평가제도는 기업에서 구성원들의 인사 즉 승진이나 급여, 보상 등을 결정하기 위해 매우 중요한 기본 자료를 수집하는 주요 제도이다.

어쩌면 인사시스템 중 가장 중요하게 평가하는 제도 중 하나이다.

따라서, 기업들은 자기 조직에 맞는 최선의 제도들을 찾고 적용시키기 위하여 계속 연구하고 실험하고 노력하고 개선한다.

그런데, 이 책 제목은 한 편 신선하기도 하고 또 다른 한 편 황당하기도 했다.

평가제도를 버린다면 과연 무엇으로 구성원들의 급여, 보상, 승진, 또는 징계 등을 설득할 것인가.

그러나, 이 책에서 제시하는 답은 평가제도를 버리라는 것이 아니라 평가제도에 관한 운영방안을 말하고 있다.

저자는 경험에서 우러나오는 기존 평가제도의 여러가지 문제점을 지적하고 있다.

예를 들면 너무 형식적이라는 점, 피평가자를 긴장시켜 솔직하고 편안한 평가가 되지 못한다는 점, 피드백이 즉각적으로 일어나지 않으며, 평가 후의 결과 자료를 제대로 활용하지 못한다는 점 등이다.

나는 이 저자의 의견에 100% 동의하지는 않는다.

왜냐하면 내가 속했던 조직은 평가자들을 매우 꾸준히 지속적으로 평가에 대해 교육하고 평가자들을 또 평가함으로써 평가의 질을 꾸준히 높혔기 때문이다.

저자가 지적하는 많은 문제들은 평가 자체의 문제가 아니라, 대부분 운영상의 문제이다.

평가자가 피평가자에게 이벤트가 발생하였을 경우 짧은 시간이라도 기록을 남기면서 피평가자가 잘 했던 점과 잘못해서 개선할 점을 말해주고 피평가자의 목소리를 들어주면 그것은 연대기록이 되며, 평가자와 피평가자 모두에게 객관적이고 신뢰할 만한 기록이 될 것이다.

이렇게 교육받고 평가하던 내게도 관심이 갈만한 핵심적인 단어가 있었다.

그것은 "피평가자 관점에서"라는 단어이다.

피평가자 관점에서 본다고 생각을 했지만, 피평가자 관점을 평가자 관점에서 판단하고 결정하고 바라보는 것이 사실이다.

피평가자가 얼마나 긴장을 하는지, 스스로의 강점이 무엇이라고 생각하는지, 직원의 개인 시각에서 자신이 발전하고 개선할 수 있는 전략을 짤 수 있을 것이라는 생각을 평가자들은 별로 안 하는 것이 사실이다.

평가자가 더 경험이 많고 지식도 많고 권위가 있으므로 평가자 자신이 피평가자보다 더 잘 결정하고 더 잘 분석하고 더 잘 안다고 생각하는 것이 대부분 평가자의 현실일 것이다.

편안한 분위기에서 피평가자가 평가자의 틀 내에서가 아니라 자신의 관점에서 자신을 충분히 설명하고 전략과 개선방법을 피력할 수 있다면 이것이 훨씬 바람직한 방안이라고 생각한다.

저자의 설명처럼 기업의 재무제표에도 나오지 않는 많은 시간과 비용을 평가자는 평가를 위해 써야한다. 또한, 기업은 온라인 설문이 객관적이고 비밀을 보장한다는 설정 하에 실제 많이 활용하고 있으나 그 결과는 실제 현실과 부합하지 않는 경우가 종종 있었다.

평가라는 자체가 갖는 권위적인 분위기, 평가자가 원하지 않아도 갖게 되는 권위, 이러한 것들이 피평가자의 솔직하고 편안한 대화를 제한하고, 결국 기업의 성과 제고에 긍정적인 영향을 덜 미칠 수도 있다.

또한, 직무기술서 보다는 역할기술서로 바꾸라는 내용에서도, 조직의 구성원 한 명 한 명이 직무적 과업 뿐 아니라 조직 내 비직무적 책임까지 포함시킴으로써 조직과 개인의 지속적인 혁신 역할을 할 수 있다는 것이다.

