실행지능- 위대한 리더들은 어떻게 성과를 올리는가?

개인적으로 실행지능이라는 분야는 학자들이나 경영분석학자들이 다루는 어려운 분야의 이야기들이라고 생각한다. 그렇지만 이책에서는 실행지능이라는 주제를 가지고 어떠한 소재를 설명하고 바로 그 예를 제시함으로써 많은 사람들이 어렵게만 생각하는 분야를 좀더 쉽게 풀어나가고 있다. 이 예시들에는 우리가 이미 않고 있던 기업이나 사람들에 많이 나오기 때문에 좀더 친근하게 접근할수 있는 계기를 마련해주고 있는것 같다.

이책의 마지막부분에서는 사고과 노력을 통하여 실행지능을 높일수 있다는 내용을 다루고 있다. 이 주장에 대해서 많은 공감을 하며, 이책을 통하여 개인적으로도 업무나 생활에 실행지능화적인 삶을 살수 있도록 노력하게 만드는 책인것 같다.

실행지능, 부끄러운 이야기이지만, 이책을 처음 보고서 알게된 새로운것이였다. 개인적으로 이러한 항목에 대해 많은 관심을 가지고 있다.

IQ(Intelgence),동기유발지수MQ(Motivation),기술지수TQ (Technical),대인지수 PQ (People), 경험지수(Experience), 학습지수 LQ(Learning)등등....

이책의 파트3에서 IQ에 관한 많은 주제를 다루고 있다. 그렇지만 IQ에대한 효용성에 대해서 그다지 좋은 평가를 하지 않고 있다. 즉, IQ가 모든평가의 절대적인것이 될수 없다는 것에 생각들....

그렇다면 우수한 업적을 내는 사람들의 평가는 어떻게 해야할것인가 하는 질문의 답을 저자는 실행지능으로 표현하고 있다. 어떠한 조사에서 일반적인 기업의 경영자가 IQ,MQ,TQ에 관해서는 우수하다고 평가되었다. 이 조사지수에서 우수한 평가를 받은 경영자들이 업무에서 또한 우수한 평가를 받고 있는것인가? 라는 질문에는 꼭 그렇지 않다는 객관적인 평가가 내려질것이다.

좋은 평가와 업적을 내는 경영자 또는 관리자를 선택하기 위한 방법적 제시를 위해 많은 학자들이 노력해왔을것이다. ( 과거에는 IQ검사, 이후 PBI라는 방법등등) 이러한 방법들이 항상 실망스러운 결과를 제시한것은 아니지만, 이것이 명쾌한 해답을 주지 않았기에 새롭고 더 과학적인 방법을 계속적으로 찾았을것 이다. 그것이 실행지능이 아닐까

실행지능을 평가하기 이전에 기업에서 PBI를 도입한 회사들이 있었다고 한다. 즉 사회적 스킬, 업무지식,경험를 조합한 평가방식이라고 한다. 이 방법론 또한 예측평가에 대한 검증할만한 데이터 통계를 가지고 있다고 한다. 이렇지만 이것도 2% 부족하였다고 한다.

사람의 욕구는 항상 더 정확하고, 더 좋은 것을 찾기 마련이다. 기업에서도 요구하고 있는 것도 마찬가지, 이것이 이시대의 트렌드인 것 같다.

결론은 실행지능이다라는 표현을 강하게 하고 있다. 실행지능을 가진 우수한 사람들의 사례를 살펴보면서 우리가 느낄수 있는 실행지능의 필요성을 잘 설명하고 있다. 이책은 논문도 아니요 일반인을 상대로 만든 책이다. 어려운 내용을 쉽게 표현하려는 저자의 노력이 여러곳에 보인다.

마지막으로 아쉬운 점이라면 실행지능에 대한 테스트 샘플(바로 적용할 수 있는 예)을 부록으로 제공했다면 좀더 재미가 더 있지 않았을까 ?

내가 볼 때 비즈니스는 다음과 같다.

이건 모 다 아는 이야기다.

문제(상황)을 파악하고

내외부 자원을 보아, 대안들을 세우고

우선순위가 가능성에 따라 대안을 순서대로 세운 다음

액션플랜을 짜고

실행한다.

저자는 액션플랜과 실행 부분에 초점을 둔 것 같다. 그런데 실제로 이것은 매우 의미있는 일이다. 학교에서는 주로 저 앞부분을 많이 배우기 때문에 그러하다. 액션플랜을 실행하는 것은 그 사람의 몫이지 그것까지 가르쳐주진 않는다. 대부분 컨설팅-글로벌 컨설팅 펌이라 할지라도 - 액션은 파트너의 몫이다. 대부분 계획을 짜주는 것에서 끝난다. 컨설팅이란 말 자체의 의미가 그러하지 않은가.

저자는 효과적으로 액션플랜을 세우는 것과 어떻게 하면 좋은 액션이 될지를 가르친다. 그리고 액션을 잘하는 법을 학습할 수 있으며 그러한 카리스마를 가진 사람을 가려낼 수도 있다 라고 말한다. 정말 기업의 CEO나 인사담당이사들이 들으면 바로 달려갈 만한 이야기이다. 물론 나는 앞부분은 매우 탁월하다고 생각하나 뒷부분은, 그 카리스마를 가진 인재들을 뽑는 부분은 얼마나 정확성이 있고 유용한지 직접 안해봐서 알수가 없다. 하지만 '액션'에 초점을 맞추고 실행하라 는 저자의 메세지는 매우 중요하다고 생각한다.

많은 사람들이 훌륭한 아이디어와 멋진 제안서, 프로젝트를 만들 수 있다. 많은 그래프와 치밀하고 꼼꼼한 논리, 꽤 오랜시간 들여 만든 문구나 구성들은 보고서 자체만 놓고 보면 이미 다 이룬 듯 하다. 하지만 책상에서 오랜시간 공들여 만든 서류와 실제 의사결정 과정은 너무나 다르다. 그리고 그것이 시장으로 가서 실제로 부딪친다면 어이없이 현실이라는 벽에 부딪치고 함몰되는 경우가 너무도 많은 것이 사실이다.

저자는 이렇게 말한다.

