과거 직장을 다니며 두 명의 부사수를 만났다. 한 명은 잘 따라 왔으나 다른 한 명은 결국 업무에 적응을 하지 못하고 회사를 나갔다. 그때를 떠올리면 씁쓸하다. 직장이라지만 다른이에게 싫은 소리를 최대한 하기 싫었지만 직장이기에 위에서 주는 압박에 못이겨 스트레스를 준 것에 대해 지금 생각해도 미안할 뿐이다. 나도 해당 업무에 대해 제대로 가르쳐 준 사람이 없었고, 스스로 찾아 배우며 일을 익혀 나갔기에 더 그랬는지 모르겠다. 내 방식과 그 친구의 방식은 다르기에 그랬을텐데 실적을 위해 악역을 맡아야 했고, 그 악역이 맞지 않아 나 또한 많이 지쳤고 결국 건강이 좋지 않아져 나 또한 퇴사를 했다. 첫 사회 경험에서 씁쓸함을 느끼고 건강이 안 좋아 퇴사한 그 친구가 지금은 자신에게 맞는 일을 찾아 잘 해내고 있기를 바란다.

  이 책은 앞서 말한 내 과거 기억 때문에 읽고 싶었다. 어떻게 하면 '화내지 않고' 가르칠 수 있을지에 대해 저자는 어떤 내용을 전달할지 궁금했다. 프롤로그에서 저자는 상사가 '가르치는 방법'을 잘 알지 못하면 부하직원이 원하는 만큼 성장하지 못한다 말한다. 왜 그렇게 가르치게 됐는가에 따른 내용도 많이 공감을 한다.

  기억을 해보면 처음 부사수와 두 번째 부사수는 성향이 달랐던 것 같다. 처음 부사수는 내 교육 스타일이 맞았고, 후자는 맞지 않아 그랬는지 모르겠다. 또한 나이 차도 더 많이 났기에 그랬는지 모르겠다. 책을 통해 나와 부사수와의 차이를 알 수 있었다.

  책은 구체적으로 행동분석학을 통해 '가르치는 기술'을 전한다. 상당 부분 공감을 하게 된다. 사회이기에 모호한 지시에 따를 수밖에 없던 시절, 배운대로 가르치던 모습까지 볼 수 있다. 업무에 대한 가르침 또한 상사에게 배우기 보다는 스스로 찾아 배워야 했기에 가르치는 기술이 미흡했던 것 같다.

  이직 사유 중 가장 큰 직장 상사에 대한 불만은 나 또한 공감한다. 내 경우 작은 규모의 회사였기에 대표와 직접적으로 업무가 연관 되었는데 상당히 불합리적인 내용을 합리적이니 따르라는 태도가 공감하기 어려웠다.

  지인 중에도 직장 상사와의 불화 때문에 스트레스를 받으며 이직을 고민하는 이들이 많다. 대부분의 경우도 확실하지 않은 모호한 업무 지시와 평가가 큰 문제로 계속 쌓이게 된다. 부하 직원 이직률이 높다면 이 책을 읽으며 돌아볼 시간이 필요할 것 같다. 아니라고 할지도 모른다. 자신은 정확하게 업무를 지시했으나 말을 못알아 들었다고 하는 이들이 많을지 모르겠다. 인정할 것은 인정해야 한다. 안 그러면 같은 일이 계속 반복될테니 자신 스스로 바꿔야 할 부분은 좋은 쪽으로 변화시키려 노력하면 좋겠다.

  과거에 비해 커뮤니케이션이 중요하다 강조 되지만 직장 내에서의 커뮤니케이션은 더 단절되어 가는 것 같다. 기술의 발달이 대인관계에 좋지 않은 영향을 끼친 것이 아닌가 싶다.

  책을 읽으며 앞에서는 직장에서 경험한 내용을 많이 마주하게 된다. 부끄럽다. 이제라도 알았으니 다행인가? 제대로 활용하지 못한다면 책을 읽은 것은 의미가 없다. 이제 첫 부하직원을 가르쳐야 하는 이들이나 부하직원의 이직률이 높은 이들이 꼭 읽어봐야 할 책이 아닌가 싶다. 읽을 때에도 마음을 열어야 할 것 같다. 나는 저렇지 않다고 생각하나 책에서 제시하는 평가 항목과 거리가 멀다면 지금의 지도 방식이 비효율적이라는 것을 인정해야 된다.