이 책은 이미 많이 알고 있는 내용을 포함하고, 또한 제도의 문제점 보다는 운영상의 문제점을 제도의 문제점으로 표현한 점도 있지만, 조직에서 일하는 대부분의 사람이 읽으면 공감할 만한 구체적인 내용을 다루는 점이 강점이다.

특히, 조직 내에서 인사시스템을 다루는 사람들이 이 책을 읽게 된다면 보다 탈권위적이고 편안한 대화체의 평가시스템을 갖추는 방법에 관한 고민을 하게 될 것이다.

책이 어렵지 않아서 좋다. 여러가지 문항과 정리도 잘 되어있다.

특히, 각 장마다 정리한 "10가지 핵심 포인트"와 책 말미에 나와있는 "5가지 대화의 기본양식"은 실질적인 도움이 될 것이다.

사실 이 책을 읽기 전에 제가 하고 있는 평가업무와 관련이 있는 것으로 생각하고는 꽤나 흥분했던 것 같습니다. 제가 하고 있는 평가업무는 병원에서 하고 있는 의료서비스의 수준을 평가하고 질향상 노력을 촉구하며 지원하는 것을 중요한 목적으로 하고 있습니다. 일반적으로 공산품 생산의 질을 끌어올리려는 목적으로 시작되었던 것이 의료분야까지 확산된 셈입니다. 그런 평가제도를 버리라고 하시면 뭔가 새로운 평가체계를 제안하는 것이 아닐까 싶었기 때문입니다.

막상 책을 받아들고 읽기 시작하면서, 이 책이란 바로 다양한 조직내에서 이루어지고 있는 성과평가제도, 즉 인사고과제도를 혁신하자는 내용을 담고 있었습니다. 즉, 조직 내에서 성과관리의 기틀을 세우는 책임을 맡은 HR전문가들을 위해 썼다고 합니다.(그런데 HR이 무엇인가요? 끝까지 설명을 하지 않아서 궁금해 죽는 줄 알았습니다. 현재 진행형...) 과거에 조직사회에서 일할 때는 인사고과를 매기는 역할도 해본 적이 있습니다. 조직에 따라서 다르기도 합니다. 계량적 평가요소들에 평소에 업무를 진행하는 모습을 지켜보면서 알고 있는 내용을 더하여 평가를 했던 것 같습니다.

그런데 이 책에서 소개하는 통상적인 인사고과방법은 년간 2회에 걸쳐 고과대상이 되는 직원들을 면담하고 그 내용을 바탕으로 평가한다고 합니다. 그와 같은 평가방식에서는 해당직원들의 장점, 단점들이 되먹임되지 않는 경향이 있어 잠재된 개인의 역량을 발굴하여 꽃피우게 할 수 없는 한계가 있다고 지적하고 있습니다. 그리하여 저자는 다섯 가지 대화시스템을 제안하고 있습니다. 저자의 방식은 기존의 방식과는 달리 직원들의 강점과 재능에 집중하고 있으며, 혁신적이고 지속적으로 개선되는 과정이라는 점입니다. 그리고 직무기술서를 역할기술서로 바꿈으로서 조직 내에서 개인히 해야할 역할에 대하여 분명하게 정리할 수 있다는 것입니다.

＜평가제도를 버려라＞는 모두 11개의 장으로 구분되어 있는데, 제1장에서는 전통적인 평가체계의 문제를 분석하였습니다. 2장에서는 5단계 대화시스템을 포괄적으로 요약하고, 3장에서는 5가지 대화 중 첫 번째 ‘분위기 평가’를 설명합니다. 4-5장에서는 현행 직무기술서를 역할기술서로 대체해야 하는 이유를 설명합니다. 6장에서는 두 번째 대화인 ‘강점과 재능 대화’를 다루며, 7장에서는 세 번째 대화인 ‘성장 가능성’을, 8장에서는 ‘학습과 발전 니즈’를, 9장에서는 ‘혁신과 지속적 개선 대화’를 논합니다. 10장에서는 5가지 대화 시스템을 조직 내에서 적용하기 위한 전력을 소개하고, 11장에서는 HR전문가와의 인터뷰를 소개합니다.