독일의 사회학자 막스 베버에게 카리스마적 리더는 극적인 변화와 전환을 이끌어내는 능력의 소유자들이었다. 그는 카리스마를 ‘개인 성격의 특정한 자질’이라고 기술했다. 큰 변화나 격변의 시기에는 그런 성격의 소유자가 등장할 수 있는 조건이 마련된다. 이런 이유로 카리스마적 리더들은 재능보다는 상황에 의해 만들어지는 경우가 많다. 베버는 카리스마적 권위는 성공 여부에 따라 크게 좌우된다고 지적한다. 카리스마적 리더가 승승장구할 때는 그들의 강한 성격이 성공을 가져오는 것으로 인식되고, 이것이 하나의 재능으로 간주된다. 그러나 실패할 경우 카리스마적 리더를 둘러싼 매력은 사라진다.

대부분의 조직은 느리고 답답한 상사와 의사소통이 막혀있다고 호소한다. 결국 이러한 실행능력을 가진 관리자가 있는 조직만이 살아남을 수 있다는 것인데, 얼마나 이 책을 통해 자신이 실핼능력이 있는지 살펴보는 것도 유익한 일일 것이다.

실행지능!! 책의 제목을 보면서 '실행'을 하는데 있어서 '지능'을 갖고 행동해야하는것인가? 하는 생각이 문득 들었다. 이 책을 읽는 내내 취업준비생들이 읽으면 좋겠다라는 생각도 들었다. 중간중간에 기업의 사례를 들어가면서 설명하고 있어서

내용이 눈에 더 잘들어 오는것 같다.

서론 '왜 실행지능인가?"라는 부문을 살펴보자.

"우리는 지능이 성공을 결정하는 핵심 요인을 의심하지 않으면서도 정작 교육이나 채용을 할 때는 똑똑한 이들을 확보하는 데에 무관심 하다. 그러나 업무를 수행하는 지적 능력이 성공과 실패를 결정짓는 일차적 요인 중 하나라는 사실에는 이의를 제기할 수 없다" 

'보이지 않는것을 보이게 만든다' 부문의 첫문장은 이렇게 시작한다. "오늘날 실행지능이라고 부르는 특별한 '경영수완'이 없으면 스타 경영자가 되기 힘들다. 이런 의문이 든다. 스타경영자와 실행지능과 어떤 연관성이 있을까? 의문점이 하나둘 풀릴것이라 생각하며 읽어내려갔다. 실행지능을 책에서는 이렇게 정의되어져 있다. ① 업무의 완수 ② 다른 사람들과 함께 혹은 다른 사람들을 통한 업무 수행 ③ 자기 자신에 대한 판단 및 행동의 조정. 경영자들은 업무를 수행하면서 지속적으로 다양한 목표를 추구한다. 이들은 어떤 업무를 완수할지, 어떤 순서로 정할지, 어떻게 하면 그 업무를 가장 훌륭하게 수행할지 결정해야 한다. 또한 다른 사람들의 노력과 협조를 통해 목표를 달성할 방법을 찾아야 한다. 그리고 항상 자기 자신을 적극적으로 평가하고 스스로의 단점을 파악해 이를 고쳐 나가야 한다. 이 세가지 분야에 숙달한 사람일수록 실행지능이 높은 사람이다!! '실행지능'이 높은 사람, 나는 여기에 몇가지에 해당이 되는지 곰곰이 곱씹어 보았다. (책 47페이지 맨 하단과 48페이지 첫 부분이 중복되었다..책의 오탈자!!) 이 책은 또한 사례를 들어가면서 리더에 대해 이야기를 한다. '볼프강 슈미트'의 이야기를 잠시 들어보자. "오늘날 처럼 빠르게 변화하는 환경에서 리더는 제한적인 정보만으로 즉각적인 의사결저을 해야한다. 아무리 예리한 경영자라 하더라도 실수를 범하고 때로는 착오를 할 수 있다. 관리자가 모든 일을 매번 정확히 할 수 는 없지만, 자신의 생각이나 행동에 문제가 있음을 보여주는 정보에 대해서는 적극적으로 받아들이는 자세가 중요하다."라는 이야기가 있다. 다음으로 '효과적인 경영단'에 대해서 언급하고 있다. '효과적은 경영판단을 내리려면 자신의 생각과 행동에 비판적인 안목을 가져야 한다. 전략기획회의, 일대일 의사교환, 또는 다른 어떤 비즈니스 형식에서든 리더는 다른 사람들의 아이디어를 받아들임으로써 자기 아이디어의 한계를 점검할 수 있어야 한다." 여기에서도 또한 사례가 나온다. 자신의 중대한 착오를 빨리 알아채고 행동을 취함으로써 미치는 손실을 최소화한 CEO인 '톰 프리즐랙'의 이야기를 한다. "문제 발생에 자신이 어떤 역할을 했는지 이해하려는 프래즐랙의 노력은 빠른 시일안에 상황을 시정해 신속한 변화를 가져올 수 있었다."라고!! 세번째 편인 '명확한 사고의 소유자'에서는 통찰력에 관한 이야기를 한다. "맡은 바 업무를 형편없이, 혹은 훌륭하게 수행할 사람들의 이야기를 듣는것은 흥미롭다. 그리고 성공한 사람들의 공통점이 무엇인지 찾아내는 과정은 우리에게 큰 도움이 된다. 그런분석을 통해 패턴을 알아내고 통찰력을 키울 수 있기 때문이다. 네번째 이야기는 '비판적 사고를 가졌는가?'라는 제목으로 이야기를 이끌어 낸다. 결국에는 리덩의 성공과 실패를 결정짓는 것은 비판적 사고력이라는 것이다. 두 학자(스치처, 에반스)의 연구결과는 비판적 사고가 지적인 경영 행동을 가능하게 하는 요소임을 시사한다. 5장에서도 비판적 사고에 대해 이야기를 계속한다. 비판적 사고는 특정한 목표를 달성하거나 복잡한 상황을 헤쳐나갈 최선의 방법을 찾는 데 얼마나 능숙하게 정보를 수집, 처리, 적용하는 가를 결정짓는 것이다. 젝윌치의 이야기를 빌어보면 이렇다. "훌륭한 리더들의 공통점은 단순히 사고하지 않다는 것입니다. 그들의 사고에는 논리 정연함과 탐구 정신이 있습니다. 리더는 사람들에게 자신감을 심어주는 동시에 그들이 가진 억측을 깨야하죠." 간단히 정의해보면 비즈니스에서의 비판적 사고란 목적을 위해 가치 있는 모든 정보를 파악하고 활용하되, 관련성이 떨어지거나, 비현실적인 의견을 거부함으로써 최선의 해답을 제시하는 것을 말한다. 겨코 쉬운 일은 아니지만, 특정한 상황을 해결할 최적의 방법을 찾는 데 지름길이란 없다. 비판적 사고는 업무를 완수하고 사람들과의 관계에대처하며 자기 자신의 행동을 평가 및 조정할때 '올바른 해답'을 찾기 위해 우리가 활욜할 수 있는 최고의 가이드인 셈이다. 실행지능이란 비판적사고를 하는 개인의 능력을 가리킨다. 스타경영자들은 특출한 비판적 사고력 덕분에 다른 사람들에 비해 올바를 해답을 차즌데 더 성공저기다. 스타의 성공뒤에 감추어진 비결은 눈앞에 닥친 각각의 상황에 따라 적합한 해결책을 찾는 그들의 능력뿐이다. ...성공의 열쇠는 사실 최종 결론 그 자체보다는 결론에 도달하는 방법에 있다. 뛰어난 경영자의 의사결정 과정을 분석해보면 그 사람의 남다른 인지적 스킬이 명확히 드러난다. 뛰어난 리더가 어떻게 성공적인 해답을 찾는지 알기 위해 사고 과정을 따라가다 보면 이런 정신적 활동이 결정적 역할을 하는 것을 알 수 있다. 비즈니스에서의 비판적 사고란 지능의 한 형태로서, 유기적이고 적응적이며 끊임없이 변화하는 인지적 스킬을 말한다. 이것이 우리가 말하는 실행지능이다.

