우후죽순이다. 서점 매대는 혁신과 최신으로 치장한 각종 경영서, 자기 계발서들의 소리 없는 전쟁터다. 도발적인 제목과 구호의 홍수 속에서 유독 눈에 띄는 책 한 권이 있다. 바로 일본의 살아있는 경영의 신(神)으로 추앙 받는 교세라그룹 명예회장 이나모리 가즈오의 ‘아메바 경영’이다.

일본 기업의 경영 시스템이 낫다?
성공한 기업들은 저마다 독특한 기업 문화 혹은 경영 전략이 있다. 애플의 스티브 잡스나 구글의 래리 페이지 등의 성공 신화는 각종 언론 매체를 통해 확대 재생산되고, 이를 뒷받침하듯 그들이 이끈 기업들은 엄청난 실적으로 세계 경제를 호령한다. 기업 역사가 짧은 우리나라의 경우 이러한 성공 신화를 벤치마킹하는데 남다른 재주가 있다. 오죽했으면 ‘어설픈 창조보다 완벽한 모방이 낫다’고 주장하는 ＜Borrowing＞(데이비드 코드 머레이 저, 흐름출판)이란 책이 국내에 상륙했을까? 스티브 잡스는 ‘제록스’에서 아이디어를 훔쳤고, 빌 게이츠는 다시 ‘애플’에서 아이디어를 훔쳤다. 다들 성공한 기업이니 적당한 모방이나 표절은 문제될 게 없는 세상이다.
하지만 일본 기업들은 다르다. 전 세계에서 가장 오랜 역사를 자랑하는 기업이 일본에 있고, 500년을 넘은 기업도 세계 최다를 자랑한다. 지금은 어려움을 겪고 있지만 1990년대만 해도 ‘Toyota Way’는 전 세계 기업들의 표준이 될 정도로 각광받던 시절도 있었다. 태생상 기업 구조적으로 일본과 비슷한 우리나라의 경우, 일본 기업의 경영 시스템을 발 빠르게 수입하여 크게 재미 본 사례도 많다. 그렇다면 이나모리 가즈오가 주장하는 ‘아메바 경영’은 어떨까?

혁신적인 자기 분열, 아메바 경영의 요체
얼핏 ‘아메바’하면 막무가내, 불도저와 같은 단세포적인 오브제가 떠오를 것이다. 하지만 이나모리 가즈오는 독립된 개체가 무한 확장한다는 점에서 단초를 찾았다. 현재 교세라그룹은 통신•정보기기, 카메라 등의 제품군을 생산하고 있으며 159개의 자회사를 거느린 세계적인 기업이다. 1960년대 말, 갑자기 커져버린 회사를 제대로 관리하기 위해 이나모리 회장은 거대한 회사를 독립채산이 가능한 최소 단위로 나누어 경영하는 관리방법을 고안했다.
그 최소 단위를 ‘아메바’라 부르는데, 가장 중요한 것이 아메바 조직을 나누는 조건이다. 첫째 명확한 수입과 그 수입을 얻기 위해 필요한 경비 산출이 가능할 것, 둘째 아메바가 독립된 사업으로 성립될 것, 마지막으로 전사적인 방침 수행에 어긋나지 않는 범위 내에서 나눌 것 등이다. 특이한 점은 영업부문, 제조부문, 가공부문 등을 아메바 조직으로 나누고, 사내 매매를 한다는 점이다. 공정마다 물건이 흘러갈 때 원가가 아닌 자신들의 이익을 붙인 판매가로 매매하는 것이다. 이렇게 하면 각각의 ‘시간당 채산표’가 산정되고, 각 부문별 손익과 현장에서의 이슈를 실시간으로 확인할 수 있다. 시간당 채산표는 월간, 연간 계획을 시간 단위로 세워 숫자로 환산한 것으로, 사원 개개인의 채산 상태를 알게 해 준다. 또한 각 아메바 리더는 부문의 이익을 위해 사내 경쟁은 물론 생산성 향상을 치열하게 고민하며 스스로 회사의 주인의식을 갖게 된다. 이것이 바로 아메바 경영의 요체라 할 수 있다.

아메바 속엔 사람의 마음이 있다
무엇보다 이나모리 회장은 ‘전 사원들의 물신양면에 걸친 행복을 추구함과 동시에 인류, 사회의 진보와 발전에 공헌하는 것’이란 당시로는 파격적인 경영이념을 수립했다. 아메바 경영은 사람을 중심으로 한 경영관리 시스템이다. 이나모리 회장은 ‘사람의 마음’을 가장 중요하게 생각하며, 경영을 함에 있어서도 세상에서 말하는 ‘도리(道理)’라는 것, 즉 ‘사람으로서 어떻게 해야 마땅한가? 무엇이 바른 길인가?’를 끊임없이 고민했다.
인본주의를 바탕으로 한 아메바 경영이 지향하는 목적은 크게 세 가지다. 시장과 직결된 부문별 채산제도를 확립하는 것, 경영자 의식을 가진 인재를 육성하는 것, 전원 참가경영을 실현하는 것이다. 아메바 경영이 성공할 수 있었던 가장 큰 이유는 사원 모두가 윈윈할 수 있는 경영 시스템이라는 점이다. 이나모리 회장 역시 다카하시 노부오가 ＜성과주의의 허상＞에서 지적했듯, 성과에 대한 개개인의 파격적인 대우는 멀리했다. 끈끈한 신뢰 관계 속에서 미래의 일로써 그들에게 보상했던 셈이다.

