요즘 기업들의 비도덕적인 문제들이 물거지고 있다. 그들이 비도덕적인 행동을 하는 이유에는 바로 돈이 연관되어 있으며,값싼 제품을 질좋은 제품으로 보이려는 과정에서 비도덕적인 행동을 함으로서 사회적인 갈등으로 이어지게 된다. 여기서 문제는 그 기업이 우리나라가 아닌 다른 곳에 본사를 둘 경우 해결하는 과정이 복잡해지고오래 걸린다는 데 있다. 피해자는 기업이 저지른 행동에 대해 이유없이 당해가면서도 이중적인 피해를 다시 얻게 되는 것이다.  

지속가능 경영이란 무엇일까. 그건 기업도 살고 기업과 연결된 조직과 구성원이 함께 살아가는 경영을 추구하는 것이다. 글로벌 기업이 탄생하고 그 안에 많은 사람들이 있는 지금 현재 기업의 모습..그 안에서 지속가능한 성장을 하기 위해서 필요한 것은 핵심인재 양성에 있다. 또한 기업 스스로 혁신을 통해서 핵심인재를 찾아내고 발굴할 수 있으며, 조직 내부에서 조직 구성원의 잠재력을 끌어낼 수가 있다. 여기서 필요한 것은 조직과 조직 내부에서 생산해낸 아이디어를 제품으로 만들어내고 그에 따른 적절한 보상이 뒤따라야만 핵심인재를 발굴할 수 있으며, 조직간의 유기적인 결속을 다질 수가 있다.그렇게 되면 지속가능성장은 현실화 될 수가 있다.. 우리가 자주 말하는 혁신경영은 바로 여기에 있으며 노사간의 갈등 관계를 원만하게 해결할 수가 있다. 그럼으로서 기업도 살고 조직구성원도 살 수 있으며, 기업은 오랫동안 꾸준히 지속가능한 기업으로 남게 된다.

책에는 기업이 추구해야할 두가지 목적..지속가능역량과 조직 역량 이외에 한가지가 필수적으로 요구 된다.그건 바로 기업으로서 윤리이며, 사회적 책임감이다. 기업이 스스로 혁신과 거품 제거로 경쟁력을 가진 기업이라 할지라도 도덕적인 의무를 소홀히 한다면 사회적 지탄을 받게 된다. 우리가 알고 있는 S그룹 뿐아니라 D그룹은 기업으로서 경쟁력만 중요시 한채 사회적인 책임감과 의무를 소홀히 함으로서 사회적인 문제를 일으켰으며, 결국 국민들의 외면을 받게 되었다..특히 일본의 D기업은 미국에서 사랑받는 기업이었지만, 한 해동안 판매량보다 더 많은 리콜 사태가 일어남으로서 대외적으로 이미지 추락이 되어 왔다.  이 책을 통해서 기업에 필요한 조직 역량과 인재역량, 핵심인재를 함께 알 수 있다.

이 책 [조직역량 핵심인재]는 바로 저자인 '이홍민' 님의 저작으로 말그대로 조직에서 핵심적인 인재에 대한 고민을 해소하게 해주는 책내용을 담고 있습니다.

이 책 [조직역량 핵심인재]는 '조직과 개인의 지속가능성 확보를 위한'이라는 전제가 붙어 있어요! 말그대로 이 책은 조직과 개개인이 함께 살아갈 수 있는 진정한 조직을 위한 이야기라고 할 수 있겠어요!

