리더의 power의 원천은 무엇인가를 고민하면서 읽는 책

[하버드 케네디스쿨의 리더십 수업]은

1부 3쳅터의 ' 권한은 어디에서 오는가'라는 목차 하나만을 보고 선택 구입한 책입니다.

양장본에 무려 464쪽!

책 속에 소개되어 있는 사례(미국정치인 등)는 공감이 가지 않았으나

리더에 대한 개념 정리, 역할 인식 부분이 저와 비슷한 부분이 많고

깊이 있는 고민이 담긴 책이라고 생각해서인지

공감도 UP되어 재미있게 읽을 수 있었습니다.

계급장 떼고도 발현될 수 있는 power가

진정한 power라고 생각하는 것부터 시작한 고민..

대리,과장, 차장 이런 직급이나 팀장, 부서장 이런 직책이 없어도

우리 팀사람들이, 혹은 다른 사람들이 저의 말을 들어주고 따라주는

이유는 무엇일까?

현재까지 저의 생각은..

1. 전문성 (그 분야의)

2. 성품 (도덕성, 사람의 됨됨이, 언행일치, 배려)에 따른 인간적 매력도

3. 공정성 (업무 분장 및 평가, 보상에 대한)

그리고 파워는 위로부터 주어지는 것이 아니라

내가 주장해서 얻어지는 것이 아니라

따르는 자로부터 위임 받는 거라는 것!이라는 것까지 정리하곤

저는 위의 3가지를 얼마나 잘 하고 있는지..

성찰하고 있는 중이랍니다.^^

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1. 리더는 "가치 있는 목표를 이루게" 하기 위한 역할이 있다.

    리더는

    조직구성원들에게 (사회적으로 유용한) 비전을 받아드리도록 설득하고

    조직구성원들에게 문제를 직면할 수 있도록 이끌어야 한다.

    또한 사회적으로 유용한 비전을 통해 도덕적으로 한 단계 더 높은 수준으로

    이끌어야 한다.

    조직구성원은

    리더를 통해 문제를 인식하고 리더의 안내와 도전을 받아 문제 해결해 나간다.

    여기에서 도전이란 목표 달성을 위해 가장 중요한 것이 무엇인지 명확히 규명하고

    중요한 것을 이루기 위한 대가, 주체등을 식별하게 하는 것을 말한다.

    리더는 사람들로 하여금 이슈에 집중할 수 있도록 하고, 정보를 수집하고, 상충되는 시각을

    조정하고, 의사결정 과정을 선택할 수 있게 해야 한다.

    목표는 사람들이 어려운 현실과 갈등을 피하지 않고 적극적으로

    움직이게 하는 것이어야 한다.

    리더십은 해결책과 확실한 비전이 아니라 가치관을 명확하게 하는 행동이기 때문이다.

3. 리더는 과제 달성을 위해선 "현실을 직면하게 하고 회피에 대항 해야 한다"

    갈등을 피하려는 마음은 회피 작용으로 나타나며 이는 과제 실패의 가장 큰 원인이다.

    리더십은 예상되는 회피 작용에 대항해야 하며, 구성원들이 갈등을 회피하지 않고

    직면하게 하고 그것을 통해 배우게 혹은 개선하게 해야 한다.

    과제 달성에 문제가 발생했을 때 그 문제의 원인을 비롯해 어떤 믿음과 가치가 위협을

    받는가를 점검해야 한다.

    또한 현실을 직면한다는 것은 자기 자신에 대한 성찰을 해야 한다는 것을 잊으면 안된다.

4. 리더십과 권한은 동일하지 않을 수 있다.

    권한이 있는 사람은 리더십도 같이 지닌 것으로 생각지만 권한은 리더십을 발휘할 때

    가장 큰 자원이면서도 동시에 장애물이 될 수 있다.

   구성원들은 권한자가 문제를 해결해줄 것으로 기대(리더에게 집중)하며 이 기대가 무너지면

   (대응 방안을 마련하지 못하면) 리더의 권한은 상실된다.