아메바와 문어발의 명백한 차이, 상생
요즘 출판계에 번지고 있는 ‘임프린트’도 아메바 경영의 한 사례라 할 수 있다. 하지만 대기업들이 자행하고 있는 문어발식 경영과는 철저하게 구분해야 한다. 대기업의 몰아주기식, 무분별한 MRO 시장 진출에는 ‘사람’이 빠져 있고, ‘상생’에 대한 개념 탑재가 안 되어 있다. 모든 시스템이 철저하게 ‘한 사람’에게만 집중된다. 교세라에는 현재 아메바 조직이 3,000개가 넘으며, 아메바 경영을 채택한 기업만도 300여 개가 넘는다. 그들은 지금도 끝없는 세포 분열을 통해 증식을 거듭하고 있다. 늘어만 가는 대기업들의 계열사와는 태생부터가 다르다.
이나모리 회장은 책을 마무리하며 자신의 성공에 있어 가장 중요한 것으로 ‘사람으로서 무엇이 바른 것인가?’라는 철학과 윤리를 꼽는다. 교세라는 때론 아메바끼리 경쟁하지만, 서로 존중하고 도와가며, ‘전원참여, 주체의식, 투명경영, 유연함’ 등을 원칙으로 아름다운 상생의 기업 문화를 만들고 있다. 아무리 선진 경영 시스템이라 하더라도 그 중심엔 ‘사람’이 있음을, ‘사람’ 중심의 기본과 원칙이 성공의 열쇠임을 다시 한 번 깨닫게 한다.

＜대신증권 사보 7*8월호 청탁 원고＞

나는 경영자가 아니다. 소싯적에 일찌감치 사업을 해보겠다고 한 번 크게 말아먹은 이후 경영자를 꿈꿔본 적도 없다. 남자로서는 경영자로서 사업을 한 번 일궈본다는 것은 매우 매력적인 일이긴 하지만, 그 것이 생각대로 되지 않았을 때 자신과 가족에게 닥쳐오게 될 어려움을 매우 잘 알고 있기 때문에 한 번의 실패 이후에 마음을 완전히 접어버렸다. 그런 이유로 경영과 관련된 책을 읽더라도 어떤 특정한 업무에 대한 방법론적인 가이드 라인이나 아이디어를 찾기 위해 경영 관련 서적을 찾아 읽을 뿐이지 대기업의 총수나 성공한 사업가들의 자서전 격인 경영 서적은 별로 관심을 두지 않는다.

그럼에도 불구하고 일본 3대 경영의 신 중 한 명으로 일컬어지는 ‘교세라’의 회장인 ‘이나모리 가즈오’ 회장의 책은 ‘이나모리 가즈오의 회계경영’으로 시작해서 ‘경영의 원점, 이익이 없으면 회사가 아니다’라는 책과 ‘카르마 경영’이라는 책을 거쳐 이 책 ‘이나모리 가즈오의 아메바 경영’까지 벌써 네 권이나 읽게 되었다.

3년쯤 전에  ‘이나모리 가즈오의 회계경영’이라는 책을 읽고, 『‘시간당 채산 제도’와 ‘아메바 경영’이라는 것이 일반적인 경영기법이 아닌 ‘교세라’의 특화된 경영기법인지라 그 적용을 위해서는 좀 더 심도 깊은 연구가 필요하긴 하겠지만』 아무래도 대기업에 비해 조직 관리가 열악한 중소기업에서는 한 번 정도 적용 가능성을 검토해 볼 필요가 있을 것 같다는 생각으로 언제 한 번 시간 날 때 한 번 ‘이나모리 가즈오의 아메바 경영’이라는 책도 읽어 봐야지 했던 것 같은데, 결국은 예상했던 것보다 훨씬 회사의 성장통이 길게 이어지고 있다는 생각에 해답을 고민하다가 이 책을 다시 떠올리게 되었다.

이 책 ‘이나모리 가즈오의 아메바 경영’이라는 책은 ‘이나모리 가즈오의 회계경영’이라는 책에서 간략하게 언급된 ‘시간당 채산 제도’와 ‘아메바 경영’이라는 부분에 대한 자세한 설명이라고 볼 수 있다. ‘교세라’ 내부에 존재하는 독립채산제 경영을 위한 가장 작은 단위의 소그룹인 ‘아메바’라고 불리는 조직을 구성하는 방법과 ‘아메바’를 운영하는 기본적인 운영 방식 그리고 ‘아메바’ 간에 발생할 수 있는 충돌의 해결 방법 등에 대해 설명해 놓은 책이다. 아주 상세한 내용까지 사례를 들어 설명하지는 않았지만, 읽는 순간 ‘아메바 경영’의 조직 구성과 운영 방식을 기본적인 회계 지식을 갖고 있으며, 회사의 조직에 대해 고민해 본 경험이 있는 사람이라면 누구나 이해할 수 있고, 스스로 자신의 조직 내에 ‘아메바’라고 할 수 있는 최소 독립채산제를 상상 속에서 구성해 볼 수 있을 정도로 자세히 설명해 두었다.