[조직역량 핵심인재]라는 이 책을 토대로 미래에 조직이 요구하는 인재상, 그리고 그 역량에 대해서 구체적으로 제시하고 그 타당성에 대해서도 근거를 들어 이야기를 해주니 더욱 집중할 수 있었습니다. 미래 사회에서는 필요한, 그리고 주요한 역량들을 지속적으로 탐색하는 자, 그리고 그것을 조직에서 일체화시킬 수 있는 인재를 요구한다는 메시지에 저절로 주목하게 되었는데요, 미래 사회의 조직은 다른 조직과는 차별화된 개성과 역량을 가져야만 한다는 메시지도 굵은 입김처럼 전달이 되더라고요! 지금의 시대에서는 비전은 물론, 에너지를 자랑하는 인재상을 원하고 또한 이러한 인재를 꾸준히 확보하고 관리하며 적절한 보상을 주면서 계속 발전하도록 영향을 주는 것을 중요하게 여긴다는 이야기를 합니다. 그리고 실제로 수많은 조직들에서 '핵심인재'의 이야기에 관심을 가지고 나름대로 발전시키는 것에 대해 관심을 두는 것이 바로 '선진적인 조직'의 특성이 된다는 이야기를 합니다.

이 책 [조직역'량 핵심인재]는 '조직역량', '인재역량', '핵심인재'로 세부적인 주제들을 제시하고 하나 하나 나누어서 제시합니다. 그리고 특히 '기업 및 공공조직의 인사'나 '교육훈련담당 매니저'들이 실무에서 유용하게 사용할 수 있는 내용들을 잘 담아 두고 있어 더욱 쓰임이 다양하겠다 싶네요~

'지속가능경영'과 '지속가능경영 전략과 전략과제'에 대한 이야기, '인적자원 역량의 정의'에 대한 내용은 물론, '조직의 환경적인, 그리고 사회적인 책임' 문제까지 다양하게 다루고 있으며, '역량의 평가' 부분에서 특히 '역량평가의 목적과 기대효과'에 대한 이야기에도 관심을 기울여서 살펴볼 수 있었습니다. '핵심인재의 선발'과 관련된 내용으로 '선진기업의 핵심인재 선발'의 내용, 구체적으로 알고 싶었던 '핵심인재의 승진 및 보상관리'의 내용은 물론이고 마지막 부분에서 제시하는 '핵심인재의 역할과 조직성과'에 이르기까지 많은 내용들을 구체적으로 살펴볼 수 있어서 세밀한 공부를 한 기분이었습니다.

예로부터 조직은 무수히 많이 존재했고 사라졌으며 변화를 거듭해 오늘날
까지도 존재하는 조직 역시 존재한다.
조직의 역량은 무엇인가? 직설적으로 표현 한다면 지속가능한 경영이 바로
조직의 역량이라고 할 수 있지 않을까 싶다.
또한 조직은 조직 그 자체로만의 존재성을 갖지 못하는 인적자원에 의존
해야 하는 의존형 존재이기에 인전자원의 역량이 조직의 역량을 얼마나
변화시키고 성장시켜 조직의 목표를 이루어 낼 수 있을지를 가늠하는 척도가
될것이다.

시대의 변화에 따라 조직역량이 변해 왔듯이 인적역량 역시 시대에 맞게
변화의 물결에 몸을 띄우고 있다.
조직과 인적구성원은 그 가치 지향점에서 대치되는 모습을 보여 왔고 이제
우리는 대치가 아닌 융합의 시대를 맞이하고 있다.
조직은 기업과 정부 및 공공부문을 포함하는 존재로 글로벌화된 세계의
경영환경에서 조직의 경쟁력을 유지하기 위해서는 최첨단의 기술력과 조직
내부의 특정 기능을 뛰어 넘는 노하우를 포함한 종합적 역량을 필요로 하고
있으며 그러한 종합적 역량은 조직 구성원의 역량에서 좌우되는 필수적
요건으로 자리매김 하고 있다.

조직역량을 위해서는 핵심인재의 확보가 조직의 비전에 동기부여된 소수
정예의 핵심인재가 필수적이다.
이러한 조직역량형 핵심인재는 전문적 과업뿐만이 아니라 개인적으로도
열정적으로 혁신을 주도할 수 있는 자가 스트레스 수렴형 또는 스트레스에
내성을 지닌 인재들이다.

