책임경영 프로그램 전문가인 크리스틴 아레나(Christine Arena)는『휴렛팩커드가 산골마을을 찾은 이유(Cause for Success)』에서 높은 이상을 가진 그리고, 사회 공헌 활동을 활발하게 전개하고 있는 10개의 주요기업에 대하여 기술하고 있다. 이들 기업은 강하면서도 동시에 존경 받는 기업이 되기 위하여 체계적이고 진정성 있는 사회공헌을 지속적으로 추진해오고 있다. 이러한 활동은 이윤의 사회적 환원이라는 단순한 책임감을 넘어 미래사회에 대한 선행 투자개념에서 접근되고 있다. 기업의 이윤추구와 사회적 책임은 양립할 수 있다는 피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker)의 말처럼 사회적 책임을 21세기 기업경쟁에서 이길 수 있는 중요한 핵심요소로 삼고 장기적 관점에서 바라보고 접근하도록 하고 있다. 이들 기업들이 지닌 특징을 여섯 가지 측면에서 살펴보고자 한다.

  첫째, 사회적 책임 의식이 강한 경영자에 의하여 경영된다. 기술된 기업의 CEO들은 확실한 사회적 양심을 지니고 있으며, 자신의 신념이 세상을 변화시킬 것이라는 경영이념을 확고히 하고 있다. 이들 대부분 변화의 시작은 개인의 변혁에서 출발하고 있는데 몇몇 사례를 살펴보면, 먼저 인터페이스(Interface) 사의 레이 앤더슨(Ray Anderson)은 폴 호큰의『사업의 생태학』을 접한 후 거대 기업과 지구환경사이에 존재하는 불행한 인과관계를 파악함으로써 세계를 다른 시각, 즉 전통적 자본가의 전략은 더 이상 설 자리가 없음을 인식하게 되었고, 이에 환경회복에 기여하는 순환 자본주의(cycle capitalism)를 실천하는 리더로 변모하게 되었으며, 에이본(Avon) 사의 안드레아 융(Andrea Jung)의 경우 그녀의 할머니가 유방암으로 사망했을 때 사랑하는 사람을 잃은 사람의 감정을 공감하게 되어 유방암 퇴치를 위한 노력에 정진하게 되었다. 이러한 사례는 회사의 변혁이 근본적으로 개인의 변혁에서 출발한다는 것을 보여준다. 도덕적이고 지적인 리더십은 회사 내에서 헌신과 추진력을 만들고 이는 진실 되고 지속적인 성장을 이끌어 내었음을 보여준다.

  둘째, 사업 방향과 연계된 사회 개혁을 추진하였다. 각 기업들은 자기 사업 방향과 직접적으로 연계된 대의를 지지함으로써 더 많은 가치를 창조하였다. 이들 기업은 관련된 사회․환경 문제를 해결하는 과정에서, 가시적이고 구체적인 방법을 통해 그들의 경쟁력을 강화해 나갔다. 휴렛팩커드(Hewlett-Packard) 사는 디지털 격차 문제를 해결하기 위해 ‘전자통합(e-inclusion)'이라 불리는 지속 가능한 사업방식을 개발했고, 이를 통해 인류의 복지와 기업의 장기적 성과를 동시에 향상시키고자 하였다. 인도에서 진행 중인 쿠팜(Kuppam) 프로젝트가 대표적이며, 장기적 성장의 관점에서 개발도상국의 사회․경제적 지위를 높이고 있다. 유기농 요구르트 회사인 스토니필드팜(Stonyfield Farm) 사의 경우 다른 식품 제조 회사와 달리, 원료를 공급하는 목장 여러 곳에 투자하였으며, 회사는 그 목장을 유기농 목장으로 바꾸고 토양과 물, 위생여건을 개선하였다. 이런 투자를 통해 더 질 좋은 원료를 공급 받을 수 있었고, 제품을 제공하는 농장에도 더 높은 이윤을 보장할 수 있게 되었고 시장에서 선두로 부상하게 되었다. 이렇듯 핵심 사업에 대해 의미 있고 적절한 연관성을 유지함으로써 이들 기업은 이해당사자로부터 지지를 받았고, 지속적인 성장을 도모할 수 있었다. 이러한 지지는 결과적으로 근본적이고 명확하게 사회․환경적 개선을 가져왔을 뿐 아니라, 이를 추구하는 기업에 더 많은 수익을 창출해 주었다.