내 짧은 소견으로 ‘아메바 경영’을 구성하는 시스템은 ‘아메바 조직의 구성 방법’, ‘아메바 조직의 평가 근거인 시간당 채산표 작성’, ‘철저한 시장 조사를 통한 가격책정’의 세가지로 구분할 수 있을 것 같다.

아메바 조직의 구성 방법

아메바 조직은 사업의 최소 단위의 조직인 아메바에 명확한 수입이 존재하고, 수입을 얻기 위해 필요한 경비를 산출할 수 있어 개별 아메바가 사업 조직으로서 완결적인 형태를 취하도록 나누어져야 한다는 것이다. 제조업에서 수익을 발생시키는 조직은 원재료를 가공하여 제품을 생산하는 생산조직과 생산된 제품을 판매하여 수익을 창조하는 영업조직으로 나눌 수 있다. 영업조직의 수입과 비용 구조는 매우 명확하여 고민을 할 필요가 없다. 하지만, 생산조직의 경우 조금 다르다. 원재료가 제품으로 가공되는 중간 단계에는 원재료도 제품도 아닌 재공품이라는 것이 존재하기 때문이다. 하지만, 원재료, 재공품, 제품을 모두 제품이라고 가정한다면 최소 단위 조직인 아메바를 독립채산제의 독립된 채산조직으로 구성할 수 있다. 문제는 생산조직과 영업조직을 지원하는 지원조직들을 어떻게 독립된 채산조직으로 구성할 수 있느냐의 문제이지만, 그 지원조직들이 생산조직과 영업조직에 지원하는 서비스를 외주를 통해 지원 받는다라는 가정을 한다면 독립된 채산조직으로 구성하는 것에 크게 문제가 생기지 않을 것으로 판단된다.

아메바 조직의 평가 근거인 시간당 채산표 작성

아메바 조직의 평가 근거인 시간당 채산표는 회사 전체의 제조원가명세서와 손익계산서를 사업의 최소 단위인 아메바를 기준으로 나누면 된다. 하지만, 통상 사용하는 제조경비와 판매관리비를 구성하는 계정들은 특정 개별 비용을 상세하기 보기 어려워 어떤 부분에서 비용 절감이 필요한지 한 눈에 파악하기 어려운 문제가 있으니 비용 계정들을 내부적으로 좀 더 세분화하여 관리하면 가능할 수 있다. 시간당 채산표가 제조원가명세서나 손익계산서와 다른 부분은 노무비와 임금으로 계상되는 인건비를 표기하지 않고 총부가가치를 총노동시간으로 나누어 시간당 채산을 계산하는 것이다. 이는 사업 최소 단위인 아메바로 나누어진 조직의 인건비를 표기할 경우, 동일 아메바 내에서 근무하는 몇 되지 않는 동료들의 급여 수준을 추정할 수 있기 때문에 의도적으로 하나의 아메바가 만들어 내는 부가가치를 금액이 아닌 시간당 채산이라는 다른 방식으로 표시하는 것뿐이라고 판단된다.

철저한 시장 조사를 통한 가격책정

영업조직의 변명에는 두 가지 변명이 있다. ‘판매할만한 제품이 없습니다.’와 ‘가격이 너무 높습니다.’의 두 가지 변명이며 이는 오랜 세월 변하지 않은 영업조직의 변명이다. 하지만, 고객들이 너도 나도 찾는 제품을 경쟁사보다 낮은 가격으로 제공한다면 영업조직이 무슨 필요가 있겠는가? 고객의 요구대로 가격을 인하하면서 회사의 이익률을 유지하려면 생산조직은 피나는 원가절감 노력을 해야 한다. 하지만, 만약 영업조직이 가격 인하율을 최대한 낮게 가져간다거나 가격을 유지한다면 생산조직은 좀 더 쉽게 회사의 이익률을 유지할 수 있다. 게다가 만약 영업조직이 가격을 인상한다면 생산조직의 노력 없이도 회사의 이익은 가격의 인상률만큼 높아질 수 있다. 따라서, 합리적인 판매가격의 결정은 조직 내의 스트레스를 최대한으로 줄이고, 생산조직과 영업조직의 충돌을 막을 수 있다. 그렇기에 시장과 경쟁상대의 동향을 정확하게 파악하여 고객이 수용할 수 있는 최고의 판매가격을 찾는 것은 그 무엇보다도 중요한 일이라고 생각한다. 판매가격의 결정에 대한 ‘이나모리 가즈오’ 회장의 영업조직에 대한 주문은 간단 명료하며 합리적이다.

“안이한 가격 인하로 인해 제조부문만 고생을 강요당한다면 불공평하지 않습니까? 가격을 싸게 하면 주문은 얼마든지 받을 수 있겠지만 그것은 영업자로서 결코 칭찬받을 만한 방법이 아닙니다. 영업의 사명은 ‘이 가격이라면 좋습니다’라고 고객이 기뻐하면서 구입하는 최고의 가격을 알아내는 것입니다. 그 가격보다 싸게 하면 얼마든지 주문을 받을 수 있습니다. 이것보다 비싸면 고객이 멀어지겠지요. 그 포인트를 찾아내도록 하십시요.”