조직역량을 제고하고자 하는 수 많은 매니저와 실무자들의 조직과 개인역량
간의 매칭을 코칭하는데 주안점을 둔 이 책은 두마리 토끼를 잡아야 하는
딜레마를 어떻게 극복 할 수 있을지에 대해 실무적으로 도움을 얻을 수
있도록 조언하고 있다.

개인과 조직의 대립적 가치는 여전히 밥그릇 싸움으로 번지는 양상을 보이고
우리나라 대부분 기업들뿐만이 아니라 정부와 공공부문까지도 그러한 속내를
보이고 있음에 아직은 이러한 이론적 배경이 너무 멀게만 다가오는게 아닐까
하는 조바심을 갖게도 된다.
조직의 문제와 개인의 문제는 들춰내지 않더라도 우리는 이제 새로운 시대로
나아가야 하는 당위성을 책임처럼 느껴야 한다.
과거의 안위에 도착되어 있지 않고 조직역량을 키우고 핵심인재가 되기 위한
자발적이 노력 없이는 혁신을 끊임없이 지속하는 조직에서 도태되기는 시간
문제일뿐 이다.

조직역량을 위한다면 인적자원의 핵심인재 역량 모델링에 최적화된 인재를
기르는데 조직의 모든 역량을 걸어보자

한 기업이, 한 조직이 성공하기 위해서는

조직 자체가 가지고 있는 자체적인 기술 역시 중요하지만

그 성공이 유지되고 오래가기 위해서는

구성원의 역할이 중요할 것이다.

어떤 구성원이 들어오느냐에 따라

조직의 운명이 바뀌는 경우는 흔한 일이다.

물론 어떤 조직원이 들어오느냐도 중요하겠지만

또다시 중요한 것은 그 구성원이 조직안에서

어떻게 흡수가 되고 역량을 어떻게 발휘할 것인지

배경을 제공하는 것이다.

그래서 기업에서는 조직문화, 조직관리, 인사관리, 인재관리 등을 중요시 여긴다.

그리고 경영에 관련된 일을 하는 사람이라면 그리고 조직에 속해 있으면서

조직의 발전을 위해 고민하는 사람이라면

관심을 가져야 할 것이다.

어쨌든 이런 상황이기에, 나도 이 범주안에 속하기 때문에

이 책이 흥미롭게 읽혔다.

목차만 봐도 이 책을 읽으면

조직에 대해 인재관리에 대한 대략적인 틀을

이해할 수 있구나 생각이 든다.

그리고 흔히 우리가 이야기하고 있는

이론과 용어들에 대해서도 다시 정리할 수 있고

저자의 풍부한 지식과 사례로

새로운 관점에서 해석하여 이론에 대해

깊게 이해할 수 있다

무엇보다 챕터1에서 이야기 하는 조직역량 확보를 위한 지속가능경영에

대한 설명이 마음에 들었다.

챕터 2부터 책이 진행되었더라면 기존에 나와있는 이론서를 보는 느낌일텐데

챕터 1에서 조직의 역량이 지속가능경영에 어떻게 영향을 주는지에 대해

지속가능경영에 대한 개념, 그에 대한 활동, 윤리경영, 사회책임투자 등을 설명하면서

인적지원, 인재개발 등이 왜 중요한지에 대해

그리고 이책을 왜 읽어야 하는지에 대한 동기부여가 되었다.

어쨌든 조직과 개인역량, 핵심인재에 대해 일목요연하게 정리되어

내가 알고 있는 개념을 한번 더 확실하게 정리할 수 있고

현업에 있는 사람이라면 실무에도 도움이 되지 않을까 싶다.