루슨트테크놀로지의 CEO 팻 루소는 훌륭한 리더에 대해 이렇게 이야기를 한다. "훌륭한 리더들은 여러가지 능력을 한 번에 발휘해 복잡한 직무를 완수해 냅니다. 어떤 때는 능력을 이용해 유용한 정보들을 간추리고 짜내어 전략을 개발하고, 대인 관계 스킬을 이용해 직원들에게 동기를 부여하면서 효과적으로 이끌어 주기도 하죠. 일인 다역을 하는 연기자와 같다고 할까요?" 정보 수집, 전략과 전술을 이용해 인간관계를 이용해 효과를 창출한다는것!! 다른 업무 프로세서와 유사한것 같다.

BET의 회장 겸 CEO인 로버트 존슨은 스타 경영자를 이렇게 말한다. "제 생각에 스타경영자란 일이 올바르게 흘러가도록 조율하는 거장과 같습니다. 이들은 체계적이고 집중력이 높죠. 어떤 일을 해야 하는지, 어떻게 해야 그 일을 가장 잘할 수 있는지 알아요. 이런 사람들은 당신의 성공 여부를 크게 좌지우지하지만 안타깝게도 흔치 않습니다."

'피터드러커'는 오늘날의 경영환경에서 인들이 어떻게 그런 결정적인 영향력을 발휘하게 됐는지 한 가지 중요한 이유를 지적한다. 그들은 회사가 보유한 자원을 얼마나 잘 사용하고 있는지 판단할 수 있는 사람들이라고 한다. 드러커는 어떤 회사든 물리적 자원과 정보 자원에 똑같이 접근할 수 있다면 그 자원이 더 이상 경쟁 우위가 되지 못한다고 말한다. 어 한 회사가 원재료, 데이터, 물리적 공장에 대해 특별한 접근권이 없다면, 전 세계 어디에서나 쉽게 구입할 수 있는 가치 없는 상품이 될 것이다. 한 조직을 다른 조직과 차별화시키는 것은 이런 자원을 얼마나 생산적으로 활용하느냐에 달려있다"라고 말한다.

9편에서는 '인재가 인재를 알아본다'라는 내용이 나온다. "노련한 경영자가 많은 회사가 다른 경쟁사에 비해 뛰어난 활약을 보이는 이유 중 하나는 비판적의사결정을 내릴 수 있는 사람들의 수가 많기 때문이다. 그러나 이런 회사들이 결정적인 우위를 갖는 데는 이보다 복합적인 또 한 가지 원동력이 있다. 자질을 인정하며 보상해주는 환경을 조성한다는 점이다. 환경이 그토록 중요하게 작용하는 이유는 무엇일까? 그것은 실행지능이 높은 사람이라도 주변에 비슷한 수준의 스킬을 가진 사람들이 없다면 최고의 성과를 발휘할 수 없기 때문이다. 사람들의 성과는 그 주변을 둘러싼 인재들의 질에 따라 개선되기도 하고 제약을 받기도 한다" 이글을 읽으면서 업무 환경에 대해서 다시금 곱씹어 보았다. 내가 경험한 바로서는 환경이 일의 능률도 올릴수 있고, 일의 능률이 오르면 자연스레 자기 자신의 발전을 가져오게 만든다는것을 알았다. 업무 환경의 중요성을 다시금 깨달았다.

칙센트미하이는 훌륭한 성과를 이렇게 이야기 한다. "칙센트 미하이의 발견은 훌륭한 성과가 어느 한 개인의 공적이 아니라는 사실을 강조한다. 훌륭한 성과는 백이면 백, 뛰어난 사고력을 가진 다른 이와 협력해 얻어낸 결과다. 그는 결론에서 재능 있는 사람들이 모이면 개인이 혼자 이룰 수 있는 것보다 훨씬 더 나은 성과를 달성할 수 있음을 강조했다. 실제로 1더하기1이 2가 아니라, 3이상이 되는 것이다.

뛰어는 성과를 달성하려면 유능한 사고력의 소유자들로 북적이는 조직을 만들어야 합니다. 인재의 수가 희박할 뿐더러 직원들 가운데 스타 경영자를 평가하고 계발할 만한 적절한 방법이 없어 최성의 성과를 만들어 내는 데 꼭 필요한 인재층을 확보하지 못하는 기업들이 많다.

10편에서는 '훌륭한 성과자는 어떻게 이루어지는가?'  이분을 한마디로 요약하면 이렇다

전략 개념화 -＞ 수립 -＞ 주도성 발휘, 이 3단계로 성과로 이루어진다.