‘아메바 경영’이라는 시스템을 구축하는 방법론적인 문제에 대해서는 이 책의 내용을 현재의 회사 상황에 빗대어 조금만 고민하면 개괄적인 해답을 얻을 수 있다. 하지만, 결국 구축된 시스템이 제대로 운용되느냐의 문제는 구성원 개개인에 달려 있다고 할 수 있다. 그렇다면 시스템 구축의 문제 이외에도 구축된 시스템의 운영을 맡고 있는 개개의 조직원들에게 시스템을 이해시키고 그 시스템을 구축하게 된 기반이 되는 경영의 철학을 수용할 수 있도록 하여 적극적으로 시스템을 운용할 수 있도록 설득해야 한다는 문제가 생긴다. 아마도 ‘이나모리 가즈오’ 회장이 ‘아메바 경영’이라는 시스템 구축에 대한 설명뿐만 아니라 자신의 경영철학에 대해서도 많은 지문을 할애한 이유라고 생각된다. 결국 “경영의 성공은 적절한 시스템 구축이라는 방법론적인 문제인가? 아니면, 경영철학이란 원론적인 문제인가?”라는 매우 본질적인 질문과 맞닥트리게 된다. 전자는 경영자가 아니더라도 누구나 해답을 찾을 수 있는 문제이다. 하지만, 후자는 경영자가 아니라면 결코 해답을 찾을 수 없는 문제라고 판단된다. 결국 조직의 모든 구성원이 공유해야 하는 운영의 원칙은 경영자의 경영철학에서 나오며, 그 운영의 원칙을 조직 내에 전파하는 것은 오롯이 경영자의 몫이라는 생각이 든다. 회사의 성장 가능성을 판단하는데 경영자의 자질을 보는 이유를 이 책을 통해 깨닫게 된 것 같다.

(BOOK : 2015-003-0117)

리뷰어가 존경하는 경영자중 한사람인 이나모리 가즈오가 자신의 아메바 경영이라는 독특한 경영시스템에 대한 소개서이다. 이나모리 가즈오는 교세라의 창립자로 일본에서는 경영의 신으로 추앙받는 사람이다. 책도 여러권 내었고, 국내에도 번역이 많이 되어 있다. 

＜성공을 향한 열정＞ ＜손대는 사업마다 성공으로 이끄는 길＞ ＜CEO to CEO＞ ＜소호카의 꿈＞ ＜카르마 경영＞  그의 책들은 정신적인 힘을 중요시하고, 고난을 축복으로 생각하라는 이야기를 많이하고, 사업을 하는 사람으로서의 소명의식을 중시여긴다. 거의 어떻게 보면 수도승, 소명을 가진 철학자와 같은 경영자의 상이라고 해야하나, 배울 점이 많은 경영자라고 생각한다. 

그의 여러 전작에서 교세라에서 정착된 아메바 경영 시스템에 대해서 많이 설명이 되었으나, 그간 아메바 경영을 집중적으로 다른 서적은 없었다. 경영 일선에서 은퇴한 이나모리 가즈오가 아메바 경영에 대해서 구체적이고, 집중적으로 다룬 것이 이 책이다.  

기업은 사람이 모여서 일을 하는 곳이고, 많은 사람들이 모이면 회사가 가진 기능별로 조직이 나뉘어지기 마련이다. 영업, 개발, 생산, 지원 등 기업에는 많은 기능부서들이 있다. 그런데, 이런 기능으로 쪼개지다보면 서로의 이해관계가 달라서 각 부문 조직별로 서로의 이익을 위해서 싸우게 되는 경우가 많다. 즉, 올바른 조직틀이 없으면, 규모가 커지면 커질 수록 이런 싸움으로 인해서 비효율적이 되기 십상이다. 이나모리 가즈오는 아주 일치 감치 이런 문제에 대해서 고민하고, 조직이 커지면 각각의 사업단위가 완결적으로 사업의 실적을 관리하고, 사업을 운영하면서 자주적으로 움직일 수 있는 시스템을 고민했다. 그게 아메바 조직이다. 서양에서는 이것을 P&L(Profit & Loss 손익책임 단위) 센터라고 한다. 이나모리 가즈오는 이런 아메바를 중심으로 비즈니스 일반관리자를 양성하여 조직을 운영하였고, 각 기능단위도 이런 식의 아메바를 중심으로 회사내에서 시장 거래체제를 도입하는 방식으로 운영하였다. 

여러가지 운영상의 난제들이 존재할 텐데, 이를테면, 제조부서와 영업부서의 이해관계가 다른 것이 그런 것중 하나이다. 또, 지원부서나 본사의 공통비 배분 등도 문제이다. 이런 구체적인 비용 배분, 그런 비용배분에 있어서의 중재, 그리고, 성과에 대해서 직원들의 보상의 연결 문제 등 이나모리 가즈오의 경영철학과 교세라가 거대한 규모의 사업으로 성장하면서 쌓인 노하우들이 소개되고 있다. 