내용을 읽어가다 보면 기존의 평가제도에 비하여 품이 엄청드는 인사고과제도라는 생각이 들었습니다. 물론 대화를 통하여 개인의 생각을 직접 들어볼 수 있고 그에 따라 되먹임을 해줄 수 있는 점은 분명 강점이라는 생각을 합니다. 하지만 인사고과에 신경을 쓰느라 정작 맡고 있는 업무는 뒷켠으로 밀려나는 것은 아닐까 하는 걱정도 들었다는 말씀을 드립니다. 또한 저자의 5 가지 대화법으로 성과평가를 하는 체제에 대하여 너무 무르다는 비판적 평가(?)를 내놓은 블로거도 있다고 합니다. 저자의 방식에 대하여 찬반이 엇갈리고 있다는 느낌이 들었습니다.

부록에 있는 다섯 가지 대화의 방식을 읽어보면 10단계로 평가하는 항목들이 있고, 이어서 피평가자의 반응에 따라 탄력적으로 던질 수 있는 질문의 목록들 예시하고 있습니다. 내용을 보면 질문의 핵심이 모호한 느낌을 주는 것들도 없지 않고, 평가결과에 대한 객관성과 피평가자들을 비교하여 우선 순위를 매길 수 있을까 하는 생각도 들었습니다. 대부분의 조직이 인사고과에 따라서 승진, 포상 등을 결정하게 되는데, 그 기준이 없는 것 같았습니다. 저의 전공이 조직관리가 아니라서 아무래도 기술적인 부분에 대한 이해가 부족했을 수도 있겠습니다만, 일단은 대화를 통하여 피평가자의 장점과 재능을 발굴하는 것을 목표로 하고 있다는 점은 긍정적으로 받아들일 수 있었습니다. 정말 HR업무를 하고 있는 분에게는 새로운 무엇을 배우는 기회가 될 것 같습니다.

기존 평가제도의 문제점을 짚어보고 그래서 어찌해야 하는지를 이야기하고 있는 책이었다. 직장을 다니고 있거나 다녀본 경험이 있는 사람이라면 평가라는 단어 자체에 긍정적인 인상을 갖기가 힘든데 너무 깐깐해도 문제, 너무 느슨해도 문제이기 때문일 것이다. 특히나 평가해야 할 사람이 많다면 오히려 평가하는데 쓰느 시간만 해도 어마어마할 테니. 

아무는 기존 평가제도에는 이런저런 문제가 있으니 저자는 단순 실적 평가 뿐만이 아니라 분위기 평가 등 직무만족도나 사기 등도 챙겨야 하며 기여도 등 눈에 보이지 않는 부분도 다루어야 한다는 메시지와 더불어 궁극적으로는 5가지 대화 시스템을 통해 1회성이 아닌 장기적이고 체계적인 접근이 필요함을 이야기하고 있었다. 별거 아닌것 같으면서도 괜찮아 보였는데 뭐든 마찬가지겠지만 실행이 문제일 것이고 한번쯤 써먹어 보고 싶어져 책 뒤에 나온 질문지 부록을 체크해두었다. 간략한 요약표를 아래 덧붙여둔다.

여기 나온 순서대로 각각이 얼마나 중요한지를 이야기하며 이것들을 챙기는 것이 이상적인 평가임을 이야기하고 있었던 책.

사실상 인사고과 시스템이라는 성과 평가제도는 쓸데가 없는 정도가 아니라 성과를 갉아먹고 있다. 이 책은 성과 평가제도의 폐혜를 줄이고 그 시간에 성과에 전력할 수 있게 만드는 5가지 수평적 대화 시스템을 제시한다. 실제로 성과 평가를 폐지한 글로벌 기업들은 하나 같이 지속적 대화와 피드백을 최우선으로 삼고 있다.

다섯 가지 대화 시스템에 주목하라

이 책은 단편적 '직무'와 그에 대한 평가에서 벗어나 '성과' 중심의 수평적 피드백을 강조하는 새로운 접근법을 제시한다. 사실 많은 기업들에서 직무기술서 양식을 쓰고 있는데, 이는 직원들이 해야 할 직무를 열거하고 평가의 기반으로 활용된다. 하지만 현대 기업에서 직원의 성과는 기술적 직무만으로는 완전히 포착하기 어렵다.