  현재는 누군가를 가르치기 보다는 나 스스로 내공을 더 쌓으려는 시기다. 후일 다른 이들을 가르치게 될 때 유용한 내용을 알 수 있게 되었다. 이제는 과거의 실수를 최대한 되풀이 하지 않도록 노력하며 '화내지 않고' 잘 가르치도록 책을 더 공부해야 될 것 같다. '가르치는 기술'을 배우고 싶은 이들이 꼭 읽어보면 좋을 책이라 전하며 글을 줄인다.

화내지 않고 가르치는 기술

누군가를 가르친다는 것은 참 어려운 일인것같다.

그리고 정말 전달력있게 가르치고싶지만 답답한 상대방을 보면 화가 날때도 있다.

이 책은 책 제목 그대로, 화내지 않고 가르치는 기술을 말해주는 책이다.

이 책에서 행동과학 매니지먼트에 대해서 이야기하고있다.

상대방에게 효과적으로 가르치기 위한 기술을 제공해주는 책이라서 더욱 의미있다.

55가지의 이야기를 바탕으로 어떻게하면 가르칠 수 있는지 말해주고있다.

이 책에서 말해주는 기술들은 다 중요하겠지만, 개인적으로 칭찬하라는 것에 동의한다.

사실 칭찬이 쉬우면서도 쉽게 입에서 안나오는 말같다.

칭찬을 하면서 상대방을 세워주면서 가르치는것이 더 효율적인것같다.

행동과학 매니지먼트의 노하우는 교육, 지도, 육성 등 여러 측면에서 활용할 수 있다고 한다.

그리고 행동에 초점을 두면 훨씬 쉬워진다고 한다.

감정이 아닌 행동에 초점을 맞추면서 가르치면 분명 달라질것이라고 한다.

화를 내면서 가르치면 나에게도, 상대방에게도 좋은 영향을 미치지 못한다.

그렇기 때문에 이 책은 구체적으로 어떻게 해야하는지 말해준다.

그 방법이 행동에 초점을 맞추라는 것이고, 상대방을 높여주는 것이다.

책을 통해서 그동안 내가 누군가를 가르칠때 부족한 부분이 많았다는 걸 인정하게된다.

앞으로는 가르칠때 누군가에게 좋은 방향으로 이끄는 사람이되고싶다.

화내지 않고 가르치는 기술을 배울 수 있어서 의미있다.

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많은 기업들이 '부하직원을 어떻게 가르칠까?'하는 문제를 전적으로 상사 개인의 능력이나 역량에 맡기는 것이 현실이다. 때문에 만약 상사가 '가르치는 방법'을 잘 알지 못하면 부하직원은 원하는 만큼 성장하지 못한다. 미국에서 시작된 '행동분석학'에 기초한 매니지먼트 방법론의 가장 큰 특색은 인간의 '행동'에 초점을 맞춘다. 비즈니스의 성과나 결과는 모두 사원 한 사람 한 사람의 행동이 모이고 쌓여 이루어진다. 행동을 바꾸면 원하는 결과와 성과를 얻을 수 있다는 뜻이기도 하다. - '프롤로그' 중에서

사람을 카우는 게 가능한 사람이야말로 진정한 리더가 될 수 있다

이 책의 저자 이시다 준은 사단법인 행동과학 매니지먼트 연구소 소장. (주)윌PM 인터내셔널 대표이사 사장 겸 최고경영 책임자. 미국 행동분석학회(ABAI) 회원이자 일본 행동분석학회 회원으로, 일본의 행동과학(분석) 매니지먼트의 제 1인자로 꼽힌다. NASA, 보잉 등 600개 이상의 회사가 도입하여 미국 비즈니스 업계에서도 성과를 올린 미국 행동분석학, 행동심리학을 독자적인 방법을 통해 일본인에게 적합한 내용으로 개발하여 '행동과학 매니지먼트'를 전개하고 있다.

행동에 초점을 맞춘 그의 과학적이며 실용적인 매니지먼트 방법은 단기간에 80%의 '일을 못하는 사람'을 '일을 잘하는 사람'으로 변화시켰다는 평가를 받으며 기업 경영자나 현역 리더들에게 절대적인 지지를 얻고 있다. 현재는 일본에서 전국적으로 인재육성, 조직 활성화에 고민하는 기업 컨설팅, 세미나와 사내 연수 등을 실시하며 비즈니스는 물 론 교육과 스포츠 현장에서도 활약하고 있다. 지금까지 지도해온 기업은 600개 회사 이상으로, 비즈니스맨은 10,000명 이상에 이른다.

