| 저자는 서두에서 조직이라는 것이 얼마나 개인을 속박하고 현명한 개인을 아둔한 조직원으로 만드는가에 대해 논하고 있다. 그에 따르면 현 기업의 경영진들은 시스템 구축에 열을 올리고 있으며 시스템의 통제 아래 모든 근로자들을 재단하고 균일화시킨다. 그 결과 근로자들은 '무뇌'의 상태에서 스스로 제어할 수 없는 시스템의 유토피아에 침몰된다. 경영진들은 근로자들은 빈틈없이 통제하고 시스템에 '적응'시켜 개인이 가진 개성을 죽이고 있다. 이처럼 조직은 개성이 없는 획일화된 인간을 양성하며 또 그런 인간상을 원한다. 그러나 우리는 개인의 다양성을 인정해야한다. 갈수록 시장은 다양해지며 직원의 아이디어가 가치를 만들어낸다. 즉, 가치는 자본이나 기계가 아닌 직원, 개인이다. 개인의 다양성이 존중되어야 할때 비로소 창조적인 가치가 산출되는 것이다. 하지만 현재의 조직문화는 개인의 개성을 철저히 '파괴'하고 있다. - 기업가 정신의 양면 기업가는 자신의 규칙을 직접 만드며 미래의 위험부담을 안고 사업을 추진하는 혁신파이다. 경영진들은 직원들이 기업가 정신을 살려 창조적으로 되기를 원하지만 기업가 정신이란 조직문화에 반하는 것이다. 즉, '기업가가 돼라'는 호소는 공허한 구호에 불과한 혼돈의 언어이다. 기업가 정신을 요구하면서 다른 한편으로는 복종의 위계질서를 가동시키는 제도속에 가두려 할때 직원들은 자신의 독창성보단 비슷한 것만을 내보인다. 진정한 기업가 정신을 원한다면 직원들에게 자유롭게 도전하는 분위기를 만들어주어야 한다. 정해진 제도나 룰을 벗어던지고 선택의 가능성안에서 일하고 직원 개개인의 개성을 인정할 때 비로소 책임감을 가지게 된다. - 360도 인사평가 360도 평가제도는 모든 사람들의 박수갈채를 받은 사람만이 '완벽한 경영자'라는 의미가 된다. 모든 면을 강조하다 보니 개인의 개성을 죽고 원만한 인간으로 거듭나게 된다. 뿐만아니라 이런 평가제도는 감시의 시선을 '내면화'시켜 사람을 소극적으로 만든다. 360도 평가는 겉으로는 상당히 객관적이고 민주적으로 보인다. 하지만 능력 평가라는 것 자체가 개인의 주관이 가미될 수 밖에 없다. 이것은 지배를 전면에 내세우지 않으면서도 같은 목적에 기여하도록 하는 도구의 전형적인 예가 된다. 이로서 개인은 기업가의 길을 포기하고 세심한 주의를 기울임으로써 정작보아야 할 외부 시장을 보지 못하고 내부지향적인 관료주의적으로 변하게 된다. 이로서 기업은 시장에서 도태한다. - 상사의 코치 - 또 다른 지배 누군가를 코칭한다는 것은 우월감에서 나오는 행동이다. 이것은 따뜻한 배려를 가장한 경영진의 우월감과 지배의식으로 직원들을 조정하고자 하는 의도이다. 코칭은 자신의 진실을 다른 사람에게 심어주는 일이다. 코칭은 다른 사람을 가공하는 도구적인 작업일 뿐이다. 그러나 인간은 누구나 자기 자신으로 존재하기를 원하고 자신이 하고 싶은 일을 하고자 한다. 스스로의 자아를 존중하고, 다른 사람의 개성앞에 머리를 조아리지 말아야 한다. 지신의 답을 스스로 찾도록 도와주는 사람이 가장 훌륭한 조언자이다. - 직원 설문조사 - 계산된 결론에 짜맞추기 경영진은 뭔가 '감'은 오는데 수치로 입증할 수 없을 때 설문조사를 한다. 