좀 아쉬운 점은 좀더 더 많은 사례와 자세한 이야기들이 있었으면 하는 점이었다. 아무래도 일반인 다수를 상대로 글을 쓰다보니 이렇게 책이 쓰여지지 않았나 생각된다. 실행단계에서는 많은 어려움과 실제 현장에서의 다양한 형태의 반발, 그리고, 제도의 취지와 다른 부작용등이 많았을 것 같은데, 그런 부분은 자세하게 나오질 않아서 좀 아쉽다. 

특히, 리뷰어가 보기에 좀 궁금했던 점은 이런식으로 각 사업단위로부터 매출과 비용에 대한 관리는 가능했을 것 같은데, 예산 프로세스상 각 사업단위에 할당할 자본 투자 결정에 관한 부분, 이를테면 어떤 사업은 많은 자본을 가져다가 현재의 사업계획을 달성하고, 다른 사업에서는 자본을 전혀쓰지 않고, 현금을 창출하는 등 각각의 사업이 다른 상황을 어떻게 반영할지가 궁금했다.  

결과적으로 시간당 채산성 형태로 각 사업부문의 생산성이 파악이 되었을텐데, 시간당 채산성이 높은 부분과 그렇지 않은 부분에 있어서 직원들의 보상에 대한 요구가 분명 있었을 것 같은데, 그런 부분에 대해서는 아무리 성과가 좋아도 성과와 보상을 단기적으로 연결하지 않는다는 확고한 입장이 있는 것은 이해하나, 과연 그것에 대한 부작용은 없을까 하는 것이다. 직원들은 자신이 노력해서 그 결과로 좋은 성과가 나오면 보상으로 연결되기를 바라는 것은 분명할텐데, 그런 부분에 대해서는 장기적인 보상으로 가능하다는 식으로 간단히 설명하고 있는데, 좀더 깊이 있는 설명을 듣고 싶었다. 

그리고, 특정한 아메바가 실적에 대한 약속을 이행하지 못하거나, 심지어는 많은 적자를 내게 되면 다른 아메바가 그 적자를 결국 메워주거나, 본사차원에서 자금이 들어가게 될텐데, 그런 부분에 대한 경과처리에 대해서 자세하게 다뤄주지 못한 것 같아서 좀 아쉬었다. 아마도 서구의 기업에서는 바로 구조조정을 하고, 개별 P&L의 적자가 다른 사업으로 확대되지 않도록 차상위 관리자가 관리를 할 것으로 기대되는데, 교세라는 좀 다를꺼라고 생각해본다. 

시간당 채산성의 잦대로만 사업을보고, 개별 사업단위별로 이런식으로 성과를 추적하는 것은 좋으나, 그렇게되면 혁신에 대해서 간과하기 쉬울 것 같다. 혁신에 참여하는 직원들은 상대적으로 초창기 투자시점에는 성과가 저조할 것이기에 동기부여에 어려움이 있을 것이라 생각된다. 그래서, 좀 다른 방식으로 성과를 측정해야하는 것이 아닐까 생각되는데 그런 부분은 교세라에서 어떻게 했을까 생각이 든다. 

여러가지 의문점이 들고, 많은 생각을 하게 하는 책이다. 기업에 진정한 성과주의 정착시키기 위해서 조직구조에 대해서 고민하는 사람에게 꼭 추천하는 책이다.

이나모리 가즈오의 서적을 검색하다 '아메바'라는 제목이 눈에 띠어 책을 보게 되었는데, 단순한 호기심에서 점점 진지해지는 나를 바라볼수 있었습니다.

단순히 경영자의 입장에서만 읽을만한 책이 아닌 일반 사원인 제가 읽어도 참 많은 생각을 갖게 하는 책이라 생각합니다. 앞으로 제 나름의 사업을 하는게 목표인 저에게 도움이 많이 되는 책입니다.

아메바 경영 / 이나모리 가즈오 지음, 우성주 옮김 / 예문

'사람은 먼저 생각하는 사고방식'이 우리 삶에서 얼마나 중요한 일인지 모두 느낀다. 하지만 중요하다고 느끼는만큼 제대로 실천하면서 살아가는지는 의문이 든다.
나라마다 독특한 문화를 가지고 있기 마련이고 흔히 우리는 '문화충돌'을 느끼면서 거부감을 때로는 환상을 가지면 타 문화에 대한 동경을 품는다.

이 책 ＜아메바경영＞ 역시 경영관련 서적이지만 일본의 독특한 기업문화가 물씬 풍기는 내용이다. 그래도 낯설지 않음은 독특한 기업문화의 차이지만 우리 삶에 모두 적용시켜도 큰 무리가 따르지 않았기 때문이다. 개인적인 의견이지만 사람을 먼저 생각하는 기업경영의 모토가 제대로 실천되고 있는지가 중요하다는 생각을 해봤다.
이 책의 저자 이나모리 가즈오는 연간 매출 40조원을 달성하고 소의 '이나모리즘'의 열풍을 불러일으키고 있는 '교세'그룹의 총수다.

