이 책 '성장과 도박'은 어떻게 보면 재미없는 책이다. 책을 팔기위해 독자를 자극하는 내용이 아니라 성장이란 꿈을 꾸는 경영자에게 꿈에서 깨어나라고 꾸짖는 내용이 많은 부분을 차지하기 때문이다. 하지만 이런 이유 때문에 성장을 꿈꾸는 CEO라면 꼭 읽어봐야 한다고 생각한다. 신규사업에서 큰 실패를 맛본 경영자라면 '이 책을 먼저 읽었더라면...' 하고 100% 공감하리라고 믿는다.

저자들은 말한다. "성장을 위하여 도박을 하지 마라!" 경영은 도박이 아니다. 기업에 관련된 직원과 가족을 생각한다면 기업의 미래를 도박에 맡기겠는가? 하지만 지나친 낙관론으로 신규사업에 진출한 기업의 90%는 실패를 한다고 연구결과는 말해준다. 이는 라스베가스에서 돈을 딸 확률보다 적은 것이다.

그렇다면, 기업의 성장을 멈춰야 하는가? 그것은 아니다. 이 책에서 저자는 우선 저성장이 반드시 나쁜것은 아니라는 것을 인식하고, 엄격한 심사도구(이 책에서 '교통신호등'이란 엄격한 심사도구를 제안한다)를 통해 신규사업을 신중하게 선택한 후, 신규사업에서 크게 성공한 기업들의 원칙을 따르라고 말한다.

이 책에는 '성장전략'에 대한 다양한 정보를 다루고 있다. 신규사업을 통해 큰 성장을 꿈꾸는 CEO 또는 사업본부장이라면 이 책을 읽고 늘 가까이 하라! 그러면 신규사업의 성공 확률은 크게 높일 수 있을 것이다.

'성장과 도박'은 성장을 다룬 어떤 책보다 가치있는 정보를 제공하고 있다.

책 제목 : 신규사업 성공의 비밀, 성장과 도박

저 자 : 앤드류 캠벨, 로버트 파크

“우리는 생각만큼 기회가 별로 많지 않다고 믿는다. 즉 세상은 풍요의 세계라기보다는 결핍의 세계다. 기회들이 드문 이유는, 성공 확률을 높이려면 시장 규모가 커야 하고, 경쟁자보다 나은 우위를 확보해야 하고, 경영자들이 시장과 우위를 이용할 능력을 갖추어야 하며, 기존 사업에 대한 혼란은 최소한으로 그쳐야 하는 등 너무나 많은 변화요인들이 조화를 이루어야 하기 때문이다. 그러므로 우리의 결론은 적극적인 권장보다는 신중을, 실험보다는 선택에 무게를 두고 있으며, 적극적인 활동보다는 인내심을 발휘하라고 조언한다.”

얼마전에 새로운 사업을 추진하는 어떤 회사의 사장과 경영진을 만난 적이 있었다. 무역에 관한 일이라 나에게 물어볼 일이 있다고 해서 만났고, 그들의 이야기를 들어보았다. 상당히 규모가 크지만, 이미 나도 비슷하게 겪어본 일이었다. 하지만 그보다도 훨씬 더 규모가 있고, 까다로운 일이다. 게다가 그런 일을 감당하기에는 회사의 규모가 너무 작았다. 하지만 내가 그들에게 ‘그 일은 가능성이 없습니다. 포기하세요’라고 말할 수는 없었다. 내가 실패했다고, 그들도 실패할 것라고 생각할 수는 없기 때문이다. 일단은 무역에 관한 것, 그리고 나의 경험을 이야기해주었다. 그리고 최대한 신중하게 하라고 했다. 일단 일부터 시작하고 풀어가자는 ‘I can do!, Just do it!'식으로 하다가는 시작도 못하고 회사를 말아먹을 수있으니, 생각할 수 있는 모든 문제를 풀어놓고 시작하라고 했다.

그리고 읽기 시작한 책이 이 책이고, 이 책을 읽다가 눈에 띤 책이 ‘긍정의 배신’이다. 어쩌면 그 사장은 ‘긍정의 화신’일 수도 있는 데, 내가 찬물을 끼얹은 것은 아닌지, 아니면 내가 지나치게 부정적인 지, ‘할 수있어!, 해내야만 되!, 불가능은 없어!’라는 긍정마인드를 어디까지 가져야 하는 지를 생각하는 과정이었다.