책의 저자 팀 베이커는 기존 직무 중심의 성과 평가가 어떻게 막대한 시간과 자원의 낭비 그리고 조직 문화의 파괴를 불러오는지 분석하고, 이를 대신할 성과 중심의 수평적 대화 시스템을 개발했다. 위너스앳워크의 국제 컨설턴트 겸 관리 이사로 일하며 HR 전문가와 관리자의 생산적인 직장 문화 개발을 돕고 있다. IBM, 보잉, 볼보, 싱가포르에어라인, 뉴질랜드 심포니 오케스트라 등 작은 조직부터 거대 다국적기업까지 폭넓은 규모의 기업들이 그의 컨설팅을 받았다.

그는 '팀 역할'과 '혁신가 및 지속적인 개선의 역할', '커리어 역할'과 같은 비직무 역할이 성과를 올리는 데 기술적 직무만큼이나 중요하다고 설명한다. 그래서 전통적인 인사고과 시스템을 없애고 더 나은 새로운 접근법을 제안한다. 즉 단편적 직무와 평가로 된 현재의 시스템을 성과 중심으로 바꾸기 위해 다음과 같은 5가지 대화 시스템을 제시한다.

1 분위기 평가 대화

분위기 평가는 일터의 현재 분위기를 파악하는 것이다. 주로 직원의 직무 만족도, 사기, 의사소통을 대상으로 한다. 분위기에 대한 사람들의 의견은 연중 자주 바뀔 수 있지만 가끔씩 조직의 스냅사진을 찍어본다는 의미에서 중요하다. 이 대화는 관리자들이 조직의 현재 상태를 이해하도록 도와준다. 여기에서 얻은 정보는 조직 전반에 걸쳐 계획을 세울 때 정량적, 정성적 데이터의 원천이 될 수 있다.

2 강점과 재능 대화

대부분의 성과 평가는 현재 무엇이 잘못되었나에 지나치게 집착한다. 달리 말해 직원의 약점에만 초점을 맞추다 보니 특정한 강점과 재능을 논하는 것을 등한시하게 된다. 하지만 강점 개발은 성과를 논의할 수 있는 훨씬 긍정적인 장이다. 이 대화는 단순히 강점을 알아내기 위한 것이 아니다. 직원의 현재나 미래의 역할에 잘 활용할 수 있는 방법을 의논하는 자리이기도 하다. 그 사람에게 적합한 직무나 프로젝트가 있는가? 예를 들어 누군가가 사람들을 다루는 재주가 아주 좋은데 하루 종일 컴퓨터 모니터만 들여다보며 사무실에 처박혀 있다고 치자. 그와 대화를 하다 보면 고객을 자주 접하는 일이 더 적합하다는 결론으로 이어질지도 모른다. 그렇다면 어떻게 해야 그가 더 많은 고객과 만나도록 그의 업무를 재구성할 수 있을까? 직원의 강점을 알아내는 것은 흥미로운 경험일 수 있지만 그것만으로는 그다지 큰 도움이 되지 못한다. 직원의 현재와 미래의 역할에서 그 강점을 더 잘 활용할 방법을 찾아야 한다.

3 성장 가능성 대화

이 대화는 직원 개인의 시각에서 자신의 성과를 개선할 전략을 찾는 데 초점을 맞춘다. 여기에서부터 직원과 관리자는 개인의 생산성을 높일 실질적인 방법과 수단을 논하면 된다. 이 대화는 개인의 조직 내 역할과 그의 기여도를 높이는 방법을 다루기에 매우 중요하다. 관리자의 도움만 있으면 많은 전략을 그 자리에서 적용할 수 있다. 그렇지 않은 아이디어도 논의한 뒤 나중에 실행에 옮기면 된다.

4 학습과 발전 대화

여기에는 학습 과정과 프로그램, 세미나 참석 같은 공식적인 기회와 조직 내 기술 개발이나 코칭 및 멘토링 같은 비공식적 기회가 포함된다. 이러한 논의는 개인적, 기술적 성장과 커리어 개발을 위한 단기적 목표를 설정하는 데 중요하다. 직원 발전에 대한 대화를 관리자가 기록하여 얻은 정보는 한데 모아 조직 전체의 총체적인 교육 필요성에 대한 분석 보고서를 만드는 데 사용할 수 있다. 그런 다음 HR 부서에서 적용할 수 있는 학습과 발전 기회의 우선순위를 정하고 계획하는 단계로 들어가면 된다.