'행동과학 매니지먼트'는 행동에 초점을 맞춰 행동의 개선으로 결과를 이끌어내는 것이므로 누구나가 효과를 볼 수 있는 방법이다. 하지만 저자는 여전히 부하직원의 행동이 아닌 성격이나 정신상태, 의지 등에 문제의 원인이 있다고 판단하는 상사가 많다고 지적하고 있다. 상사의 입장에서는 부하직원의 마음가짐에 문제가 있어 성장하지 않는 것이고, 부하직원의 입장에서는 상사가 자신을 제대로 가르치지 못하고 있다고 생각하는 것이다. 즉, 상사와 부하직원 사이에 간극이 생기고 있는데, 그 이유로 세 가지를 들고 있다.

'일은 어깨너머로 배우는 것'이라는 낡은 사고방식~ 현재 상사들 중 다수가 상사나 선배로부터 이런 말을 들으며 성장해왔고, 자기 자신이 상사나 선배에게 일의 내용을 자세히 배우는 경험을 하지 않았기 때문에 자신 또한 자신이 배운 방법으로 부하직원을 육성할 수밖에 없는 것이다. 

기업이 추구하는 인재상의 변화~ 예전에는 회사의 명령에 따르며 묵묵히 성실하게 일하는 사람을 원했다. 하지만 완전히 성숙해진 현재의 소비사회에 대응하기 위해서는 현장에 있는 사람이 직접 제안하거나 문제를 해결해야 하는 경우가 늘어나고 있어 '스스로 생각하는 힘으로 리더십을 발휘하는 인재'를 필요하게 되었다. 하지만 상사들은 자신의 성과를 올려야 하기 때문에 일을 잘하는 부하직원을 육성할 시간을 갖지 못하는 것이 현실이다.

사원들의 다양한 가치관~ 월급을 많이 받고 싶어서 일한다는 것은 수많은 가치관 중 하나에 지나지 않는다. 자아실현이나 창업을 위한 경험 쌓기 등 다양한 가치관이 있기 때문에 상사나 부하직원 사이에는 사고방식 면에서 차이가 생기는 것이다.

'가르친다'는 것은 상대로부터 ‘바람직한 행동’을 이끌어내는 행위이다

행동분석학의 특징은 재현再現성이 잇다는 것이다. 즉, '언제, 누가, 어디에서' 해도 동일한 결괴를 얻을 수 있다는 점이다. 마찬가지로 '행동과학 매니지먼트' 역시 올바르게 실천하면 누구나 착실한 결괴를 만들어낼 수 있다. 이 책에는 부하직원을 교육 내지 지도할 때 필요한 구체적인 방법과 힌트들이 소개되어 있다.

인정받고 싶기 때문에 성장한다

기본적으로 아이들은 부모에게 인정받고 싶어서 '새로운 행동'을 익힌다. 두 다리로 서서 걷기 시작하거나, 많은 단어들을 기억하면서 말을 더 잘 하게 되는 것도 이런 능력을 보일 때마다 자신의 부모가 크게 기뻐하고 칭찬해주기 때문이다. 이는 마찬가지로 어른에게도 해당되는 말이다. 상사나 선배에게 인정받는 것은 부하직원이나 후배가 더욱 열심히 하게 만드는 원동력이 된다.

하지만 아무리 노력해도 '결과'를 내지 못하는 사원은 상사나 선배에게 칭찬받거나 인정받을 기회가 없을 것이다. 따라서 진심으로 부하직원이나 후배의 성장을 바란다면 일의 '결과'만을 주목하지 말고 후배직원이나 후배의 일하는 모습과 '과정'을 인정하는 것이 중요하다는 사실을 인식해야 한다.

실패담을 이야기하자

일을 막 시작하는 신입에게 일을 가르쳐주는 선배나 상사는 그야말로 동경의 대상이다. 그런 선배나 상사가 자신들의 빛나는 성공담만 예시할 게 아니라 "이런 실수를 한 적이 있다", "이렇게 했더나 잘 되지 않았다" 등과 같은 실패담을 솔직하게 이야기하는 게 더욱 필요하다. 그러면 배우는 사람의 입장에선 공감대가 형성되므로 선배나 상사가 가르쳐주는 것들을 쉽게 받아들이게 된다.

