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리엔지니어링이 다시 돌아왔다 !!!
1990년대의 리엔지니어링 열풍을 몰고온 장본인, 마이클 해머가 2000년대판 리엔지니어링을 '고객 중심 경영'으로 포장하여 돌아왔다.
이 책에서 해머가 이야기하는 내용들은 부정하기 어렵다. 여전히 그의 주장에는 공학자다운 분석적 통찰력이 넘치며, 거침없는 말솜씨에 경영자들은 이끌릴 수밖에 없을 것이다. 기실 이 책에서 이야기하는 내용은 역자의 말처럼 기업들이 당연히 했어야 할 일들일지도 모른다.
그러나……
이 시점에서 다시, 냉정하게, 왜 초기의 리엔지니어링이 그 수많은 약속을 이행하지 못했는지 다시 짚어봐야 한다.
분명 리엔지니어링은 과거의 경영혁신론과는 달리 일관성있고 목표가 뚜렷했으며, 기업들의 '죽지 않고서는 낫지 않는' 고질적인 질병을 치유해 줄 것으로 각광받았다. HP, AT&T, IBM, 제록스, 포드 등은 실제로 성공했다. 하지만 이후 그 수많은 기업들의 리엔지니어링 노력은 거의 실패로 돌아가고, 리엔지니어링을 주업으로 삼던 컨설턴트들은 다른 주제를 찾아 떠났다.
극단적으로 이야기하면 리엔지니어링은 '백지 위에 프로세스를 죽 그리고 각 공정에 필요한 인원을 하나씩 집어넣는 방식'으로 진행되었고, 그 프로세스에 속하게 될 개인들에게는 단지 프로세스에 참여할 것인가 말 것인가를 묻는 식으로 진행되었다. 제록스 PARC 소장인 존 실리 브라운의 표현을 빌자면 '프로세스에 생명을 불어넣는 것은 거기에 종사하는 사람들의 프랙티스'인데, 이를 대부분 무시하고 진행되었기 때문에 실패한 것이다.
이러한 비판들을 의식해서인지, 이 책에서 해머는 프로세스 경영을 뒷받침할 수 있는 문화를 강조하고 있으며, "어떤 일에서든 성공이나 실패를 결정하는 진짜 문제가 본질적으로 기술적인 경우는 거의 없다. 사람과 문화의 문제가 대부분이다." 라고 지적하는 등 사람의 문제가 본질임을 인식하기 시작했다. 그러나 본문을 읽어나가다 보면 여전히 과거의 공학적/기계적 세계관, 테일러식 과학적 경영의 사고방식을 벗어나지 못하고 있는 것으로 보인다.
또한 그가 주장하는 변화에 잘 대응할 수 있는 기업의 정의를 보자. '절대로 앞일을 생각하지 않고 … 중요한 변화가 나타나는 즉시 그것을 발견하여 적절한 반응을' 하는 조직만이 변화에 제대로 대처할 수 있다고 주장하지만, 과연 현재에만 시선을 고정시킨 기업이 돌출하는 변화에 제대로 대처할 수 있을까? 배구선수들을 보면 그들은 상대 선수가 내려친 공이 바닥에 닿기 전에, 자신의 인지 속도보다 더 빨리 반응하여 그 공을 받아낸다. 부단한 훈련에 의해 본능적으로 감지ㆍ반응하는 능력을 길렀기 때문이다. 한 방향으로만 시선이 고정된, 터널같은 사고로는 불가능한 일이다.
결국 해머가 '저주'하는 기계적인 절차와 창의적인 '프로세스'―해머가 주장하는 의미에서의―의 차이를 어떻게 규정할 것인가? "… 계획을 수행할 수 있게 해주며 목표로 정한 성과를 달성하게 해 주지만……" 여기까지 읽었을 때 혹시 이것을 프로세스라고 생각할 분은 없는가?
앞뒤로 생략된 부분을 넣어 다시 읽어보자. "기계적인 절차는 조직에게 하나의 축복이자 저주다. 계획을 수행할 수 있게 해주며 목표로 정한 성과를 달성하게 해 주지만 그 편리함은 직원들이 정해진 길을 벗어나거나 지도부의 장미빛 외관에 도전하지 못하도록 방해한다." 다시 읽고도 기계적 절차와 창의적 프로세스의 차이를 명백히 알 수 있는가?