루슨트테크놀로지 CEO의 팻 루소는 훌륭한 리더십에 대해 이렇게 이야기 한다. "훌륭한 리더십이란 '현재 벌어지는 일, 벌어져야만 하는 일, 어떤 방법으로 일이 이루어지는지 등에 대해 신중히 논의하고, 후속적인 질문을 통해 관련된 사람들에게서 책임감을 이끌어내는 체계적인 프로세스'라고 설명한다. 또한 이들은 "모든 사람이 반드시 대답해야 하는 곤란한 질문을 던지는 한펴, 정보를 나누고 올바를 취사선택을 하는 등의 프로세스를 관리할 수 있는 것은 오로지 리더 뿐이다. 그리고 비즈니스에 긴밀하게 관여하는 리더만이 종합적인 시각을 가지고 정곡을 찌르는 질문을 던질 수 있다"라고 썼다.

열 한번째 이야기는 "실행지능에도 가치가 있다"라는 이야기를 한다. 내용을 보면 이렇다. "저명한 리더십 전문가들은 하나같이 경영자의 판단력 부족을 기업 실패의 가장 중요한 요인으로 꼽아왔다. 디트머스대학교의 시드니핑겔스타인은 현대 역사상 가장 참담한 기업 실패 사례에 대해 심층적인 연구를 수행했다. 각 사례 연구마다 서투른 의사결정이나 실행지능의 부재가 비참한 결과를 불러오는 데 결정적인 역할을 했다. 예를 들어 실패한 리더가 공통적으로 가진 결함에는  ①경쟁상의 압박을 인식하지 못함. ② 회사의 사활을 결정지을 만큼 중요한 정보를 식별하지 못함 ③실수를 인정하고 수정하는 능력이 미약함(본인과 다른 사람들의 실수 모두)등이 있었다.

열 두번째 이야기는 '생각할 시간이 없다'라는 이야기를 한다. 비판적 사고를 하는 사람은 '행동 능력이 없는 조각상' 또는 더 대중적인 표현으로 바꾸어 말하면 '지나친 분석으로 인한 무기력증'이라는 고질병을 앍고 있는 사람과 같다고 여기고 있는 것이다. 프리토레이의 CEO '아이린 로젠펠드'는 이런점을 강조한다. "기발한 해답은 순간적으로 떠오르기도 하고 훨씬 더 신중함을 요하기도 한다. 그리고 깊은 숙고 끝에도 어처구니없을 만큼 잘못된 생각이 나타날 수도 있다. 그러나 상황이 어떠하든 속도 자체가 훌률한 의사결정의 선행조건은 아니다. 경영자의 의사결정에서 가장 중요한 구성요소는 주어진 상황에 알맞은 속도를 선택하는 것이다.

열 다섯번째 편에서는 "커넥셔니즘'에 관한 이야기를 한다. 아메리카 온라인(AOL)의 CEO 존 밀러의 이야기를 들어보자. "저는 실체를 들여다볼 수만 있다면 어떤 문제든 대답을 찾을 수 있다고 믿는 편입니다. 리더의 도전 과제는 사람들이 실제로 상황의 진실에 눈을 뜨도록 도와주는 것입니다. 그래야만 무언가 성취하고 앞으로 나아갈수 있어요. 통상적으로 만들어지는 지혜를 활용하는 것뿐만 아니라 상황의 참된 모습을 인식하면서 말이죠." "상황의 진실에 눈을 뜨도록 도와준다" 과연 이말이 어떤 의미일까 하는 생각을 해보게 된다.

자기계발서 및 경영서에 빠지지 않는 문구인 '우선순위'에 대한 이야기도 이 책에 언급되어져 있다. 열 여덟번째 이야기인 '지능검사는 어떻게 만들어졌는가?"편을 보면 이렇다. "IQ는 분명 '천재'인데; 경영자가 갖추어야할 기본적인 스킬이 부족한 사람들을 만나봤을 것이다. 이를 테면 우선순위와 부차적인 고려 사항을 구별하지 못하거나, 어떤 식으로 말해야 동료들의 마음을 상하지 않게 하고 대화를 이끌어갈 수 있는지 갈피를 못 잡는 사람들이 바로 그렇다.

38번째 '성공의 가치'에는 이런이야기가 있다. 애로우일렉트로닉스의 전 CEO 스티븐 카우프만의 이야기다. "조직의 성장과정에서 발생하는 가장 큰 문제점은 규모가 커지면서 평범한 조직으로 전락하는 경향이 있다는 겁니다. 이것능 재능 있는 사람들을 발굴하고 유지하는 것이 상당히 어렵기 때문입니다. 그런 인재들은 흔치 않죠. 그래서 자리500개를 채울 직원들을 뽑다 보면 이들 중 대부분은 부득이하게 'A'급 플레이어가 아닙니다. 바로 여기서부터 회사가 흔들리기 시작하는 겁니다. "'A급 플레이어는 A급 플레이어를 채용하지만 B급 플레이어는 C급 플레이어를 채용한다"라는 표현은 진부하지만 진실을 담고 있습니다. 시간이 지남에 따라 조직의 중심에 B급이나 C급 플레이어들이 잔뜩 버티고 있는 것은 이런 이유에서 입니다. 가야 할 방향으로 구성원들을 이끌고 갈 능력이 부족한 사람들이 대부분이고, 역량이 떨어지는 사람들이 중요한 일을 맡아 처리하게 되죠. 문제는 미숙한 직원들의 숫자가 너무 많고 회사의 구석구석마다 자리를 꿰차고 있어 조직의 핵심 행동에 많은 영향을 끼친다는 거죠. 카우프만은 '직원들의 재능을 유지할 방법만 찾을 수 있어도 쇠퇴는 필연적인 결과가 아님을 카우프만은 시사한다'