강점과 재능 대화, 성장 가능성 대화와 마찬가지로 학습과 발전 대화는 직위 승계 계획을 짜고 인재를 유지하는 데 도움을 줄 수 있다. 직원은 조직이 자신의 커리어 목표를 달성하는 데 장기적으로 도움을 줄 수 없다고 판단할 때 그곳을 떠나는 경우가 많다. 관리자는 팀원들의 시각과 자신의 시각을 맞출 수 있어 좋고, 개인은 조직 안팎에서 자신의 커리어와 발전 기회를 탐험하고 현재의 역할에서 관리자가 줄 수 있는 도움을 탐색함으로써 이득을 얻을 수 있다.

5 혁신과 지속적인 개선 대화

혁신과 지속적인 개선에 대한 대화는 직원의 효율과 효과성 그리고 조직의 효율과 효과성을 동시에 높일 수 있는 실용적인 방법을 다룬다. 이 대화는 개인과 조직에 새롭고 더 나은 업무 환경을 만들기 위한 아이디어에 초점을 맞춘다. 따라서 특정한 달에 이 주제에 대해 모든 직원과 대화를 하게 되면 조직 전반에 걸쳐 시스템과 프로세스를 개선시킬 수 있는 실용적이고 비용 대비 효과적인 아이디어를 즉각 얻을 수 있다.

책은 총 11장으로 구성되어 있는데, 1장에서는 전통적인 평가 시스템을 비판하고, 2장에서는 5가지 대화 시스템을 살펴본다. 3장에서는 '분위기 평가'를 다루고, 4~5장은 직무가 아닌 역할을 강조하며, 6장에서는 '강점과 재능 대화'의 활용법을 논하고, 7장에서는 '성장 가능성'을 살펴보고, 8장에서는 '학습과 발전 니즈'에 관한 대화를 다룬다.

9장에서는 '혁신과 지속적 개선 대화'를 통해 조직의 효율성과 효과성을 개선시키는 방법을 모색하고, 10장에서는 5가지 대화 시스템을 조직에서 시행하기 위한 몇 가지 전략을 생각해본다. 마지막으로 11장에서는 5가지 대화 시스템을 정착시킨 HR 전문가와의 인터뷰가 소개된다.

평가제도의 문제점

전통적인 인사고과는 군대에서 유래되었다. 옳든 그르든, 상사의 생각은 부하의 의견보다 훨씬 더 큰 영향력을 갖는다. 평가를 내리는 사람은 평가 받는 사람을 좌지우지할 힘을 가지고 있다. 그들은 부하를 통제하고, 부하는 평가자의 곡조에 맞춰 춤을 춰야 한다. 이때 발전이라든가 성과 같은 문제를 논의하는 건 건설적인 관계가 못 된다. 이런 전통적인 평가 시스템은 다음과 같은 문제점이 있다.

비용이 많이 든다

건설적이지 못하다

대화가 아닌 독백으로 끝나는 경우가 많다

딱딱한 형식이 자유로운 토론을 막는다

빈도가 너무 낮게 이루어진다

단순한 서류 작성으로 끝나고 만다

후속 조치가 취해지는 경우가 드물다

대부분의 사람들이 부담스럽게 생각한다 

5가지 대화 시스템

5가지 대화 시스템은 성과를 관리하는 새로운 접근법이다. 전통적인 성과 평가 시스템을 대체할 수 있는 대안인 셈이다. 물론 완벽하진 않지만 기존의 평가제도가 가진 약점을 보완할 수 있다. 앞서 미리 살펴본 바와 같이, 이는 분위기 평가, 강점과 재능, 성장 가능성, 학습과 발전, 그리고 혁신과 지속적인 개선이라는 다섯 가지 주제를 다룬다. 