모든 비즈니스에서 성공을 위한 길이란 수없이 존재한다. 하지만 '나는 이런 방법으로 성공했다'는 이야기를 중심으로 지도하게 되면 부하직원은 '그러니까 이런 식으로 일을 하시오'라는 메시지로 받아들이게 된다. 하지만 반대로 '이렇게 했더니 실패했다'라고 구체적인 예를 들으면 그와 같은 확실히 잘못된 방법을 배제하고 그 외에 존재하는 여러 가지 방법 중에서 효과적인 것을 부하직원이 스스로 찾을 수 있게 된다.

지적하기에 앞서 자신을 먼저 체크하라

부하직원에게 일을 가르쳐도 그 성과가 기대만큼 올라오지 않을 때, '의욕이 부족해', '열정이 없어', '엄하게 혼을 내서 근성을 바로잡아야 해' 등으로 생각하는 사람들이 많다. 가르쳤는데도 불구하고 성과가 나타나지 않는 것을 의욕, 근성, 열정 등의 성격 또는 기분에 그 원인이 있다고 섣불리 판단한다는 점이다.

왜 성과가 오르지 않을까? 실패의 원인은 상사가 부하직원에게 가르치는 방법 속에 숨어 있다. 예를 들어, '가르치는 속도가 너무 빨랐다', '설명이 추상적이라 부하직원이 제대로 이해하지 못했다' 등 지도가 제대로 되지 않은 이유와 원인을 발견해 정확하게 개선시킨다면 그 부하직원은 분명 성장하여 성과를 올릴 수 있게 될 것이며, 상사도 '가르치는 기술'을 보다 진화시킬 수 있을 것이다.

일 잘하는 사람의 행동을 철저하게 분해하라 

어떤 업종, 직종이든 그 업무는 수많은 '행동'으로 이루어져 있다. 예컨대 볼링이라면 가르쳐야 할 '지식'과 '기술'이 있다. 이를 나누어서 지도하는 게 필요하다. 즉 철저하게 분해해 기록해 놓으면 가르쳐야 할 것이 지식인지, 아니면 기술인지 보다 명확해질 것이다. 이것이 바로 '행동의 분해'이다.

물론 분해의 대상으로 삼아야 할 것은 그 일을 어려움 없이 척척 해결하고 유능한 성과를 거두는 사원의 행동이다. 왜냐하면 성과를 내는 사람은 성과를 내는 행동을 하기 마련이기 때문이다. 일에는 다양한 방식이 있으므로 여러 사원의 일하는 모습을 분해하는 게 가장 이상적임을 명심하자. 이렇게 기록해 놓으면 그 업무의 '체크리스트'로 삼아서 사용할 수 있다.

지시나 지도는 구체적 표현으로

정말로 지시하고 싶은 행동이나 몸에 익혔으면 하는 업무가 있다면 그 내용을 가능한 한 명확하고 구체적으로 표현해야 한다. 행동을 구체적으로 언어화하려고 할 때 참고가 되는 것이 있다. 즉 행동분석학에선 행동을 정의할 때 'MORS의 법칙(구체성의 법칙)'이 있다. 이는 아래와 같은 4 개의 조건으로 성립된다.

Measured 계측할 수 있다

Observable 관찰할 수 있다

Reliable 신뢰할 수 있다

Specific 명확하게 이루어져 있다

목표를 높게 잡아라

목표를 잡을 때는 조금 높게 설정해야 한다. 마라톤 완주코스를 4시간 만에 달리는 사람에게, 3시간 59분이라는 목표는 너무 쉬워 게으름을 피우게 될 우려가 있다. 반면 2시간으로 설정하면 아예 처음부터 포기해버릴 것이다. 그렇기 때문에 '열심히 하면 달성 가능할지도 모르겠다'고 느낄 만한 목표가 가장 적합하다.

비즈니스에서 바람직한 ‘결과’를 얻는 것이 부하직원이 그 '행동'의 빈도를 높일 수 있게 만들며, 나아가서 일에 자발적으로 몰두할 수 있도록 만든다. 

'혼내기'는 상대의 행동 등을 개선할 필요가 있을 때, 그것을 지적하거나 요구하는 행위이다. 정말로 상대를 생각하고 있다면 ‘혼내기’도 때로는 필요하지만, 그때는 어느 정도의 배려가 필요하다.