  셋째, 구체적인 윤리강령을 마련해 실천하였다. 이들 기업은 거창한 사명 선언문이나 자기를 광고하는 언론 플레이보다는 사회공헌의 아이디어를 실질적인 정책으로 전환하고 집행했다. 각 회사가 특징이고 구체적인 윤리강령을 만들어 경영의 기초로 삼았고 다른 기업과 차별화된 요소로 활용했다. 사회․환경적 프로그램을 통하여 새로운 재생에너지 개발에 전사적 역량을 집중한 BP 사의 경우 변화에 저항하기보다 자신의 산업 분야에서 진화를 선화하려 했다. 사회․환경적 책임에 관한 요구를 사업 확장의 기회를 만들었고, 기업시민으로 탈바꿈하는데 성공했다. 또한 지속적으로 지도적 위치를 지켜내며 세계경제의 지속적인 영향을 줄 표준을 창출해 나아갔다. 또한, 온라인 수공예품 판매업체인 에지바(Eziba) 사 경우도 마찬가지였다. 이는 “자신만의 이익을 좇으며 경제적 피라미드의 바닥 계층을 이용해야 사업에 성공할 수 있다는 사람이 여전히 있으므로, 우리는 세계화를 비판하는 사람에게 평형추가 되는 것이다”라고 설명하는 회사의 목표에서 잘 나타난다. 에지바는 세계화 논쟁이 맹렬하게 벌어지는 동안 공정한 무역과 사회적 헌신을 통해 르완다, 보츠와나, 케냐, 아프가니스탄, 과테말라 등 수십 곳에 달하는 지역 공동체를 빈곤의 나락에서 끌어 올렸다. 이들 기업은 자기발전의 선순환구조를 만들었다. 그들은 사회공헌과 기업전략을 적절하게 연계함으로써 사회적 가치와 기업 가치가 상호 의존적이 되도록 하였다. 사회적 가치와 기업 가치 간의 연계성이 커질수록 기업 가치는 더 늘어남을 보여주었다.

  넷째, 자신만의 장점을 활용했다. 그들은 경제적 기여도만을 중요한 지지 수단으로 삼지 않고 자신이 가진 가장 큰 능력을 사용했다. 더바디샵(The Body Shop) 사는 제품의 판촉이나 사회책임경영을 크게 광고하는 것이 아니라, 더 나은 비즈니스 세계를 구축하는데 소비자를 직접 참여하도록 하였다. 그들은 소비자의 행동주의를 유도하기 위하여 창조적이며 설득적인 커뮤니케이션 능력을 활용하였는데 세계적 인권 캠페인인 ‘손도장을 찍으세요(Make Your Make)’ 캠페인이 대표적이라 할 수 있다. 이러한 캠페인을 주도하는 과정에서 회사의 브랜드와 기업 문화를 자연스레 향상시킬 수 있었다. 아웃도어 신발 및 의류회사인 팀버랜드(Timberland) 사의 CEO 슈워츠는 ‘부츠를 신고 변화합시다.’라는 표어를 내세우며 수익을 창출하는 것 이외에 더 높은 차원의 책임, 약속, 협력관계, 긍정적인 변화를 활성화하는데 사업의 초점을 맞춰야 한다는 신념에 입각하여 팀버랜드를 경영하고 있다. 그는 지역사회의 자발적 봉사를 증진하기 위해 파트너인 시티이어에 자사의 인적 자본, 경영 전문지식, 전략적 기술을 제공했으며 이를 통하여 기업시민의 모델로 성장했다. 이글 기업은 핵심자원을 효과적으로 사용하였으며, 아울러 확산되는 사회․환경 문제를 해결하기 위해 회사의 원칙과 기준을 적용했다. 이러한 노력은 원하는 결과가 지속적으로 나타나게 하는 획기적 계기를 만들어 주었다.