짐 킬츠의 말로 이 책은 마무리 하고 있다. "짐 킬츠의 말인즉, 리더는 스스로의 사고에 지속적으로 도전장을 내밀어야 한다는 것이다. 사람은 경험이 쌓일수록 과거로부터 얻은 교훈에 점점 더 의존하는 경향이 있다. 노련한 경영자들은 이미 "뭐든지 다 겪어 보았다"고 생각하고 과거에 통했던 방법이 앞으로도 통할 거라고 믿는 경우가 많다. 그러나 사고를 멈추고 기계적인 지식을 업무에 단순적용하기 시작하는 순간, 문제는 시작된다. 짐 킬츠의 지적처럼 우리는 겸손한 태도를 유지하고 동료들의 솔직한 의견을 가치있게 받아들이면서 실제 돌아가는 상황을 신선한 시각과 정확한 분석으로 끊임없이 검토해야 한다. 리더는 계속 사고해야 한다. 다시 말해 언제나 실행지능을 활용해야 한다'

이 책의 마지막 부문에서도 언급되었듯이 끊임없는 '사고'와 '꾸준한 자기노력'만이 이들을 세계에서 인정받는 'CEO'의 자리에까지 올려 놓았다는 것을 알데 되었다. 사고와 동시에 여기에 뒤따르는 것이 '행동'일 것이다. 모든 자기계발서의 결론은 생각하고 계획하고 행동하라 이다. 자기의 삶을 계획하고 실천하고 행동하는 것만이 자기를 한단계 업그레이드 시킬것이다. 이는 또한 자기 자신만이 할수 있다라는 것을 다시금 알려준다. 

시중에 자기계발류의 책들이 너무 많이 쏟아져나와

이제 책을 읽으면 그말이 그말 같고 예화도 중복되는게 너무 많은것 같고,

또 너무 좋은 말이지만 현실과는 과연 부합될까하는 생각이 들만큼

뜬구름잡는 말도 많은 것 같았다.

이 책은.. 잘은 모르겠지만 (사실 좀 어려웠다 ㅡ.ㅡ)

그런 여타의 책들보다 여러 차원 질을 높인 책인 것 같다.

특별히 수 많은 성공적인 기업들을 통해 그들의 성공적인 기업경영 이면에는

실행력이라는 원동력이 있음을 설파하고 있다.

물론 여타 자기계발류의 책에서 공통적으로 말하는 창조적인 사고에

대해 외면하는 것은 아니다 그 창조적인 사고력 위에 이 실행력이 가미될 때

큰 힘을 발휘할 것을 말한다.

이렇게 보면 우리같은 범인과는 동떨어진 내용같다.

실행력은 물론이고 창조적인 사고력이 내게 있을리만무하니 말이다.ㅡ.ㅡ

헌데 책은 이 두요소를 모두 갖추지 못하기에 team이 매우 중요하다고 말한다.

사실 이 말은 내게 복음과도 같다. 한명의 천재가 한 기업을 먹여살린다는 말을 해대는

세태에 천재가 아니라도... 그에 못지 않은 일을 해낸다니 말이다.

이건

바보+바보+바보 ＞ 천재

이렇게 연결되는게 아닌가? 사실 나는 바보다 게다가 주변에 바보같은 친구들도 좀 있고! 

그런데 이렇게 되면 얼마나 좋은가?

내가 내용을 오독한 것 아닌지 모르겠지만 자기계발의 복음을 읽기 원한다면

일독을 권해 마지 않는다 

성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력에 있다고 본다. 이러한 실행 능력이 없는 사람은 높은 아이큐를 가진 사람이어도, 근면성과 상상력이 뛰어난 사람일지라도 결국 그들의 삶은 지지부진 실패한 인생으로 마감짓고 만다. 또한 그런 사람은 목표 달성 능력이 절대적으로 부족한 사람이기도 하다.

실행 능력은 하나의 습관이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다. 실행 능력은 반복적인 실행을 통해서 배울 수 있는 것이다.

훌륭한 리더들의 공통점은 단순한 사고보다는 논리 정연한 탐구 정신에 있다고 한다.

더난출판 발행 [실행지능]은 실행지능이 무엇인지 소개하고, 이를 측정할 수 있는 방법과 이를 교육하는 방법을 포괄적으로 다루고 있다. 저자인 저스틴 멘케스는 실행지능을 업무의 완수, 다른 사람들과 함께 혹은 다른 사람들을 통한 업무 수행, 자기 자신에 대한 판단과 그에 따른 행동의 조정 등이 핵심적인 업무상황에서 개인이 발휘하는 특별한 재능을 말한다고 한다.

실행지능의 기본은 ‘비판적 사고’라고 한다. 비판적 사고는 특정한 목표를 달성하거나 복잡한 상황을 헤쳐나갈 최선의 방법을 찾는 데 얼마나 능숙하게 정보를 수집, 처리, 적용하는가를 결정짓는 것이다. 비판적 사고는 업무를 완수하고 사람들과의 관계에 대처하며 자기 자신의 행동을 평가 및 조정할 때 ‘올바른 해답’을 찾기 위해 우리가 활용할 수 있는 최고의 가이드인 셈이다.

실행지능을 구성하는 3가지 스킬이 있다.

업무: 관리자는 전략을 수립하고, 비즈니스의 초점을 전환하며, 방향을 제시하고, 새로운 계획을 제안하며, 이를 실행에 옮겨야 한다.

사람: 경영자는 끊임없이 갈등을 예측하고 관리하며, 팀과 부하 직원을 감독 및 관리하고, 상사와 의사소통을 하고 좋은 업무 관계를 유지하는 한편, 고객을 상대해야 한다.

자기 자신: 리더는 다른 사람의 제안이나 비판을 받아들이고, 변화하는 상황을 인식하며 그에 따라 자신의 행동을 조정해야 한다.

실행에서 스타 인재가 차별화되는 것은 활동을 수행하는 스킬의 수준 때문이다. 비즈니스 세계에서도 성공에 핵심적인 기본 능력들이 있는데 경영자들이 던지는 질문의 질, 주어진 정보를 평가하는 스킬, 행동이 가져올 수 있는 결과에 대한 예측 능력 등이 스타인재를 평범한 인재와 구별 짓는다. 이런 능력들은 모두 실행지능의 구성 요소이며 최고경영자들은 이런 스킬에 의존하는 것은 물론, 이를 가치있게 여기는 조직을 구축한다. ‘명확한 사고의 소유자’들로 팀을 구성하는 것은 조직이 성공하는 데 필수적이다.