분명히 이 책은 필독서이다. 그것도 아주 꼼꼼히 읽어야 할 책이다. 그러나 정보입력식 실전적 독서를 한답시고 마구 읽어서, 무조건적인 추종을 불러와서는 곤란하다. 새천년에, 1990년대에 겪었던 혼란을 다시 겪을 필요는 없는 것이다. [인상깊은구절] 프로세스의 설계는 모든 개별 단위가 총체적인 목적을 이루기 위해 협력해야 하는 방법을 규정한다. 그것은 정확히 어떤 일을, 어떤 순서로, 어디에서, 누가 해야 하는지를 규정한다. 설계가 없으면 프로세스는 상황마다 다르게 실행될 수도 있다. 개개인이 아무리 열심히 일해도 흠집투성이의 프로세스 설계를 극복할 수는 없으며, 하물며 설계가 없어서 생기는 부담은 더더욱 극복할 수 없게 된다. |
| 이 책에서는 최고의 기업들이 오늘날의 거친 환경에 대처해 나가는 방법의 기초가 되는 아홉가지 비지니스 개념을 밝히고 있다. 처음 두가지는 고객에 관한 진부한 개념을 구체적인 행동으로 바꾸는 것이다. 자신의 기업을 매우 비슷한 경쟁업체와 차별화하고 충성스런 고객을 만들어 내기 위해서는 두가지 특별한 전략이 필요하다. 즉 ''고객이 거래하기 쉬운 회사가 되는 것''과 ''고객이 원하는 것을 더 많이 제공하는 것''이 그것이다. 세번째 항목은 프로세스와 관련이 있다. 네번째는 창의성을 체계화하는 것이다. 다섯번째 원칙은 평가에 대한 새로운 접근방식을 취해야 한다는 것이다. 여섯번째 항목은 경영자의 역할을 새롭게 정의해야 한다는 것이다. 마지막 세개 항목은 인터넷의 위력을 이용해 자신의 기업을 다른 기업들과 서로 연계시켜야 한다는 것이다. 기업이 생존하고 번창하려면, 말단 직원에서부터 경영간부에 이르기까지 이러한 개념을 이해하고 실천에 옮겨야 한다고 이 책에서는 주장한다. 리엔지니어링이라는 개념이 지난 10년간의 경영양상을 구체화 했듯이 부서간 경계허물기, 진지한 문화적 변화, 프로세스의 위력등의 개념은 현재의 비지니스 현장을 점령하고, 다가올 10년의 경영 양상의 구체화가 될 것으로 생각된다. |
| 최근에 읽은 여러 책중에 가장 돋보이는 책이었다. 저자는 시스템 공학자로서 MIT공대 교수로 활동한 10년동안 개발한 여러 시스템이 막연히 기업현장에 적극적으로 활용되고 있을 것으로 생각했으나, 산업현장을 돌아보니 시스템을 적용하긴 커녕 엉망진창인 내부 구조의 효율화를 위해 학계를 떠나 산업체에서 BPR을 주창한 후, BPR을 추구하면서도 부족하다고 느끼는 현재의 빠른 변화에 대응하기 위해 반드시 필요한 사항을 정리한 책이라고 밝히고 있다. 책을 읽으며 인상 깊었던 세가지 사항이 기억난다 1. 고객을 우선으로 고객이 가장 편하게, 반드시 고객의 가치를 더 할 수 있는 일을 하라! 진부한 CRM의 개념이 아니라 내부 프로세스를 제품/사업부 등등의 기존 논리로 아무리 궁리해 봐야 마른수건 짜기에 불과하다는데 동의한다. 최근의 고객만족과 CRM을 대할 때 새로운 관점에서 고객을 바라보아야 할 필요가 있다. 2. 가상적 통합조직 최근 시스템, 경영을 막론하고 통합이 Issue이다. SK그룹에서 익숙한 수직 계열화의 통합(이미 '포드'에서 완성되었다)이 아니라 고객 가치를 증대하기 위한 수직/수평을 막론한 통합의 의미는 가히 충격적이었다. 3. 핵심역량과 아웃소싱의 적용 기존의 회사의 Identity를 지키기 위한 노력은 무의미 하다. 현재의 상황에서 핵심 역량을 냉정히 돌아보고 그 외에는 과감히 아웃소싱 하라. 아직까지는 피부에 와닿지 않던 메타 캐피탈리즘과 일맥 상통한다고 생각한다. |
| 변화하는 세상속에서 변화하지 않는 기업들에게 저자가 강력하게 전달하고자 하는 21세기 기업혁신의 행동지침으로 `고객'과 `프로세스'를 중심으로 스스로 변화하는 기업만이 살아남을 수 있는 유일한 방법이라고 강조한다 기업혁신의 최우선은 고객중심으로 시작하라고 한다. 물론 많은 기업들이 고객제일주의를 표방하고 있으나 진정으로 고객중심의 기업윤리를 가지고 고객을 위한 회사의 프로세서가 존재하는지를 지적하면서 추상적인 기업혁신이 아닌 실질적인 기업혁신이 무엇인지를 말한다. 다소 내용이 진부한것 같으나 그 내용은 많은 것을 다시 한번 생각하게 한다. 기업혁신을 위해 경영자는 확고한 리더십과 변함없는 열정으로 새로운 사고방식과 행동방식을 끊임없이 되풀이 했을때 진정으로 새로운 기업으로 성장하고 발전할 수 있다고 한다 경영혁신의 9가지 핵심 1. 고객이 거래하기 쉬운 회사가 되어야 한다 2. 고객에게 한층 더 큰 가치를 제공하라 3. 프로세스를 고민하라 4. 창의적인 과업을 프로세스 중심 과업으로 바꾸어라 5. 평가를 성과 향상을 위한 도구로 이용하라 6. 여러분이 경영하는 조직의 구조를 완화하라 7. 유통망을 유통 공동체로 변화시켜라 8. 효율성을 위해 기업간 벽을 깨부숴라 9. 가상적 통합을 이룩하라 |
| 기업혁신- 산 넘어 산임을 보여준 책이다. '우리나라의 경영자들이 과연 이런 책을 읽을 시간이 있을까'와 동시에 '꼭 읽어주었으면...' 하는 생각이 든다. 수직적 계열확장와 제품의 생산만으로도 충분히 '삼성'과 같은 강점을 발휘하는 우리나라도 앞으로 5년안에 이런 프로세스 경영이 없으면 살아남을 수 없음을 보여주고 있다. 밀려오는 다국적 기업, 특히 가상적으로 결합된 프로세스에 의해 운영되는 그들 앞에서 우리가 싸워 이길 수 있을까 하는 의문이 든다. 그들과 맞서기위해 기업 리모델링 혹은 프로세스 혁신을 이루어야 한는데, 과연 그것을 실현할 수 있는 기업이 우리나라에 있을런지... 아주 작은 것부터 하나씩 이루어 나가는 기업이 하나라도 있었으면 좋겠다. |