“트로이의 몰락을 불러온 헬레네 함정에 빠지는 첫 번째 이유는 매력적인 시장의 유혹과, 적절히 이용할 수 있는 객관적인 분석도구의 적용 실패가 결합되기 때문이다. 우리는 경영자들이 신규사업 기회를 분석할 때 수익성이 높고 성장 가능성이 큰 대규모 영역을찾는 데 많은 노력을 기울인다는 것을 알았다. 하지만 이런 영역은 비교적 드물며, 따라서 어느 한 영역이 확인되면 그것이 거부하기 어려운 마력을 뿜게 된다.” 한마디로 눈에 콩깍지가 낀다는 말이다. 그리고 지나치게 낙관적이 되는 게 문제이다. “우리가 과거에 수행했던 연구에서 다양한 사업체를 가진 기업들이 성공하는 단 한가지 경우는, 역량와 자원이 사업들의 요구와 조화를 이룰 때라는 것을 관찰하였다.” 자기의 의지와 능력과 자원과 중요하지만, 세상이 내 뜻과 맞는가도 중요하다는 말이다. 그러면서 주된 예로 드는 것이 바로 인텔과 맥도날드이다. 내적인 능력에서는 막강하였지만, 결국 외적인 요소들과의 부조화 때문에 성공을 이루지 못한 예들이다. 그러면서 신규사업을 성공으로 이끌기 위한 6가지 원칙을 제시한다. 1) 핵심사업에 투자하라, 2) 매력적인 시장에 현혹되지 말고 희귀게임을 놓치지 마라, 3) 우위성을 찾고 숫자게임에 치우치지 마라, 4) 자사의 역량에 겸허하라, 5) 인재발굴에 역량을 쏟아라, 6) 현실적인 야망을 가져라.

이 책의 저자들이 말하는 “계산 규칙으로 볼 때, 시장규모는 최소한 위험을 감안한 투자의 10배가 될 필요가 있다. 10배의 위험한 투자금액보다 더 적은 시장규모는 잠재적으로 ‘허세시장’이 된다. 정말로 매력적인 시장은 모험을무릅쓴 투자규모의 50배가 된다.”

지금 내가 필요로 하는 투자금액은 5억원, 하지만 현재 한국의 기능성 및 워킹화 시장은 7000억원이다. 아무리 보아도 나의 맨발신발은 무지 무지하게 매력적인데, 왜 아직도 투자자를 찾지 못하는 걸까? 위의 6가지 원칙중 무엇에서 벗어난 것까? 내가 겸허하지 않아서 그런가보다. 하지만 내가 생각하기에 필맥스는 아직 겸허할 때가 아니라, 차라리 오만할 정도로 나와 내 제품에 자신감을 가져야 한다고 생각한다. 돈이 조금 부족하다는 점말고는, 모든 게 넘쳐나지 모자라지는 않으니까.

올 한해 90여권의 독서를 이 책으로 마무리하게 되었다. 하지만, 대략 두 번을 통독하고도 4장이나 5장 부분은 머리에 잘 남지 않았다. 솔직히 이해가 어려웠다. 책 말미 부록의 기존 경영전략서들에 대한 논평은, 배경지식의 부족으로 – 기존에 읽지 않았다는 의미이다- 더더욱 잘 알 수 없었지만, 이 책의 주제가 정리되지 않은 독자에게는 오히려 더 나은 길잡이가 될 수도 있을 것 같다. 내 경우에도 그런 것같다.

 국민경제의 영역에서는, 우리도 어느덧 저성장에 익숙해진 것 같다. 서구의 선진국의 영역에 들어선 것은 아니지만, 연간 두 자릿수 성장률을 달성하지 못하였다고 해서 정부나 기업들을 비난하지는 않을 것이다. 우리가 몇 년 전의 중국이나 현재의 베트남, 태국이 아닌 이상에야 이 정도 규모의 경제가 매년 10%씩 성장한다는 것이 가당키나 한 것인가^^.