실행지능의 지식을 측정하는 좋은 도구가 IQ라고 한다. 뜬금없이 웬 IQ? IQ말고 EQ, SQ, NQ 등이 아니고? 이제껏 자기계발의 강의 등을 들어보면 IQ보다 다른 것들이 높아야 한다는 말을 많이 들었기 때문에 순간 의구심이 들었다. 프랭크 슈미트 교수와 존 헌터 교수는 직원채용 등 입사면접에 많이 이용되고 있는 역량평가 면접 등에 IQ가 효과적으로 그 이유는 IQ문항 유형 중에 논리적 추론을 측정하는 문항이 실행지능과 관련이 많기 때문이라고 한다.

실행지능을 갖춘 인재들이 드물다고 한다. 그 이유중의 하나가 대부분 경영자들은 일단 저질러 놓고 보는 식의 태도와 속도자체가 미덕이라는 빨리, 빨리의 관행과 사고 계발과는 아무 관련이 없는 교과서적 지식의 습득으로 기억력만 있으면 충분히 답을 할 수 있는 것들의 암기위주의 교육 때문에 학생들의 인지 발달이 이루어지지 못했기 때문이라고 한다. 하지만 실행지능도 배우고 연습하면 향상된다고 한다. 물론 유전적인 영향력이 약 50퍼센트를 좌우하지만 개선가능성도 50퍼센트의 여지가 있는 것이다. 법학도 출신의 타임워너의 CEO 딕 파슨스는 법학공부가 사고력의 개선방법에 관한 해답을 제시할 수 있다고 제안한다. 실행지능을 가르치는 것은 사람들이 평생토록 발전시켜 몸에 밴 사고 습관을 바꾸도록 도와주려는 목적을 지닌다. 로스쿨 교육과정에 사용되는 소크라테스식 문답법으로 강의 보다는 토론이 효과적이라고 한다.

저자는 비범한 실행지능을 가진 사람들은 능력 수준이 비슷한 사람들이 주변에 있어야 최고의 실력을 발휘할 수 있으므로 직원들 다수가 이런 교육활동에 참여하길 권장한다. 건설적인 대화 습관이 조직 전체의 모든 사람에게 전파시킬 수 있다는 것이다.

리더는 끊임없이 실행지능을 갈고닦아야 한다. 그리고 다른 사람들의 실행지능을 양성해야 한다. 그래야만 조직이 쇠퇴하지 않고 살아남을 수 있다.

  언어는 세상을 움직이는 힘이다. 말로 표현되어지든 글로 표현되어지든 그 힘은 세상에 존재하는 그 무엇보다도 으뜸이라 할 수 있다. 그 힘은 사람들을 감동시키기도 하고 오류에 빠지게 만들어 돌이킬 수 없는 참상을 초래하기도 한다. 그래서 세상을 움직이고자 하는 사람들은 말에 집중한다. 새로운 신조어를 만들어낸다. 날마다 새로운 것이 만들어지고 넘치는 세상인데도 사람들은 늘 새로움에 목말라 한다.

  처음 ‘실행지능’을 대할 때에는 새로운 말이 또 생겨났네.. 아니, 파생되었네.. 라고 생각했다. 왜냐하면 우리 사는 세상에 ‘지능’이 들어가는 말이 너무 많기 때문이다. 공간지능, 음악지능, 대인관계지능, 언어지능, 지체운동지능, 자연관찰지능, 자기이해지능, 수리․논리․추리지능 등 말 그대로 다중지능 시대이다. 얼마 전에 ‘지혜의 숲’ 대표인 차오름 선생님의 강의를 들을 기회가 있었다. 지능은 앞으로 더욱 세분화 될 것이고 새로운 지능이 계속 생겨날 것이라는 말을 들었는데, ‘정말 그렇구나!’ 하며 책장을 넘겼다.

  평소의 독서습관과는 조금 다르게 저자의 약력을 먼저 살펴보았다. 전 세계의 주요 기업들을 상대로 임원평가 서비스를 제공하는 EIG의 대표이면서 그가 개발한 실행지수평가가 조직에 도움이 되는 리더들을 식별, 개발, 채용할 수 있도록 하고 있었다. 그렇다면 훌륭한 인재를 간단한 평가지로 알아볼 수 있다는 것인가? 한 번 살펴봐야겠다.

  저자가 첫 직장에서 만나게 된 우수한 인재들의 모임 속에서 의문을 품고 시작한 일이 오늘의 ‘실행지능’을 존재하게 만들었다. 그 의문은 우수한 인재들이 모두 모여서 어떤 일을 계획할 때 유독 한 사람만 문제 해결을 위한 최고의 답을 내놓는 데에서 시작된다. 그들의 교육수준이 모두 동일한 상태에서 생긴 일이라 더욱 의아할 수밖에 없다. 이를 계기로 비판적인 사고와 지능이 비즈니스 의사결정에 어떤 역할을 하는지 연구하기에 이른다.

  여기에서 저자는 IQ [intelligence quotient] 에 주목한다. IQ 는 지능검사 결과로 지능의 정도를 총괄하여 나타내는 수치이다. 많은 연구 결과가 직업의 종류를 불문하고 업무 성과를 효과적으로 예측하는 방법으로 입증돼 왔으나, 현대의 경영자들에게 그대로 적용하기에는 검사 문항과 직무 사이의 연관성을 찾기 힘들기 때문에 활용되지 못하고 있음을 알게 된다. 이것을 비즈니스 영역에 새롭게 적용한 것이 ‘실행지능’이다.

  Ⅰ 실행지능이란 무엇인가?

  이 장에서는 ‘실행지능’이 구체적으로 무엇을 말하는지 보여주고 있다. 일례로 보잉사의 회장 겸 CEO로 재임한 필립 머리 컨딧은 우수한 학력과 뛰어난 기술적 문제 해결 능력을 갖춘 엔지니어였지만 리더 역할을 하는 기술이 부족했기 때문에 회사를 궁지에 몰아넣고 만다. 이와 반대의 경우로 키스 그로스맨이 CEO로 고용된 의료기기 회사 ‘토라텍 코퍼레이션’이 토라텍보다 세 배 이상 큰 규모의 ‘서모카디오 시스템’을 인수할 때, 두 회사가 가진 취약점을 인식하게 하고 회사를 합치면 강하고 큰 회사로 거듭날 수 있다는 청사진을 제시함으로써 합병에 성공하고 토라텍은 높은 수익률과 의료기기 시장에서 독점적인 입지를 고수하게 된다. 위의 두 사례만 보더라도 기업의 성패가 통찰력 있는 리더와 그렇지 못한 경우로 결정됨을 알 수 있다.