기업의 총수가 자신의 기업부흥을 바탕으로 저술한 책들은 우리나라에서도 이병철 회장, 정주영 회장, 이건희 회장 등 굴지의 그룹 총수들이 저마다 자신들의 자서전 형식으로 펴낸 책들이 많다.
하지만 스스로의 자서전적인 성격이 강했다면 이 책은 개인의 자서전전인 요소들은 최소화학 기업경영이나 자기계발을 위한 조언들이 많아 읽는데 큰 부담을 느끼지 않았다.

아메바는 끊임없이 세포분열을 하는 세포조직 체계의 최소한의 생물로 자신의 몸을 무한대로 분열시키는 특징을 가지고 있다. 이 책에서도 아메바분열을 접목시킨 경영전략을 소개하고 있다. 

아메바 경영에서는 '사람의 마음' 을 가장 중요하게 여긴다. 변하기 쉬운 것이 사람의 마음이라고는 하지만 반 번 묶이면 세상에서 이보다 더 강고한 것은 없다.

또  '시간당 채산성 향상' 이 중요하다. 시간당 채산표란 매출을 최대로, 경비를 최소로 하면 그 차액인 부가가치도 최대가 된다는 원칙을 표 형식으로 나타낸 것이다.

시간당 채산성을 강조하는 것은 또 원가가 중요하다는 이중적 의미가 있으며 가격책정의 경영이라고까지 표현해도 지나치지 않다.

"우리 업종이 이익률은 원래 이렇게 시장에서 형성돼 있으니까 어쩔 수 없어!"라는 말은 이제 통하지 않는다.

채산성 향상을 위한 방법으로 조직을 세분화하는 것을 조언한다. 매출을 늘리고 경비를 줄이고 부가가치의 폭을 넓히기 위해서는 아메바 분영처럼 조직을 세분화해 각각의 세분화된 조직을 별도 운영하는 형식으로 채산성의 기준을 정하는 방법이다. 다분히 일본적인 방식이라는 느낌을 받았다.

즉, 아메바는 결국 일을 완벽하게 처리하는 하나의 단위로 회사에서는 독립된 사업체의 가장 기초적이고 최소한의 단위로 보면 될 것이다.

독립채산이 가능한 조직분화여야 아메바경영의 원리를 제대로 적용할 수 있다. 각각 분화별 조직의 수익과 비용이 확실하고 이익이 창출되어야 한다는 전제가 깔려있어야 하고 이 모든 것이 회사의 목표와 방침에 어긋나지 않아야 한다. 이럴대 비로소 아메바 경영의 진가가 발휘된다.

'시간당 채산제 = 매출의 최대, 경비의 최소'

매출의 최대는 마진수지 극대화, 디지털화, 공정단순화, 일관성 있는 계획 등을 통해 얻어질 수 있다. 경비의 최소는 인력감축, 공정자동화, 긴축운영, 물류비 절감 등이 수반된다.

시간당 채산은 단위시간당 부가가치를 말하며, 1시간당 부가가치는 총부가가치를 총 노동시간으로 나눈 것이다. 매출이 늘어나면 당연히 경비도 늘어난다는 굴뚝산업시절이 이야기는 이제 과감하게 접자.

이 책을 읽다가 숙제를 하나 발견했다.

회사를 운영하면서

1. 시장가격에 따라 원가를 절감할 것인가

2. 원가에 따라 시장가격을 정할 것인가

3.시장가격을 자율적으로 정할 것인가

이 3가지 방법 중 어떤 것을 선택할 것이가에 대한 깊은 고민에 빠지게 됐다.

아메바 경영에서는 1번에 대한 언급이 많이 나오지만 꼭 정답은 아니다.

시장가격에 따라 원가를 절감하면 그만큼 고통이나 출혈이 따르겠지만 영업활동의 폭이 넓어지고 수주가 활발히 이뤄져 시장선점이 용이할 것이다.

원가에 따라 시장가격을 정할 경우 원하는 마진을 확보해 매출을 극대화시킬 수 있고 마진확보가 쉬워 부가가치의 폭이 넓어진다.

시장가격을 자율적으로 정하는 것은 독특한 아이디어 상품, 단독상품일 경우 적합니다.

아메바 경영은 책을 통해서 잠시 알아봤듯이 다분히 일본적인 기업문화를 느낄 수 있었다.

하지만 조직세분화에 따른 채산확보, 매출극대화, 경비최소화, 사람을 중요시하는 경영 등은 국적불문하고 통용되는 말이다.

기업뿐만 아니라 우리 삶에 있어서도 세분화하고 채산적인 부분을 고려해도 큰 무리가 따르지 않을 것 같다.

단세포 생물의 분열을 예로 들었지만 우리들도 끊임없이 발전하기 위해서는 아메바처럼 계획에 따른 실천이 필요하다.

간지에 "경영의 신" 이라는 단어때문에 혹한 책!!

개인적으로 일본쪽 경영학도 좋아하는 편이고,
오마에 겐이치나 나카무라 겐이치교수의 책을 좋아하는 편이어서
기쁜 마음으로 읽기 시작했다

교세라!!
이름만 듣던 회사인데..전자부품회사이고..
한동안 디카로도 국내 많은 유저들이 있어 이름을 알렸다고 한다.

''경영의 신''이라는 말을 듣는다고는 하지만
저자인 이나모리 가즈오는 엔지니어 출신.
그래서 오히려 각종 경영학적 편견 없이
중요한 것을 골라내는 힘이 있었던 것은 아닌가 하는 생각이 든다.

