을 맞추도록 만든다.

육성자들은 단순히 시차증에 시달리는 여행객들이 아니다. 그들은 사물은 서 있는 장소에 따라 다르게 보인다(선입관이 인식을 부추긴다)는 사실을 알고 있다. 집에서 가지고 있던 사고방식을 고수한다면서든 캘리포니아, 도쿄, 한국, 인도, 독일 또는 네덜란드를 여행해 봤자 아무 의미가 없다. 실제로 직접적 교훈을 얻으려면 앞에 놓인 것들을 실제로 관찰해야 한다. 자신이 보고 있는 것을 상세히 설명하는 시간을 가져라. 그렇게 하지 않으면 당신의 마음은 그것을 판단하거나 평가하기 시작할 것이다. 자신이 보는 것을 관찰하되 이해하려고 애쓰지 마라. 이해는 사무실로 돌아와서 할 일이다. 

남들이 보는 식으로 자신을 바라보려고 노력하는 회사들은 비교적 적다. 하지만 일단 그렇게 바라볼 수만 있다면 커다란 기회를 발견할 수 있을 것이다.

우리는 능력 밖의 일이 일어날 가능성을 거의 생각하지 못하기 때문에 일반적으로 일이 틀어질 확률을 낮게 책정한다.

우리가 현재 선택하는 것은 과거의 선택을 합리화하기 위한 것일 때가 많다.

우리는 존재하지 않는 것들을 볼 뿐만 아니라 존재하는 것들을 놓치기도 한다. 우리는 새로운 것을 억지로 오래된 것에 끼워 맞추고 차이를 만들어내는 세부사항을 자주 놓치면서, 새로운 인식을 기존의 경험에서 도출된 범주에 넣는다.

우리의 가정과 합치되는 증거는 빨리 받아들이는 반면 상반되는 사실들은 훨씬 엄격하게, 편견을 가지고 평가한다.

찰스 록스버그에 따르면 사람들은 비슷하게 맞추는 경우보다는 정확하게 틀리는 경우가 더 많다.

우리는 목표에 필요한 전술을 고르기보다는 선호하는 행동을 하는 것을 합리화하기 위해 목표를 이용할 떄가 많다.

다른 사람들도 우리처럼 생각한다고 여긴다. 우리는 이렇게 믿는 경향이 있다. 하지만 대개는 틀린 생각이다.

우리는 다른 사람들을 고유의 생각과 의지가 있는 독립된 존재라고 짐작하기보다는 환경의 일부이거나 우리 존재의 연장이라고 생각한다.

윈스턴 처칠은 절망은 나쁜 소식에서 오는 것이 아니라 그것에 대처할 좋은 계획이 없는 데서 오는 것이라는 사실을 알았다.

처칠은 적에게 솔직함을 보인 적은 없다. 대신 그는 노르망디를 침공할 때 상륙할 위치를 독일군이 알지 못하도록 계속해서 대규모 기만작전을 펼쳤다. ("전시에는 진실이란 존재가 워낙 소중하기 떄문에 항상 거짓말이라는 보디가드를 동반해야 했다.") 이 두 가지 경우 진실은 상위 목적 달성을 위해 왜곡되었다. 상위 목적이 협소한 자기 보존과 관계있을 때 진실을 왜곡한 사람은 공감을 얻기 어렵다.

가장 중요한 것은 단지 해가 되지 않는다는 이유 때문에 잘못된 것을 가볍게 버려두지 않는 것이다.

법정에서 하는 식으로 각자의 주장을 펴게 하라. 명백한 승리자를 뽑아내기보다는 모든 관점에서 배우고 종합하라.

리더의 역할은 현실을 분명히 밝히면서도 희망을 주는 것이다. - 케네스 셰노 Kennth Chenault

누군가가 당신에게 문제를 들고 오면 빨리 답변하는 것을 삼가라. 대신 일이 되게 하는 방법을 설명하라.

미래의 도전에 대척하는 일은 먼저 미래의 상황이 어떻게 될 것인가에 대한 올바른 인식이 있어야 한다. 과거의 상황을 비춰본다고 되는 것이 아니다.

바이크는 사람들이 혼란스러울때는 어떤 계획이라도 있으면 사태가 어떻게 돌아가는지, 다음에 무엇을 해야 하는지 알아내는 데 도움이 된다고 주장한다. 겁에 질려 전혀 움직이지 않는 것보다는 틀린 방향이라도 움직이는 것이 훨씬 낫고, 이때 계획이 있으면 최소한이라도 도움이 된다. 

진정한 성장은 수동적인 순응이 아니라 적극적인 헌신에서 자란다. 따라서 이들을 얻는 열쇠는 이들의 정신을 얻는 방법을 아는 데 있다.

육성자들은 서로 중요한 의견 차이가 있다 해도 자신의 주장이 전해졌고 이해되었다고 느끼는 한 다른 사람과 조화를 이뤄 활동할 수 있다는 점을 안다. 

일을 시작할 때 남에게 간접적으로라도 자신의 관점을 강요한다면 나중에 도움이 절실히 필요할 때 그들에게서 헌신적인 태도를 기대하기 힘들어진다.

각자의 입장은 이해해야 하는 것이다. 합의하거나 논박해선 안 된다. 논쟁을 양극화하면 공동의 이해를 이끌어내지 못한다.

모든 분쟁을 매듭짓는 것이 목표가 아니라 의견이 일치하지 않는 이유의 뿌리를 캐내 성장 가능성에 대한 집단적인 이해가 강력해지도록 하는 것이 목표라는 것을 염두에 두어야 한다.

경험을 자세히 이야기하면 개념을 가르치는 일보다 보다 더 강한 인상을 남긴다.

셀리그먼의 이론은 우울증의 커다란 부분을 차지하는 것은 '학습된' 비관적 사고방식이라고 정의한다.

성공이 결국 실패로 이어지는 이유는 어떤 일이 성공을 거두는 것을 알면 알수록 그렇지 못할 가능성에 대해선 덜 생각하기 때문이다. 여러 번 잇따라 성공을 거두게 되면 자신의 취약성을 내다보는 일이 더 어려워진다. - 레슬리 웩스너 Leslie Wexner

좋은 실패는 지속적 성장을 부추긴다. 좀처럼 실패하지 않는 육성자는 혁신적인 일을 충분히 하지 않는 사람이다.

칼 바이크는 지도자들은 자기 주변의 모든 것이 안개에 가려 있을 때, '앞을 보기 전에 도약하는' 사람들이라고 말한다. 이것이 흔히 앞이 더 잘 보이는 곳으로 이동하는 가장 좋은 방법이다.

피카소가 말했듯 '모든 창조행위는 우선적으로 파괴행위다. '비결은 생각 없는 파괴와 혼란으로 이끌지 않는 방식으로 옛것을 새 것으로 바꾸는 운동을 계획하는 것이다. 이것은 육성자의 명확한 생각으로 시작해 더 나은 어느 곳에서 마무리 짓는다는 것, 그리고 원치않는 것만큼 명확하게 원하는 것을 파악하는 것을 뜻한다. 이렇게 해서 진정한 성장은 이루어진다. 물론 이런 종류의 성장은 규모가 커진다거나 남을 압도한다는 것과는 거의 관련이 없다.