  여기에서 ‘비판적 사고력’이 대두되는데, 비판적 사고란 어떤 목적을 달성하거나 문제를 해결하기 위해 최선의 방법을 찾는데 있어 얼마나 능숙하게 정보를 수집, 처리, 적용하는가를 결정하는 것이다. 이는 목적을 위해 가치 있는 정보를 파악하고 활용하되, 비현실적이거나 관련성이 없는 의견은 과감히 버림으로써 최선의 답을 찾는 것을 말한다.

  실행지능을 구성하는 세 가지 스킬 즉, 업무의 처리, 다른 사람들과 함께 혹은 다른 사람들을 통한 업무 수행, 자기 자신에 대한 판단 및 조정은 경영 업무 전체를 망라하며, 실행지능이 높은 사람들이 많은 기업일수록 경쟁에서 이길 수 있음을 보여 준다.

 Ⅱ 실행지능을 갖춘 사람은 왜 그렇게 드문가?

  이 장에서는 많은 경영자들과 리더들이 생각보다 행동이 앞선, 판단력 부재로 인해 기업이 실패하고 있음을 지적한다. 경영 판단에서 범하기 쉬운 5가지 오류로 첫째, 부당한 낙관주의와 지나친 자신감을 든다. 어떤 일을 처음 시작할 때의 지나친 긴장감과 두려움은 해가 되지만 그 일에 익숙해졌을 때 드는 긴장은 옳은 판단을 할 수 있도록 해 준다. 둘째, 가용성의 오류다. 사람들은 가장 얻기 쉬운 정보를 가장 중요한 정보로 가정하는 잠재적 성향이 있다. 셋째, 틀이다. 이것은 뇌의 습관으로 과거의 경험과 기억을 바탕으로 생각하게 하는데 이는 현실에 대한 정한 해석 쪽으로 기울어 그 외의 것을 외면할 수 있다. 넷째, 패턴매칭이라는 내재적 결함이다. 뇌는 세상이 돌아가는 유사한 방식, 즉 패턴을 발전시킨다. 이 패턴 때문에 우리는 세계를 예측할 수 있게 하지만 패턴에 집착하면 사고의 정체가 일어날 수 있다.

  일반적인 리더들의 실행지능이 떨어지는 이유는 입증된 관행에 따라 행동하는 것의 장점이 많았기에 본능적으로 날카로운 논리를 적용할 필요성을 느끼지 못했기 때문이다. 읷이 실행지능을 갖춘 인재가 드문 이유이다.

   Ⅲ 실행지능이 열쇠다

  앞서 말한  IQ 검사가 높은 예측력을 가지고 있음에도 불구하고 경영현장에서의 실질적인 문제들과 매치할 수 없기 때문에 경영자들에게 사용되지 않았음을 다시 한 번 지적하고 PBI 면접 평가를 소개한다. 이 면접 방법은 신뢰성이 높고 표준화 된 면접 형식을 찾는 이들에게 주효했다. 오늘날 PBI는 업계불문하고 임원 평가의 표준이 되었다. 그러나 이 역시 한 개인에 대해 얼마나 많은 사실을 말해 줄 수 있는가에 한계가 있다. 인간은 복합적인 존재라 특정한 방법으로 측정할 수 없고 개개인의 차이점을 설명해 줄 수도 없다.

  여기에서 지식과 지능의 차이점을 짚고 넘어간다. 지식은 문제를 처리하기 위해 최선의 방법을 찾는 기본이 되긴 하지만 이것을 얼마나 능숙하게 적용하느냐는 지능의 문제다. 이를 전제하고 실행지능 검사를 개발해야 하는데, 일반적인 평가 방법은 지식에 초점을 맞추고 지능을 측정하지 않는 오류를 범하고 있는 것이다. 실행지능은 경영 업무가 수행되는 방식과 비슷한 환경에서 측정되어야 한다.

  Ⅳ 실행지능은 어떻게 측정하는가?

  실행지능 평가는 현실적인 업무 시나리오를 활용해서 만든 질문에 상황을 분석하고 결론을 도출하며 추론을 정당화해야 한다. 실행지능 점수는 후보자의 답변 뿐 아니라 결론에 이르는 사고 과정 전체를 근거로 한다. 

  실행지능을 구성하는 인지능력은 학습이 가능하며 노력과 의지가 동반되면 향상이 가능하다. 실행지능이 높아지면 조직 전체에 긍정적인 영향을 미친다.

조직이 비상하지 않고 평범한 조직으로 전락하는 것, 재능 있는 사람을 발굴하고 유지하는 것에 어려움을 표명한 ‘애로우일렉트로닉스’의 전 CEO 스티븐 카우프만의 말은 모든 조직이 안고 있는 숙제라고 본다. 조직이 살아남을 수 있는 길은 리더가 실행지능을 갈고 닦는 것뿐이다.

  마지막으로 서론에서 읽었던 인상 깊은 구절을 옮겨 본다.

 “경영학은 리더쉽의 최고 프랙티스가 무엇인지 파악해야 하는 중요한 학문인데도, 일시적으로 입증도 안 된 아이디어들 때문에 몸살을 앓고 있다.”

  ‘명지휘자를 만드는 근본적인 특징이 무엇인가’에 대해 수많은 이론가들이 내놓은 이론들은 저자도 지적했다시피 오히려 혼란만 가중시킨다. 일시적으로 입증도 안 된 아이디어가 너무 많은 것이다. 하지만 ‘실행지능’이라면 혼란스런 머리가 개운해짐을 느낄 것이라 확신한다. 