교세라의 운영방침인 아메바 경영을 설명하고 있는 이 책은

'아메바 경영' 이라 불리우는 교세라의 독특한 경영방식을 소개하고 있지만 
경영방식 뿐만 아니라

사람을 중심으로 하는 경영이 무엇인가를 보여주는 귀중한 내용을 담고 있다.

다른것보다
경영자로서 사람을 대하는 마음이 무척 컸고
조직 구성원 하나하나가 열정을 가질수 있도록 되어있는 회사 시스템이 부러웠고
그것을 만들어나가기 위해 들였을 노력이 엿보여서 좋았다.
(방식을 만들어 가며 유의해야 할 것들을 보면.. 이미 그런 문제들로 한바탕 곤욕을 치뤘다는 것으로 보임)
게다가 그런 초심을 잃지 않고 오랫동안 유지했다는 것 또한 돋보이는 부분이다.

개인적으로는 시간당 채산제도, 실적관리 부분에 대해 조금 더 세밀하게 공부하고 싶고
나 스스로에게도 적용해 보아야 할 것들이 많이 있었다.

책을 읽는 내내.. 머리속에 한 분이 떠올랐다.
통신장비를 다루는 제조벤처를 운영하시는 사장님.　
짬을 내서 한 권 보내드려야 겠다.

- 조직학 수업시간, 21세기는 소규모 조직의 역할이 중요해질 것이란 강의를 수없이 들어왔다. 경영환경이 점차 복잡해지기때문에 조직은 그에 대응하는 조직으로 변화해야되며, 유연하고 신속한 대처가 가능해야한다는 원론적인 강의 내용들.

아메바 경영에서 나오는 아메바 조직은 이러한 소규모 조직 중 하나일 것이다.

과거의 조직형태가 대규모위주로 이뤄졌다는 점에서 이미 일본의 3대 기업인(마쓰시다 고노스케, 혼다 쇼이치로, 이나모리 가즈오) 중 한 사람인 이나모리회장은 최근 각광받고 있는 형태의 조직을 실현시켜왔던 것이다.(과연 최근 일본의 장기불황을 벗어난 데에 일본 3대기업인이 주도적인 역할을 했다는 기사가 상당 사실일 수 있다는 생각을 해보게 된다.)

아메바 경영은 조직을 독립채산이 가능한 최소 규모로 개편하여 대규모 기업이 겪게 되는 문제점을 해결하는 장점을 가지고 있다. 독특한 점은 같은 기업 내의 조직끼리도 서로간에 매매를 한다. 그럼으로써 품질을 유지하고(이미 일본은 품질경영에 정평이 나있다.)과 전사적인 측면에서 경쟁의식과 책임의식을 가지게끔하여 기업경영에 효과적인 결과를 불러일으키게 한다. 

- 아메바 경영은 교세라그룹이 연매출 40조에 이르게끔하는 핵심적인 경영기법이다.현재 명예회장을 맡고 있는 이나모리회장은 그런 핵심 기법들을 '아메바 경영'이란 책으로 정리하여 전하고 있다.

'살아있는 경영의 神'이라 불릴 정도로 일본의 대표적 CEO로서 그가 전하고자 하는 '아메바 경영'에는 전사적인 차원에서의 기본 자세부터 그가 실행해온 보다 구체적인 경영기법까지 자세하게 설명해주고 있다.

 - 아메바 경영이 단순히 기법에만 치우친 경영이었다면 아마 아메바는 번식하다 죽었을(?)지도 모른다. 이나모리 회장은 아메바 경영에는 '사람의 마음'이 가장 중요하다고 전한다. 아메바 구성원은 때로는 경쟁도 하겠지만, 서로 협력하고 신뢰할 수 있는 유대관계가 전제되어야 한다는 것이다. 이를 잘 실천하고 있기에 아메바경영이 아직까진 증식을 하고 있는지도 모르겠다.

 - 사실 인터넷으로 그의 이름을 검색하기 전까지 그가 그렇게 대단한 인물인지 몰랐다. 단순히 '일본의 한 대기업 회장이겠지..'라는 생각만 했을 뿐이다. 어쩌면 그의 업적을 보고 오히려 지나치도록 그를 높게 평가하는지 모르겠다. 그러나 분명 그가 행한 업적은 대단한 그것이었고, 그 수단에는 아메바 경영이 있었다고 생각한다.

- 이나모리 가즈오, 그는 이미 존경받는 CEO로서 현재까지 왕성한 활동을 해오고 있다. 그가 저술한 '아메바 경영'은 비록 경영 지침서이지만 나는 그의 열정과 의지를 엿볼 수가 있었다.