  다섯째, 지역사회의 문제를 외면하지 않았다. 기업들은 사회적 투자로부터 수익이 발생할 것으로 기대했지만 그렇다고 이익만이 프로그램의 방향을 좌우하는 요소는 아니었다. 대신 그들은 필요를 기반으로 하는 접근방법을 선택했다. 그린마운틴커피(Green Mountain Coffee Roasters) 사는 원료 생산자를 가장 취약한 위치에 있게 만들어 기업이 이익을 얻는 불공정 거래를 배척하려 노력하였으며, 공정무역과 직거래를 통하여 윤리적인 방법으로 원료를 조달하는 것이 중요하다는 사실을 일반인들에게 널리 전파하였다. 또한, 스튜어드십(Stewardship) 프로그램을 통해 커피 농장주에게 생산비가 넘는 가격을 지불하고, 합리적인 생계수준을 유지할 수 있게 도왔으며, 세전 이익의 5퍼센트를 커피키드(Coffee Kid)나 하이퍼인터내셔널(Hifer International) 같은 외부 기관과 함께 커피 재배 관련 파트너와 커뮤니티를 돕는 자산단체에 기부하고 있다. 그린마운틴커피는 문제에 대한 적절한 해결 방안을 만듦으로써 경제적으로 지속 가능한 사회공헌 모델을 발견했으며, 동시에 자신들의 프로그램을 그들과 연관된 지역사회의 필수 요소로 발전시켰다.

  여섯째, 지속 가능한 성공을 추구했다. 이윤을 극대화하는 것은 여전히 대부분의 기업 주주가 추구하는 궁극적 목표다. 그러나 이윤 극대화 외에도 세계의 운명을 변화시키는 것에 똑같이 의미를 둔다. 이익 하나만을 추구하는 여타 기업과 달리 장기적 가치를 창출하는 것과 모든 형식의 지속 가능한 성장에 관심을 기울이며, 사회․환경적 목표를 달성하는 것과 관련된 새로운 성공을 기준을 받아들였다. 아울러 성과를 측정할 때도 새로운 기준을 사용한다. 그라민뱅크(Grameen Bank) 사의 마이크로크레디트(microcredit) 시스템은 가난과 기아를 근원적으로 몰아내고 가난의 원인을 논의함으로써 빈곤을 제거할 수 있는 접근방식이다. 이는 가난을 종식시킬 수단뿐 만아니라 합리적이고 시장원에 맞게 해결할 수 있는 방법이었다. 그라민뱅크는 전통적인 은행 원리를 거부하였는데, 기존 은행의 경우 법을 개입시켜 어려운 대출자를 벌하는데 반하여 유연대출(flexiloan)을 통하여 대출자의 상황과 능력에 맞게 적절한 시기에 대출금을 상환할 수 있도록 설계하였으며, 대출자가 자기 집에서 대출 업무를 볼 수 있도록 자전거 은행원(bicycle bankers)제도를 도입하였다. 또한, '사회적 담보(social collateral)'라는 독특한 시스템을 실행하여 소비자에 대한 믿음과 이윤을 동시에 추구할 수 있게 하였다. 이를 위하여 별 다섯 개(five-star) 시스템과 10퍼센트 체크리스트를 개발하여 지속적으로 기업의 재무․사회적 성과를 최적화 하는 균형과 견제 시스템을 구축하였다. 이러한 성공을 그들 자신뿐만 아니라 더 넓은 사회를 위해 산출된 결과라고 정의함으로써 주주는 물론 일반 공중에게 기업 건전성에 대한 완전한 청사진을 보여주고 있다.