미시경제의 기업경영에서는 어떨까. 저자의 주장은 많은 초우량기업의 CEO가 주주가치의 극대화에 함정에 빠져있고, 그 결과 역설적으로 주주가치를 파괴하고 있다고(파괴해왔다고) 주장한다. 과거의 선진국가와 함께 굴뚝기업들, 즉 전통적인 제조기업들은 저성장의 시대를 보내왔다. 시가총액으로 대변되는 주주가치의 극대화란 통상 시장에서는 ‘증가하는 성장률의 성장’을 의미할 수도 있다. 말하자면, 작년의 성장률은 8%, 올해는10%, 내년은 15%....이런 성장(이러한 증가하는 성장률아래서는 수익성(률) 역시 점증할 것이다)을 해야만 주식시장은 그 기업의 가치, CEO의 경영성과에 찬사를 보낼 것이다. 실제로 애널리스트들은 이런 회사들을 좋아하는 것 같다.

하지만, 많은 거시경제 정책입안자나 CEO는 알고 있을 것이다. 올해 5%의 성장을 했다고 해서, 그 성장률을 지키는 것만도 얼마나 힘든 것인지, 아니 아무런 성장 없이(제로성장으로) 올해의 10% 또는 15%의 수익률을 내년에도, 내 후년에도 지킨다는 것만으로 얼마나 훌륭한 경영성과일지 알고 있을 것이다. 더구나 그 산업이 산업생애주기에서 성숙기를 넘어선 재래의 굴뚝산업이라면 더더욱 그럴 것이다.

저자의 주장은 아마도 다음과 같은 것 같다.

숫자놀음의(성장도박의) 함정에 빠지지 말라는 것은, 수치분석이나 이런 작업이 필요 없다는 얘기가 아니라, BT? 브리티시 가스공사의 예와 같이 증권시장에서 시가총액이 몇 위라는 비전과 목표를 달성하기 위해 매출이나 수익성이 얼마가 되어야 하고(추가로 얼마가 필요하고), 물론 기존 핵심사업에서 그러한 경천동지할 성과가 나올 리가 없으므로, 복권을 사듯 대박 벤처를 수십 개 수백 개씩 발굴, 투자하겠다고 덤벼들거나 경쟁적으로 사들이면 안된다는 것이다. 근거없는, '전년 대비 몇 %성장'과 같은 비전과 목표(의 수립)은 경영진을 쉽게 성장도박에 몰아넣을 수 있다.

산업 최고위치의 기업이 아닌 이상에야, 비록 그 산업이 성숙기를 넘어선 (쇠퇴)산업이라고 하더라도, 산업의 잠재성장성을 어느 정도 신뢰하고, 우선은 핵심사업에 기업의 주요 자원을 투입하고, 혁신역량도 이 부문에 집중시켜서 해당산업의 리더가 되는 길을 우선 찾아야 한다는 것이 한가지 주장이며,

아무리 좋은 사업아이디어라도 그 사업아이디어를 숙성시킬 경영자원- 기업문화, 경영자, 인적자원 들-이 없다면 포기할 수도 있어야 한다는 것,

수 백 개의 씨를 뿌려놓고, 물과 비료를 주어가며(자원을 투입해가며), 언젠가, 무더기로 천송이 장미가 동시에 피어나길 바래서는 안되며, 신규사업은 교통신호등 심사 - 4가지 카테고리, 가치우위, 전체수익성(Profit pool), (최고경영자의) 리더십/스폰서쉽, 기존사업과의 연관성 – 을 통과한 한 두 가지 신규사업에만 집중해야 한다는 것이다. 대체로 이러한 과정은 보텀업이 아니라, 탑다운 방식으로 이루어져야 한다는 주장은 따라서 당연한 귀결인 것으로 보인다. 왜냐면, 최고경영자가 나름 매력적인 수많은 사업기회에 매혹당해서는 안되며, 이러한 기본심사를 철저히 적용하여야 하는 어려운 역할을 수행하여야 한다고 저자는 주장하기 때문이다.
 
우리에게 필요한 것은 현실주의, 현재 핵심사업(기존사업)에 대한 믿음, 그리고 무엇이든 잘 할 수있다는 만능의 역량에 대한 냉엄한 비관과 일관성있는 신규사업심사프로세스 정도가 아닐까 싶다. 끝.