제목 중 "핵심인재"에 포커스를 두고 저는 책을 열었는데, 총 3파트 중 첫째 부분이 "조직역량"입니다. 그 다음이 (보다 범위를 줄여) "인적자원역량", 그리고 마지막이 "핵심인재"로 구성되었네요. 하긴, 조직역량을 염두에 두지 않은 인재(인적 자원)이 무슨 의미가 있겠습니까. 그런 인적 자원 중에서도 대체 가능한 잉여를 고려에서 제외한 채 핵심만을 추려 기업의 성장 동력으로 적극 활용하자는 게 책의 주제입니다. CEO의 입장에서는 조직 역량 강화를 인적 자원(HR) 분야에서 적극 도모할 수 있는 매뉴얼의 점검이 되겠고, 직원의 입장에선 먼저 조직역량의 강화를 고려한 후 자신의 개인 역량을 업그레이드할 수 있는 조감도 노릇을 할 수 있는 책이겠습니다. 조직 입장에선 핵심 인재의 양성과 보유에 소홀한 채 물적 시스템 강화만으로 생존과 성장을 도모할 수 없다는 것, 그리고 조직에 소속된 개인들은 무엇이 자신이 속한 조직이 원하는 인재상인지 그 비전을 명확히한 자기계발을 목표로 삼아야겠습니다.

파트 1은 경영학의 구식 패러다임에 익숙한 분들에겐 다소 낯설게 다가올 수 있지만, 이미 필립 코틀러나 그 훨씬 이전 피터 드러커부터가 개념의 내포로 강조했던 어젠다인, "사회적 책임(CSR)"을 깊숙이 체질화한 논의입니다. UN 등에서 이미 지난 1990년대에 확고히 체계화한 "지속 가능한 발전(전지구적 과제, 혹은 공적 섹터가 유념해야 할 목표)"을, 개별 기업에도 적용한 게 바로 "지속 가능한 경영"입니다. 이때의 "지속가능(sustainable)함"이란, 기업의 윤리 경영, 준법 의식의 확립, 나아가 공감대적 가치의 선도적 창안 같은 것을 뜻하며, 기업이 고객과 함께 이익과 번영을 누리고 공동의 목표를 지향하여, 소비자가 생산자(좁게는 경영자)를 타자 아닌 이웃으로 인식하는 단계를 궁극의 비전으로 간주합니다. 소비자에게 잉여를 거두어 기업만의 배타적 잇속을 챙기려는 전략으론 결국 시장에서의 생존에 한계를 드러낼 수밖에 없다는 상황 인식이 바탕에 깔려 있는데, 어떤 도덕적 각성이라고 꼭 보기보다는 객관적으로 시장의 체질과 구조가 엄연히 소비자 위주로 재편된 환경의 변화가 더 큰 몫을 차지하는 게 사실입니다. (알아서 착해진 게 아니라는)

책 전체를 관통하는 키워드는 결국 "역량"인데, 원어는 competence입니다. 이 competence는 지능(intelligence)와도 다르고, 적성(aptitude)와도 차별되는 개념이죠. 지능은 쉽게 말해 "머리가 좋다"고, 적성은 "(일이나 과업과) 잘 맞는다" 정도입니다. 머리가 나빠도 왠지 그 일이 좋고 끌리고 몰두하면 행복한 사람들도 있습니다. 그래서 "천재가 노력하는 놈 못 이긴다"라는 말도 있는데, 함정이라면 대개 천재는 적성까지 함께 갖춘 게 보통이라, 노력도 평범한 사람보다 몇 배는 더 한다는 거죠. 재능은 있는데 적성이 부족한 천재(아주 드묾)를 타겟으로 삼아야 승산이 있습니다. 헌데, "역량"은 이런 초기 조건(타고난 조건)과는 좀 별개의 개념입니다. 얼마 전 구속되어 큰 물의를 일으킨 화장품 차르 정 아무개씨도, 사실 다른 두 덕목보다 한 가지 팩터에서 압도적인 사람이었기에 학력이니 집안이니 아무 배경도 없이 그만큼이나 (일단은) 성공할 수 있었던 건데, 그게 바로 "능력"입니다. 남자는 외모니 학력이니 이런 것보다 "능력"이 있어야 여자 고생 안 시킨다고도들 하는데, 이 쉽게 표현되는 세칭 "능력"이, 경영학 교과서 등에서 어렵게 말하는 "역량'이라고 보면 될 것 같습니다. 이 "역량"은 물론 지능이나 적성과도 상당 부분이 겹치는 개념이지만, 그 사람 특유의 근성이나 경험에서 쌓은 관록, 혹은 행운 등을 두루두루 지칭하는 개념이죠. 앞서 말한 정 모씨 같은 경우 이런 "역량" 개념을 써야 그의 사업 성공을 설명할 수 있을 것 같네요.