대화가 '무른' 접근법이고 공식적인 평가는 '엄격한' 접근법이라는 생각은 옳지 않다. 접근법이 무른지 엄격한지는 그것을 수행하는 방식과 관리자가 던지는 질문의 유형에 따라 정해진다. 5가지 대화 시스템이 기존의 인사고과보다 덜 형식적인 방법이라는 점에는 동의한다. 형식의 부재가 직원들로 하여금 대화에 더 적극적으로 참여하게 만들 수만 있다면 오히려 매우 바람직하다. 따라서 문제는 대화가 무르냐 엄격하냐가 아니다. 문제는 그것이 지속적인 방향으로 행동을 변화시키는 데에 효과적인지의 여부에 달렸다.

강점과 재능에 대한 대화를 시작하기에 알맞은 질문

Q. 현재의 직무에서 가장 좋아하는 과업은 무엇인가?

혁신이 발현되어야 할 회색 지대

관리자는 예측 가능한 일련의 기준, 예를 들자면 정해진 프로세스나 절차와 비교해 직원의 성과를 측정하고 감독할 수 있다. 우리는 핵심성과지표에 집착하는 세상에 살고 있다. 이 지표를 기준으로 직원의 성과를 측정하면 직원의 역할을 단순화, 규격화하는 것이 가능하다. 그러나 오늘날 시장의 점점 빨라지는 변화 속도는 완전히 다른 업무 방식을 요구한다.

평가에 목매지 않고 성과에 집중하게 만드는 수평적 대화 시스템으로 하루 빨리 전환하는 것이 임직원이나 회사 모두에게 득이 될 것이다. 기업의 경영자나 인사평가담당자에게 일독을 권한다. 

전통적인 성과 평가 시스템은 본디 군대에서 유래되었다.

이제는 과감히 버리고 더 나은 대안을 찾을 때다.

오래된 평가 방식의 8가지 문제점

1. 비용이 많이 든다.

2. 건설적이지 못하다.

3. 대화가 아닌 독백으로 끝나는 경우가 많다.

4. 딱딱한 형식이 자유로운 토론을 막는다.

5. 빈도가 너무 낮게 이루어진다.

6. 단순한 서류 작성으로 끝나고 만다.

7. 후속 조치가 취해지는 경우가 드물다.

8. 대부분의 사람들이 부담스럽게 생각한다.

대화는 직원을 중심으로 이루어져야 한다.

달리 말해 이 논의에서 관리자의 주된 역할은 조력자가 되는 것이다.

5가지 대화 시스템의 장점은 대화가 개방적이고 솔직하고,

유연하며, 시기적절한 정보를 제공하고,

더 지속적으로 이루어지며, 더 편안하다는 것이다.

역할기술서는 책임이라는 한 층을 더 포함하고 있다.

여기에는 직무를 수행해야 할 비직무적 역할들도 포함된다.

역할기술서는 개인의 직무 책임뿐 아니라 조직 내 역할도 정의한다.

다른 모든 점이 똑같다면, 강점이나 재능을 개발하는 데

한 시간을 투자하는 것이 약점을 고치는 데

한 시간 투자하는 것보다 훨씬 가치가 높다.

약점을 극복하려 애쓰는 것보다는 더 빨리 배우고,

더 큰 견인력을 얻게 될 것이며, 재능을 키우는 면에서

더 효율적이고 효과적일 것이다.

학습하고 혁신을 일으키는 기업의 능력은

수익과 경제적인 가치를 높이는

능력과도 점점 더 깊이 연관되고 있다.

새롭고 우수한 제품을 출시하고,

 지속적으로 운영효율을 높이고,

고객을 위해 더 많은 가치를 창조하려면

학습하는 능력이 필요하다.

학습은 경쟁자보다 새로운 시장에 더 빨리 진입할 수 있게 해주고

그로 인해 시장 리더십을 지키도록 도와준다.

평가제도를 버려라 팀 베이커 저/구세희 역 책담 | 2016년 06월

직원들을 조직 내에서 역할을 혼동하지 않고 관리자들이 관리 규정을 말하지 않아도

혁신적인 대화와 지속 가능한 대안들에 촛점을 맞출 때 조직문화가 달라질 수 있다.

이 책은 아이디어를 평가하는 기준이나 조직원들이 내는 다양한 의견들을 회의에서

처리하는 방식, 팀의 개별 의견들을 논의하는 방법, 성장 관리 시스템에 대해 기술한다.

