6년간의 교사생활, 22년간 주택은행, 국민은행 근무한 후 HSBC은행 상무로 고객경험(Customer Experience) 업무를 총괄하는 등 폭넓은 현장 경험과 더불어 10여권의 서비스 관련 저서를 출간하였고, 현재 스마트경영연구소를 운영하고 있는 저자는 이 책에서 특별한, 더 탁월한 서비스, '누런 소'가 아닌 '보랏빛 소'를 어떻게 고객에게 제공할 수 있는지에 대해 적었다.  

서비스의 평균 수준이 계속해서 향상되고 있어 어지간한 서비스에는 고객들이 감동하지 않는다.  야구에서 1회 홈런으로 2점을 얻어 이겼을 때의 느낌과 9회말 끝내기 홈런 한 방으로 2점을 얻어 승리했을 때의 짜릿한 느낌을 비교할 수 없는 것과 마찬가지로 서비스에서도 9회말 끝내기 홈런 같은 서비스가 고객을 더 흥분시키고 감동하게 된다.  따라서 표준화된 고객접점과 동일한 서비스 성과에 만족할 것이 아니라 고객이 '최고의 선물'이라고 느낄 수 있는 부분에 집중해야 한다는 것이다.  

책에는 중간중간에 적절한 예화들을 배치하여 자칫 교과서같이 되기 쉬운 내용에 스토리를 부여했다.  잘 읽기가 힘들면 약간 작은 글씨로 쓰여진 예화 부분만 읽는 것도 이 책을 읽어 나가는 좋은 방법이다.  간간히 숨겨져 있는 실제 경험담들은 일상 업무나 생활에 좋은 팁이 될 수도 있다.  예를 들면 '포브스'지가 선정한 가장 위대한 20대 기업이 가운데 유일한 여성인 매리 케이 애시(Mary Kay Ash) 의 말은 듣자마자 독자에게 영감을 준다.  "나는 어떤 사람이든 그를 만날 때 그가 눈에 보이지는 않지만 '내가 중요한 사람이라는 느낌을 받게 해주세요'라고 말하는 신호를 보내고 있다는 상상을 하려고 노력한다."(206쪽)

또한 읽다보면 고개가 저절로 끄덕여지는 부분을 만나게 된다.  외과 의사는 외과 영역만을, 피부과의사는 피부만을 보는 예전과는 달리 요즘엔 다학제적 진료, 원스톱 진료가 병원에서도 이루어지고 있다.  그런 것처럼 이 책도 서비스 영역에서 시작했으나 마케팅과 세일즈의 부분까지 관심의 폭을 넓혔고, 그 결과는 서비스 영역의 확장으로 나타난다.  "탁월한 서비스를 제공하기 위해서는 자신의 업무 영역을 벗어난 경우에도 주도적으로 도움을 줄 수 있어야 한다.  서비스의 경계를 넓히고 접점의 영역을 확대할수록 더 좋은 서비스가 된다.  "(53쪽)

고객을 감동시킨 결과 더 많은 매출이 일어나는 것과, 더 많은 매출을 일으키기 위해 고객을 감동시키는 것 중에 어느것이 우선인지는 해당 서비스를 제공하는 회사의 가치관과 연결되어 있을 것이다. 아마도 백짓장 한 장 차이일 것이다.  그렇지만, 그 느낌을 고객은 정확히 인지할 수 있다.  그렇기 때문에 고객의 경험과 감정을 최우선으로 해야 한다는 이 책의 주장과 그 세부 실천사항들은 기업이든, 병원이든 서비스를 주고 받는 접점에 서있는 모든 이들에게 꼭 필요한 조언이다. 

[인상깊은 구절]

반품률 자체만 보지 마시고 고객만족도가 높아지는 추세를 함께 지켜보세요.  서비스 품질 개선을 위한 노력으로 취소율을 낮추는 것이 중요합니다.  그러나 무조건 수치가 낮아지는 것만으로 평가하다 보면 판매원들이나 콜센터 상담원들이 취소나 반품을 줄이려고 고객에게 책임을 돌리거나 회사 규정을 내세워 고객과 악착같이 싸워 이기려들 겁니다.  회사야 당연히 반품률을 줄이고 싶겠지만, 고객은 반대로 반품을 가장 잘 해주는 홈쇼핑을 선택합니다." (21쪽)