이때의 설문조사는 '증명력'을 부여한다. 하지만 궁극적으로는 과거에 알고 있던 내용을 확인하는 것 이상을 기대할 수 없다. 옳고 그름은 이미 정해져 있다. 설문조사는 관찰자의 입장에서 현실을 만들어내는 행위인것이다. 질문자의 날카로운 눈빛은 변화에 맞춰진 것이 아니라 현상유지에 맞춰져 있다. 결국 설문조사는 위계질서를 공고히 하여 직원들을 평준화시킨다. 설문조사는 미래지향적이 아닌 과거 사실 확인의 기능밖에 못하는 것이므로 그만두어야 한다. - 팀워크 - 창조성 방해하는 방법 위계의 피라미드 구조때문에 어쩔 수 없이 남보다 뛰어나 보여아 한다. 그러므로 팀 파트너와 경쟁관계에 놓이게 되고 결국 파트너의 실패를 바라게 된다. 팀이 생산적인 결과를 도출하기까지는 시간이 필요하다. 이는 개개의 팀원마다 사고방식이 틀리므로 내부 갈등부터 해결해야 하기 때문이다. 뿐만아니라 팀 작업에서 개인의 아이디어는 알아볼 수 없을 정도로 변형되어 개인의 개성은 죽게 된다. 마지막으로 팀 내에서 직원들은 다른 팀원에게 업무 미루기를 되풀이한다. 이로서 팀 작업은 별 의미없는 평준화된 결과만 내놓게 된다. 슈프렝어는 개인간의 협력체계를 대안으로 내놓는다. 즉, 파트너쉽이다. 하나의 팀을 구성하는 것이 아니라 창조적인 개인간에 자발적인 협력관계를 구축하도록 하는 것이다. 중요한것은 내가 중요하고 나의 생각과 결정, 나의 행동이 무엇인가를 움직일 수 있다는 생각을 갖는 것이다. - 목표합의 목표합의는 행위 그 '이후'를 부각시킨다. 원래의 행위 자체는 소홀히 취급되고, 목적을 위한 수단으로 전락하여 종국에는 그 가치를 상실하게 된다. 이렇게 목표 달성에만 집착하는 사람은 경직된다. 기업의 경우 목표가 방법을 정당화시키는 것이 아니라 오히려 방법이 목표를 정당화 시킨다. 하지만 개인이 중요하게 여기는 것은 목표가 아닌 함께 일하는 즐거움, 자아실현 등 목표를 향해 나아가는 길에 만들어지는 요소이다. 대다수의 경영진들은 목표를 통한 동기부여를 원한다. 하지만 실제 직원들이 원하는 것은 '어떻게'이다. 즉 분위기, 직원의 사기 등이다. 목표 합의 시스템은 직원들이 고객이나 경쟁사에 대해 적극적으로 반응하는 대신, 목표 달성에만 매달리는 결과를 초래한다. 그리고 목표합의는 자기 책임을 타인의 책임으로 만들어버린다. 개인은 개인으로 존재할 때 자발적으로 행동할 수 있다. 자발적으로 행동하려면 자신의 요구에 맞는 자기만의 견해가 있어야 한다. 결론적으로 직원들 스스로 목표를 정하게 만들면 된다. 이를 위해선 경영진과 직원간의 신뢰구축이 최우선시된다. - 동일시 - 기업의 비젼 강요 현대의 경영인들은 직원이 자신의 기업, 생산품, 당면과제, 미래에 대한 비전 등과 자신을 동일시 하는 것을 가장 모범적인 모델로 간주한다. 그러나 이것은 직원들을 목적을 위한 수단으로 여기는 사고방식이다. 직원은 개성을 가진 개인이기 때문에 '자아'라는 기관을 위해 일한다. 동일시를 강조해도 될 수 없다. 지나친 강조는 오히려 'yes맨'문화, 타협주의 몰개성 등의 확산만을 불러온다. 일은 그 자체로 할 만하고, 매력적이고, 즐거움을 줄 수 있어야 한다. 이것을 이루기 위한 전제족건은 책임감이다. |