인사고과 시스템에 치명적인 문제들이 있음을 조목조목 이야기하는 획기적인 책이다.

직원들을 대하는 방식에도 큰 변화가 찾아온 것이 현대 조직문화가 가진 놀라운 점이다.

상명하복식의 문화나 주먹구구식의 구태의연한 태도로는 개별적인 평가는 불가능하다.

한 사람의 역할과 조직 내에서 차지하는 일에 더 큰 관심을 가지는 것이 중요하다는 점이다.

그래서 이 책 91페이지에 보면 통제의 방식으로 직원들의 성과를 감시하는 수단인

"직무기술서는 20세기의 유물이다."라고 강력하게 이야기 할 수 있는 것이다.

＜3P의 법칙, 선호하는 일에 강점이 있다.

무슨 일을 좋아하는지를 알면 그 사람의 강점을 대략 알 수 있다.

"우리는 우리가 선호하는 prefet 일을 수행하고practice 그러다 보면 그 일에 능숙해

proficient진다."라는 말이 있다. 우리가 선호하는 것은 곧 우리의 강점과 재능이 어디에

있는지 알려주는 좋은 단서이기도 하다. 당신은 현재의 역할에서 어떤 일을 선호하는가?

어떤 과업을 가장 즐기는가? 선택권이 주어진다면 현재의 역할에서 어떤 일을 더 하고

싶은가? 이런 질문들이 유용한 출발점이 되어줄 것이다." 146페이지

현재의 역할에서 자신이 어떤 과업을 즐기는 사람의 유형인지, 그 사람이 핵심적으로

좋아하는 일을 더 잘 하기 위해서는 어떤 기회를 조직이 주어야 하는지에 대한 물음은

그 존재 자체로 대접받는 인식을 개인에게 강하게 심어주면서 자긍심 또한 갖게 한다.

이 책은 평가제도를 버리라는 극단적인 제목에도 불구하고 우리 사회가 풀어가야 할

정확히 말하자면 한국사회의 조직이 안고 있는 다양한 모순과 문제점들에 대한 근본

적이고 획기적인 대안들과 방법들이 가득한 책이다. 강점과 재능을 알아주는 조직에서

일하는 것은 한 개인에게도 얼마나 성과에 전력질주 할 수 있는지를 열정적으로 보여준다.

지금 우리 사회에서도 비성과적인 요소로 평가하는 문화들이 근절되기를 바라며 읽었다.

산다는 것은 사람들과의 관계 속에서 생활하는 것을 말한다. 사람들 속에서 살아야 하니, 본의 아니게 나는 타인을, 타인은 나를 평가하게 되어 있고, 그 평가 속에서 관계여부가 결정된다. 때문에 사람을 보는 능력은 사회 생활에 큰 도움이 되고, 만약 평가가 잘못되었을 경우, 상당한 피해가 야기된다.

당서 선거지에 身言書判(신언서판)이란 말이 있다. 이는 관리 등용에 있어 기준으로 삼았던 것으로 첫째 외모, 둘째 언변, 셋째 글, 넷째 판단력을 평가하여 등용하였다. 허나 이는 그다지 바람직한 인재 등용 방식은 아닌 것 같다. 이유는 예나 지금이나 겉 치장에만 신경 쓰는 사람이 많아, 겉 모습이라는 허상에 현혹되어 등용시켰지만, 나향욱 정책기획관처럼 사후 관리가 안 되는 것들이 차고 넘치기 때문이다.

보통사람들은 사람을 평가할 때, 자신이 만들어 놓은 잣대를 이용하기 때문에 판단이 주관적일 수 밖에 없다. 이런 오류를 없애기 위해 각 회사에서는 인적자원관리 부서를 만들고, 교육하고, 평가 프로세스를 수립하고 있다.

선진 서방국가들은 이런 평가제도가 오랜 시행착오 끝에 객관적으로 만들어졌지만, 우리나라의 경우 학연, 지연, 혈연 그리고 학벌 등이 평가 받고 있다. 점점 이런 것보다 개인의 역량이 평가 받는 사회로 변화하고 있지만 넘어야 할 산이 아직도 많다.

선진국가에서 선진기업들의 HR를 담당했던 저자가 왜 평가제도를 버리라고 했는지 알아 보자.