[서평] 이나모리 가즈오의 아메바 경영

교토세라믹을 창업한 이나모리 가즈오는 경영에 있어서 '사람의 마음'을
가장 중요시 했다.
인체에 수많은 세포들이 있고 하나의 의지 아래 모두가 조화를 이루고 있듯이,
회사에 있는 몇천 개의 아메바(소집단 조직)가 모두 마음을 합해야 비로소 한 덩어리가 될 수 있다.
때로는 경쟁도 하겠지만 아메바가 서로 존중하고 도와야 회사가 전체적인 힘을 발휘할 수 있다.
이를 위해서는 회사 경영자에서 아메바 구성원들에 이르기까지 모두가 신뢰할 수 있는 유대관계로
맺어지는 것이 전제가 되어야 한다.
교세라의 급성장을 추진하는 원동력이 된 아메바 경영에서는 '사람의 마음'이 가장 중요하다.

"아메바 경영은 단순한 경영 노하우가 아니다.
경영철학을 기반으로 한, 회사운영에 관련된 모든 제도와 깊게 관련된 종합적인 경영관리시스템이다"

이나모리 가즈오는 아메바 경영은  경영의 모든 분야에 밀접하게 연관되어 있으며 그 전체상을
명확히 하는 것은 그리 간단한 일이 아니다라고 하였다. 아메바 경영을 배우기 위해서는
아메바 경영이 지향하는 바를 충분히 이해하는 것이 중요하다고 하였다.

그럼 아메바 경영이 지향하는 목적은 뭘까?

제 1목적 : 시장과 직결된 부문별 채산제도를 확립한다.
회사의 경영은 매출을 최대화하고 경비는 최소화해가는 것이다.
이 원칙을 전사적으로 실천해가기 위해 조직을 작은 단위로 나누어,
시장의 움직임에 즉각적으로 대응할 수 있는 부문별 채산관리를 실시한다.

제 2목적 : 경영자 의식을 가진 인생을 육성한다.

필요에 따라 조직을 작은 단위로 분할해 중소기업의 엽합체로서 회사를 재구성한다.
그 단위조직(아메바)의 경영을 아메바 리더에게 맡김으로써 경영자의식을 가진 인재를 육성한다.

제 3목적 : 전원참가 경영을 실현한다.
전 사원들이 회사 발전을 위해 힘을 합쳐 경영에 참가하고, 삶의 보람과 성취감을 갖고 일하는
'전원참가경영'을 실현한다.

이나모리 가즈오는 아메바 경영은 단순한 경영 노하우가 아니다라고 하였다.
단순히 경영 노하우라고 하면 방법이나 순서만 배우면 되지만 아메바 경영은 방식만 따라한다고 해도
그것이 제대로 기능하지 않는다고 하였다.

그럼 어떻게?

그가 오랜 세월에 걸쳐 다듬은 독자적인 경영 관리 방식을 이 책을 통해 공개하였다.
자서전식 경영철학과 달리 실전 경영학을 담은 이 책을 통해
27세의 나이로 28명의 친지, 동료와 함께 단돈 300만엔으로 교세라를 창업한 그가
159개 자회사, 5만 8,000명의 사원을 거느린 세계적 기업으로 성장시킬 수 있었던 경영의 진수를
알 수 있었다.

책이름에서 그 책의 내용을 알 수 있다고 한다. 이 책은 책이름 그대로 경영에 대한 내용인데 아메바라는 생물에서 그 아이디어를 얻어낸 경영 방식이라고 할 수 있다. 경영에 대해 무지한 나와 같은 보통 일반인들은  이해하기 어려운 내용이 많다고 볼 수 있다. 따라서 기본적으로 경영에 대한 기본적인 내용을 알고 있거나 , 관심이 많아서 기본적인 지식을 갖추고 있는 분에게 추천하고 싶다. 요즘 들어 많이 나오고 있는 에세이 형식의 경영책이나 자기 계발류의 경영책과는 확실히 구분된다고 말할 수 있다. 따라서 단순히 심심할 때 시간을 보낼 때 읽는 책이 아님을 다시 한번 강조한다. 채산 방식 ,채산표, 회계학, 실적 관리 , 수주생산 방식, 재고 판매방식, 사내 매매, ,가격책정과 같은 경영의 실제적인 내용을 많이 다루고 있어서, 기업을 움직이는 리더는 물론, 벤처기업이나 npo 및 새로운 형태의 조직 리더, 회계, 경리 전문가들에게도 필독을 권한다고 저자는 말하고 있다.

이 책의 저자인 이나모리 가즈오 교세라 그룹 명예회장은 온갖 역경을 극복하고 일본의 10대부자에까지 들어간 입지적인 인물이라고 한다. 아메바는 단세포의 원생동물로 환경변화에  신속히 대응하는 생물이라고 한다. 이나모리 회장은 이 아메바의 생존원리를 교세라의 조직에 적용했다. 전사원이 경영자 역할을 하게 한 것이다.

 경영의 실질적인 내용을 많이 담고 있어 경영에 대해서 모르는 나로써는 어떤 내용적인 부분에 대해서 말하기 힘들다. 경영인으로서의 정신이나 원칙 같은 내용도 있으니 이 부분도 잘 살펴서 읽어 보는 것이 좋다고 생각한다.

정말 좋은 내용이네요 실제 경험담과 경영 방법등 리더쉽 모든것을 엿볼수있답니다.

한번쯤 읽어보시면 후회하지 않을 책이네요 ㅎㅎ

정말 존경스럽네요 나도 멋지게 살고싶은 욕구가 쭉쭉쭉..

최고의 ceo는 준비된자에게.................

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