시력교정수술을 포함한 안과 분야의 특화된 병원네트워크인 예본안과는 고객중심적 시스템으로 만족도를 높이는 데 성공했다.  이 병원은 고객에게 '풀케어 서비스(Full Care Service)'를 제공한다.  고객이 병원에 들어올 때부터 진료를 받고 나갈 때까지 담당 직원이 고객 곁에서 지속적으로 도움을 준다.  접수 단계에서는 '3C(Carrying Chart, Contact, Comfort)서비스'를 제공한다.  고객이 오면 접수창구가 아닌 대기실로 먼저 안내하여 편안한 상태에서 서비스를 받게 한다.  접수 담당 직원이 고객 옆에서 눈높이를 마줓고 휴대용 PC로 접수를 진행해 준다.  또한 검사와 치료 과정에서 고객의 혼란을 줄이기 위해 이동 시 직원이 동행한다.  진료가 끝난 뒤에도 따로 수납창구를 찾을 필요가 없다.  고객의 동선을 고려하여 직원이 이동식 카드결제단말기로 앉은 자리에서 수납을 도와준다.  고객중심적인 제도와 혁신이 무엇인지를 아주 잘 보여준다.(22쪽)

아무리 좋은 가죽이라도 그것으로 가방을 만들지 않으면 그냥 가죽에 지나지 않느낟.  고객 입장에서 생각하고 느꼈더라도 그것으로 그치면 아무 소용이 없다.  이를 시스템 혁신으로 뒷받침하여 행동으로 옮길 때 고객만족은 비로소 완성된다. (25쪽)

다양한 서비스의 등장에도 불구하고 고객만족도가 더 떨어지는 것을 '서비스 패러독스'라고 한다.  극복을 위해서는 먼저, 실천 가능한 만큼만 약속함으로써 기대 수준을 적절히 관리하고, 둘째, 고객의 감성적 니즈를 고려한 서비스 표준화가 필요하다.  (27~28쪽)

- 환자와 보호자들이 의사의 회진 시간을 몰라 항상 병상에 붙어있어야 했다.

- 갑자기 의사가 오면 궁금했던 것도 깜박하고 묻지 못했다.

- 퇴원수속을 마치기까지 절차가 너무 복잡했다.

- 간호사들이 이불 교체와 점심메뉴 신청까지 받는 등 과중한 업무에 시달렸다.

이 결과를 바탕으로 대학병원은 정보기술(IT)회사 등과 함께 '스마트 베드'를 개발했다.  사물인터넷(Internet of Things)으로 필요한 곳에 센서를 붙여 환자가 뭘 하느지, 환자의 체온이 얼마인지를 모두 볼 수 있게 한 것이다.  환자들은 침상에 설치된 스마트 베드를 통해 본인의 진료 기록과 하루 일과는 물론 입원과 퇴원 절차를 체크하고, 의사에게 궁금한 점을 묻고, 식단도 선택할 수 있게 되었다.  다른 불편사항들도 모두 해결되었다.  (58쪽)

세계적인 서비스기업들은 고객이 경험하는 눈에 보이지 않는 서비스를 서비스 디자인을 통해 가시적으로 구성하고 관리하는 것에 경쟁력이 달려 있다고 보고, 고객경험을 지도로 그려보게 되었다.  이를 '고객여정지도(customer joutney map)'라고 한다.  (59쪽)

가격으로 주목하게 하면 삼류 장사꾼이고, 가치로 주목하게 하면 이류 장사꾼이며, 가슴으로 주목하게 하면 일류 장사꾼이다.  (77쪽)

옛날 옛적 네 사람이 함께 살고 있었다.  그들의 이름은 '모두(every)'와 '누군가(somebody)','누구든(anybody)' 그리고 '아무도(nobody)'였다.  '모두'는 중요한 일을 완수해달라는 부탁을 받고 '누군가'가 할 수 있으리라 생각했다.  그런데 '누구든' 할 수 있었던 그 일을 '아무도' 하지 않았다.  이 대문에 '누군가'가 화를 냈다.  왜냐하면 이는 '모두'의 일이었기 때문이다.  '모두'는 '누구든' 할 수 있다고 생각했으나 '아무도' 하지 않으리라는 것을 깨달았다.  결국 '누구든' 할 수 있었던 일을 '아무도'하지 않자 '모두'는 '누군가'에게 책임을 돌렸다.  (92쪽)

다음은 어느 도시락카페의 입간판에 쓰여 있는 내용이다. 

"우리 직원이 고객에게 무례한 행동을 했다면 직원을 내보내겠습니다.  그러나 우리 직원한테 무례한 행동을 하면 고객을 내보내겠습니다."  (124쪽)

고만고만한 친절과 표준화된 매뉴얼에 의지한 '평범한 서비스'에서 이제는 '메모러블(memorable)한 특별한 경험과 감성서비스'로 건너뛰어야 한다.  놀랄 만한(remarkable) 수준이어야 고객의 눈을 사로잡을 수 있다.  '누런 소'가 아니라 '보랏빛 소'여야 한다.  (241쪽)