회사는 규모에 상관없이 직원들에 대한 평가를 실시 한다. 그런데 평가하는 사람자체도 평가할 능력이 없는 경우가 허다하다. 또한 능력이 된다 하더라도 평가자체에 오류가 많아 쉽게 상대방을 납득시키기 어렵다.

저자는 전통적인 평가 시스템에 8가지 문제점을 지적 하였다. 첫째 비용이 많이 든다. 둘째 건설적이지 못하다. 셋째 대화가 아닌 독백으로 끝나는 경우가 많다. (아마도 관리자나 상금자가 일방적으로 전달하는 방식의 문제점을 지적한 듯 보인다.) 넷째 딱딱한 형식이 자유로운 토론을 막는다. 다섯 빈도가 너무 낮게 이루어 진다. (평가를 1년에 한번 내지는 2번만에 하는 것이 무리라는 얘기이다.) 여섯 단순한 서류작성으로 끝난다. (정해진 포멧에 채워 넣는 평가 시트에 대한 문제점 지적) 일곱 후속 조치가 취해지는 경우가 드물다. (상대방이 승복하지 못하더라도 번복 하지 않고 내년을 기약하는 경우가 있다.) 여덟 대부분의 사람들이 부담스럽게 생각한다. (사람이 사람을 평가 한다는 것 자체가 모순에 가까우므로 누구나 부담스러울 것이다.)

이러한 약점을 보완시키기 위해 마련한 것이 ‘5가지 대화 시스템’이다.

5가지 대화란? 첫째 분위기 평가(직무 만족도, 사기, 의사소통을 묻는다.)

조직의 현재 상태파악이 용이하고, 이 정보는 데이터의 원천이 된다.

둘째 강점과 재능 (강점과 재능을 효과적으로 업무에 활용하기 위한 자료 수집)

일반적인 평가에서는 약점에 초점을 맞추는데, 강점과 재능을 파악하여, 인원의 적재적소 배치, 업무의 재구성을 통해 미래 설계가 용이하다.

셋째 성장 가능성(과거의 성과기준을 개선하기 위한 자료로 활용)

직원이 조직 내에서의 역할과 기여도를 논할 수 있고, 아이디어 창구로 활용해도 좋을 것 같다.

넷째 학습과 발전(지원과 성장으로 부족한 부분은 교육을 통해 학습 시키기 위함이다.)

직원의 업무능력 향상 및 커리어 개발에 도움이 되고, 승진. 승급을 위한 수단으로 이용해도 서로 상생할 수 있는 구조가 될 것 같다.

다섯 혁신과 지속적인 개선 (업무의 효율과 효과를 높일 수 있는 방법과 수단으로 활용) 이다. 광범위하고, 어려운 분야로 조직전체의 시스템이나 프로세스가 바뀔 장 단점(?)이 될 수 있다.

사실 5가지 대화 시스템이라고 하여 작게 생각했는데, 회사 전체의 사업계획서와 맞먹는 작업일 수도 있다. 인사가 만사라는 말이 있듯 중요하긴 한데, 어렵고 힘들어 보인다.

저자는 평가하지 말고 대화하라고 충고 하는데, 솔직히 쉬운 일은 아닌 듯 보인다.

급변하는 시대에 필요한 인재를 양성하기 위해서 인적자원관리가 필요하고, 회사와 직원모두가 성장하는 것이 이상적이기 때문에 합리적인 평가 시스템이 최선이다.

성공적인 평가 시스템이 되기 위해서는 직원간 적절한 관계가 유지가 선행 되어야 한다. 좋은 관계가 동료애로 발전되고, 동료애는 다시 리더십으로 옮겨져, 개인과 팀 그리고 회사가 성장하는 선 순환을 가져온다.

학벌보다는 능력중심 사회가 되어야 하고, 개인은 변화에 대처할 수 있는 능력과 기존에 가진 지식을 버릴 수 있는 자세가 필요할 것으로 보인다.

개인적으로 인사 쪽 일을 같이 맡고 있기 때문에 상당히 기대를 많이 하고 읽었는데, 교과서 적인 내용이었다. 시도는 해 볼만 하지만 아웃풋에 대한 확신은 높지 않다.