p87에 보면 데이빗 매클레란의 연구를 인용하여 1970년대에 처음 등장한 이 "역량" 개념을 깔끔하게 정리하고 있습니다. 예전에 저는 어느 선배(같은 학교는 아니고)가 "학문이란 결국 누구나 다 알고 쉬운 걸 멋있는 언어로 포장하는 기술"이라고 말하는 걸 들었는데, 거기에는 전혀 동의하지 않을 뿐더러 사실 무식하기 짝이 없는 소립니다. 그야말로 지능이 딸리는 사람이 공부를 못 쫓아가서 자기 위안으로 둘러대는 핑계에 지나지 않는데, 모르겠습니다, 일용 노동자가 이런 말을 하면 그건 그분 입장에선 정직하고 타당한 언명이기라도 하죠. 뭐 알지도 못하는 말을 떠들면서 없는 지식을 가장하는 것보다는 솔직해서 좋을지 모르지만. 여튼, 이 "역량"은 그 개념 연구의 동인(동기)부터도 그렇고, 그 연구의 결과도 철저히, "사업 성공" 등 세속적 성취를 가장 잘 설명해 주는 인자(factor)를 잡아내는 것이었고, 보통 우리 주변에서 말하는 "그 사람 능력 있네" 따위와 정확히 일치하는 외연, 내포입니다. 어렵게 생각할 건 없고, 다만 이 책에서도 강조하는 것처럼 그저 약탈적이고 성과 지향적인 "역량"이 아니라, 기업 입장에서는 앞으로 인재가 가져야 할 덕목과 목표라는 점에서 장차 완성되어야 할(채워져야 할) 미래지향적 개념이라는 게 최근 연구의 성과입니다. 만약 전자로만 개념을 새기면 소위 "지속 가능 경영" 혹은 "사회적 책임" 등과 앞뒤가 모순되는 결과가 나오죠.

또 하나, 현대 경영학에서의 "역량"은 이른바 구시대적 "능력"과는 달리 막연한 인상 포착이 아니라, 어디까지나 수치로 측정과 계량이 가능한 객관적 개념입니다. 이래서 한 인재의 역량은 피드백이 가능하고, 그를 평가하는 상사, 동료, 부하들에게 공히 어필할 수 있는 공통된 기준으로 작동할 수 있습니다. 한 개인의 역량은 물론 개인화한 능력이나, 그 능력은 특정 개인에게 고정 고유 부품으로 쓰이는 게 아니고, 범용으로 표준화하여 조직 내 모든 인재(특히 핵심 인재)가 고루 모듈로 채용할 수 있는 롤 모델입니다. 한 사람의 역량이란 예측 불가하거나 반대로 장기간 불변으로 남아 있는 게 아니라, 시대와 조직의 모럴과 기대에 못 미치는 바 있으면 급격히 수축합니다. 타락하고 배타적인 "능력", 혹은 일시 때를 잘 만나 대박이 터졌던 고정된 요인이 아니고, 상황의 변화에 융통성 있고 적극적으로 적응하며, 한 가지 방향으로 맹목 돌진하는 야수의 본능이 아닌, 합리적이고 체계적으로 계획된 총체적 능력의 발휘입니다.