   리더의 권한은 주어지는 것인 만큼 빼앗길 수도 있다.

   권한은 공식적 힘과 비공식적 힘으로 나눌 수 있다.

   공식적인 힘은 직책에 따른 권한으로 평가, 인사권등이 있다. 

   비공식적인 힘은 믿음, 능력, 공익성 등을 통해 행사되어 진다. 

   강제에 의한 복종은 권한이 아니지만 습관화되면 의식하지 못하는 사이에

   권한이 될 수 있다. 그리고 그것이 질서가 되기도 한다.

   (만약 구성원들이 올바른 판단력을 지닐 만큼 수준이 되지 않는다고 해도 결정권을 빼는

   것이 아니라 결정권이 있다는 것을 알려주는 것이 필요하다.)

   강제적인 관계는 잘못된 행동을 일시적으로 수정할 수는 있지만 문제의 근본을

   해결하지는 못한다는 것을 인식해야 한다.

   왜냐하면 강제적 관계는 잘못된 행동 뒤의 태도, 습관, 인식을 바꾸지 못하기 때문이다.

   공식적인 권한자는 이슈의 진실을 놓치는 경우가 있다.

   권한자는 스스로 정보를 얻지 않고 부하직원을 통해 얻는다.

    권한의 관계에서 신뢰는 가치관과 능력이라는 두 가지 차원에서

   "어느 정도의 예측이 가능한가"에 달려있다.

'리더십의 다섯 가지 전략적 원칙'

1. 적응의 도전을 인지하라.

   위험에 처해 있는 상황을 분석하고, 문제와 함께 오는 이슈들을 분리하라.

2. 적응의 과제를 수행하는 동안 사람들이 겪는 스트레스는 견딜 수 있는 범위 안에 두라.

   압력솥 비유에서처럼 솥이 폭발하지 않을 정도에서 높은 온도를 유지하라.

3. 스트레스를 줄이는 방향이 아니라 이슈가 원숙해지는 것에 집중하라.

   어떤 이슈가 현재 관심의 대상이 될지 파악하라. 관심을 돌리는 동안, 부정하기,

   희생양 만들기, 적을 드러내기, 기술적인 문제라고 가장하기, 이슈보다 사람을 공격하기 등

   의 회피기제에 대항하라.

4. 사람들이 견딜 수 있는 수준에서 그들에게 일을 되돌려주어라.

   문제의 범위 내에 있는 사람에게 압력을 가해서 책임을 질 수 있도록 하라.

5. 권한이 없는 리더십의 목소리를 보호하라.

   사회내부적 대립을 지적하는 등의 어려운 의문을 제기하거나 

   골칫거리를 만들어내는 사람을 보호하라. 이런 사람들은 권한자가 가지고 있지 않은 능력을

   가지고 있다.

" 기타 등등 기억하기 " 

* 리더십을 '답을 정의하는 행위'라고 생각하면 실패한다.

  사회적 이슈를 사회로 돌려주지 않고 리더의 힘으로만 해결하려고 하면

  스스로를 소외시키는 결과가 나타난다.

* 리더는 참여하는 행위와 관찰하는 행위 사이에서 조화를 이루어야 한다.

  주관적인 시각과 객관적인 시각을 동시에 필요하다.

* 리더십을 실천할 때는 자기 자신과 역할을 구분해야 한다.

  리더는 사람들로 하여금 자신에게 주의를 기울이지 않고

  수행하는 역할에 주의를 기울이도록 이끌어야 한다.

* 리더십의 다양한 스트레스를 관리하기 위해 리더는 자신이 지닌 편견을 알아야 한다.

* 리더가 너무 빨리 사람들을 자극하면 안정성을 해쳤다는 이유로 직위를 잃을 수 있으며,

  너무 천천히 진행하면 진보를 이루지 못했다는 이유로 지탄을 받는다.