 "한 명의 천재가 10만 명을 먹여 살린다."라는 삼성 이건희 회장의 인재론을 좋아하지 않는다. 기업뿐만 아니라 사회라는 시스템 안에서 구성원 개개인들의 맡은 역할은 결코 소홀히 할 수 없다. 빌 게이츠나 스티브 잡스가 홀로 그런 성과를 낸 것이 아니라 그의 아이디어를 구체화시키는데 많은 사람들이 관여하고 있다. 그렇다고 빌 게이츠나 스티브 잡스와 같은 천재들이 이루어낸 성과를 부정하고 싶은 생각은 없다. 하지만 인간이 혼자 살수 없는 사회적 동물이라는 관점에서 본다면 이건희 회장의 인재론은 천재들이 만들어낸 결과에만 집착한 것이다. 1명의 천재가 빛을 발하기 위해서 힘이 되어주는 수 많은 평범한 사람은 무시하는 처사다. GE라는 세계적인 기업의 창업자는 바보라서 학교에서 쫓겨난 에디슨이었다. 에디슨이 만들어낸 결과로 본다면 그가 천재겠지만, 당시 사회적 잣대는 바보였다. 그렇게 본다면 천재만이 혁신적인 결과를 내는 것은 아니다.

  "위키노믹스"라는 책을 보면 인터넷이라는 도구를 이용해서  평범한 이들이 만들어낸 집단지성의 놀라운 성과를 볼 수 있다. 오픈소스의 대표적인 소프트웨어로 유명한 리눅스는 위키노믹스 집단지성 대표적인 사례이기도 하지만, 앨빈 토플러의 "부의 미래"에서는 집단 프로슈밍의 사례로도 설명한다. 따라서 앞으로는 한 명의 천재가 아니라 평범한 다수의 프로슈머가 세상을 변화를 주도하게 될 것이다. 오타쿠라고 놀림받던 광기 찬 매니아들이 대표적인 프로슈머 집단이자, 기업의 주목을 받을 인재들이 될 것이다. 시대는 다르지만, 발명에 미쳤던 에디슨도 지금의 관점에서 본다면 오타쿠다.

 열열한 매니아들이 경제나 사회의 중요한 인재들이 됨은 물론이고, 지금이나 앞으로나 중요한 인재들은 리더다. 리더들은 모래알처럼 흩어져있는 매니아들을 이끌어 목적을 이룰 수 있는 구심점이다. 그래서 MBA라는 과정을 통해서 자질을 갖춘 리더들을 양성하고 있지만, 이론과 현실에서는 많은 괴리가 있어 보인다. 많은 스타급 경영자나 리더들이 이구동성 하는 말이 리더가 될 인재가 부족하다고 한다. 매년 MBA를 통해서 배출되는 인재 수만도 엄청난데도 뛰어난 리더가 아니라 실패한 리더가 되는 사람이 많다. 저스틴 멘케스는 위대한 리더와 실패한 리더를 비교하면서 차이를 발견했다. 그것을 실행지능이라고 했다. 그가 말하는 실행지능의 정의는 "업무의 완수, 다른 사람들과 함께 혹은 다른 사람들을 통한 업무 수행, 자기 자신에 대한 판단 및 행동의 조정"이다. 이러한 실행 지능은 비판적 사고에 뿌리를 두고 있다고 한다. 여기서 말하는 비판적 사고는 "모든 정보를 파악하고 활용하되, 관련성이 떨어지거나 비현실적인 의견을 거부함으로써 최선의 해답을 제시하는 것"을 말한다. 실행지능이란 비판적 사고를 하는 개인의 능력이다. 이런 "비판적인 사고를 바탕으로 던지는 질문의 질, 주어진 정보를 평가하는 스킬, 행동이 가져올 수 있는 결과에 대한 예측 능력 등이 스타 인재와 평범한 인재를 구별 짓는다."고 한다.

 실행지능을 측정하는 좋은 도구가 IQ라고 한다. 내 아이큐가 얼마인지도 모르고 지금까지 살아왔다. 그저 평범한 수준이라는 것을 짐작한다. 그런 나에게 IQ가 실행지능을 측정하는 좋은 도구라는 말에 반감이 생긴다.  IQ보다는 EQ, SQ, NQ 같이 다른 지능이 주목 받는 지금의 흐름에 완전히 배치된다. 뿐만 아니라, IQ 나쁜 사람은 그냥 평범하게만 살아가야 한단 말인가? 뿐만 아니라 프랭크 슈미트 교수와 존 헌터 교수는 직원채용에 IQ검사를 평가항목으로 포함시켜야 한다는 결론을 내린다. 최근에 기업 입사면접에 많이 이용되고 있는 역량평가 면접만큼 효과적이다라고 한다. IQ가 효과적인 이유는 IQ문항 유형 중에 논리적 추론을 측정하는 문항이 실행지능과 관련이 많다고 한다.

 IQ가 실행지능을 측정하는 도구라는 말에 좌절했지만, 저자는 실행지능을 개발 할 수 있다고 한다. 우리가 전통적으로 받아왔던 교육방법 때문에 사고력을 계발하지 못했다고 한다. 사고력을 배우는 것이 아니라 단편적인 지식에 교육을 치중했던 것이다. 딕 파슨스는 사고력 개선방법의 해답으로 법학공부를 뽑는다. 이 책의 저자도 로스쿨 교육과정에 사용되는 소크라테스식 문답법이 실제 사고력 개선방법과 비슷하다고 한다. 그래서 실행지능을 개선하기 위해서는 활동적이고 집중적인 토론 참여를 필요로 한다고 한다.

 객관식으로 사람을 평가하고 그것이 최고의 방법인 줄로만 아는 한국에서 실행지능의 개발을 더욱더 힘들어 보인다. 사고력을 키우기보다는 1점 차이가 인생의 큰 흐름을 좌지우지 하는 상황에서 어떻게 사고력을 키울까? 단지 시험에 나오는 것을 열심히 암기하는 것이 어린 학생들에게 더 좋은 선택이다. 더욱 안타까운 것은 경쟁이라는 것을 학생들에게 더욱 더 강요하는 지금의 사회다. 세상에 대한 비판적 사고는 상실함은 물론이요. 사고력마저도 키우지 못할 테니까. 한 명의 천재가 아니라 조직과 사회의 논리에 휩쓸리지 않는 자신만의 사고력을 가질 수 있는 교육과 환경이 경쟁주의자들이 말하는 진정한 인재들을 키우는 것이 아닐까? 객관식과 점수로 인재를 판단하지 말고, 이젠 실행지능과 비판적인 사고에 주목하라.