이렇게 역량 개념을 정리한다면, 처음으로 다시 돌아와 이 개념을 왜 이렇게 정리, 규정해야 하는지 그 반성이 다시 필요합니다. 사실 "개념 정의를 그저 말만 멋있게 하는 것"으로 인식하는 사람은, 그저 학문적 깊이만 부족한 게 아니라 제대로 된 조직에 몸 담아 본 적이 없는 사람이기도 합니다. 왜냐. "역량"에 합리적인 정의(definition)를 하려 애쓰는 이유는, 첫째 그것이 조직 성과와 강력한 연계(플러스 공분산이 절댓값까지 높은)를 가졌다는 가정 하에서고, 둘째 그런 역량을 갖춘 인재를 잘 양성하기 위한 조직 목표를 달성해야 하기 때문입니다. 쉽게 말해, 아무리 좋은 역량이라도 바로 그 역량을 자기 회사 인재에게 심어줄 수 없다면, 그런 역량은 포기해야 한다는 소립니다. 인재 양성에서 효과적으로, 가시적으로 계발 가능한 역량을 인재에게 함양해야 하며, 이런 의미에서 개념이 우선이 아니라 현실적으로 가능한 성과가 우선이며, 개념(역량)은 그에 부차적입니다. 번드르한 말이 전부가 아님은 여기서도 확인 가능하죠.

요즘 조직론, 그리고 HR에서 강조하는 게 "리더십"이란 개념이 또 있습니다. 이 리더십과 개인 역량은 겹치기도 하지만, 리더십은 엄밀히 말해 각론과 응용에 가깝습니다. 개인 역량은 경영학에서 철저히 조직 역량을 전제로 하고 창안한 개념이며, 따라서 모든 개인 역량은 (물론 개인의 적성과 특이 사정에 맞추긴 해도) 조직 역량을 전제로 한 채 발전되어야 합니다. 이 개인 역량 중 리더십 역량이라는 게 있는데, 물론 그 사람이 언제나 진두에 서서 무리를 이끎만을 염두에 둔 건 절대 아닙니다. 그와는 정반대로, 올바른 리더십을 합리적으로 추종할 줄 아는 인재상까지 포섭하는 개념입니다. 흔히 공감 능력이란 말도 하는데, 꼭 보면 공감 능력을 발휘해야 할 상황에서 철저히 무능한 자가, 이상한 데서 보상심리를 발동하여 전체 분위기에 추한 방식으로 부화뇌동하는 모습을 보이기도 하죠. 이런 사람에게는 언제나 해고와 축출이 답입니다.

기업은 과거와 달리 우수한 여건을 타고난 인재를 밖에서 채용만 해 오는 게 아니라, 때로는 평범한 재목이라도 잘 양성하여 일류로 키우는 기능까지 해내야 합니다. 물론 평범한 자가 회사의 HR 역량 미진 핑계만 대다 결국 무능자 신세를 못 면하고 축출되는 경우까지 합리화할 수는 없습니다. 이 책에서는 주로 GE의 모델을 참고로 하는데, 코어그룹, 아웃플레이스먼트 그룹, 계발 그룹, 로테이션 그룹 등 세그먼트별로 접근하는 방식은 이미 기업마다 일반화한 방침이기도 하지만, 특히 핵심 인재에 들어온 자원이라도 언제나 지위가 보장되는 건 아니며, 반대로 밀려난 자원에게도 동기 부여와 트레이닝을 통해 코어 재진입의 기회가 보장되어야 함은 많은 시사점을 줍니다. 사실 한국의 직장 풍토에서 한 번 실수는 그대로 "끝"을 의미하는데, 이 방침을 융통성 있게 운용하기란 여러 여건의 제약이 따르기 때문입니다(소위 discipline problem).