'가르치는 기술'은 점점 중요해질 것이다

책에는 55가지의 방법과 경험들이 소개되어 있다. 이를 통해 우리들의 가르치는 기술이 비약적으로 향상된다면 이로 인해 더 많은 유능한 인재를 육성할 수 있고 나아가 자신의 능력 또한 증강시킬 수 있으므로 인재 양성이라는 기쁨과 자신의 성취감이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있을 것이다. 이 책을 관통하는 메세지는 다음과 같다.

행동을 바꾸면 원하는 결과나 성과를 얻을 수 있다

1인 창업자가 아니라면, 나홀로 사장이 아니라면, 돈을 벌기 위해 직장 속으로, 사람들 속으로 뛰어들어야 한다. 업무를 배우기 위해 필연적으로 사수 밑에서 갈고닦아야 한다. 마찬가지로 내 밑으로 부사수가 들어온다면 그를 제대로 끌어줘야 한다. 그래야 부서가 원활하게 돌아갈 수 있으며, 온전한 팀워크를 발휘할 수가 있다.
 
21세기북스에서 직장인들의 필독서, 구체적으로 직장 상사의 필독서 ＜화내지 않고 가르치는 기술＞이 나왔다. 좋은 상사가 되기 원한다면 혹은 부하직원을 제대로 키워보고 싶다면, 아니면 지금까지 부하직원에게 나쁜 상사라고 뒤에서 좀(자주) 씹힌 이력이 있다면 이 책을 읽어야 될 듯하다.  '행동분석학'을 통해 부하직원을 가르치는 기술을 구체적으로 알려주고 있기 때문이다.
 
'행동분석학의 특징이란 모든 실험 결과를 통해 이끌어낸 과학적인 것이고, 재현성이 있기 때문'(p. 22)이다. 즉, 어떤 것을 대입해도 같은 혹은 90프로가 넘게 일치하는 결과를 도출해 냈다는 것일 테다. 총 55가지의 가르치는 기술을 알려주고 있는데 결국 총 다섯 가지로 요약되었다.
 
첫째, 상사와 부하 직원이라 하더라도 사람과 사람의 관계이다. 업무보다 사람이 먼저다.
기계가 아닌 이상 업무적으로 만났다고 바로 업무적인 이야기를 시작하기는 힘들다. 먼저 부드러운 분위기를 만들기 위해 공통의 화제나, 안부 같은 이야기로 시작하라는 것이다. 고민 상담도 해주면서 관심을 기울어 주고, 들어주는 분위기를 형성해야 된다고 말한다. 때로는 자신의 실패담을 들려주면서 직장 상사와 교감을 이룰 수 있다.
 
둘째, 칭찬은 고래도 춤추게 하고, 부하직원의 능력을 고취시킨다.
자식을 가르치는 것과 마찬가지로 '칭찬을 하면 그 행동이 강화되어 그런 행동을 하는 횟수가 늘어나는 것'(p. 141)처럼, 이것은 부하 직원을 가르치는 것에도 동일하게 적용된다. 행동을 '강화'시키기 위해서는 질책이 아닌 보상과 격려가 효과적이라는 것이다. 당근과 채찍 중 당근의 중요성은 행동분석학의 재현성을, 그 무엇보다 높은 확률로 증명해 낼 수 있는 기술이라고 생각한다. 때로는 채찍이 동기가 되어 자신의 한계 넘길 수 있는 동기가 되기도 하지만 그것은 극히 드물다.
 
셋째, (심하다 싶을 정도로) 구체적으로 알려주어야 한다.
사내에서 피해야 될 것이 추상적인 표현으로 지시하는 것이다. '가능한한 빨리', '진심을 다해'라는 표현보다는 몇 월 며칠까지, 혹은 내일 정오까지라는 대체해 명확하게 말해야 한다. 진심을 담기 위해서는 어떤 행동을 해야 그렇게 보이는지 하나하나 구체적으로 이야기해야 오해의 소지가 없도록 한다. 특히 '성과를 내는 사람은 그 성과를 내는 행동을 하기 마련'(p. 73)이기 때문에, 분석해서 철저하게 분해한 후 그 알고리즘을 따르면 더 효과적이다.
 
넷째, 가르치는 내용의 지식과 기술을 분리해라.
부하직원에게 지식적으로 알려주었다고 해서 바로 현장으로 출동시켜 기술을 선보이게 하는 경우를 종종 보게 된다. 하지만 머릿속에 이해되었다고 해서 업무에 바로 적용시킬 수 있다는 것을 뜻하지는 않는다. 이론적인 부분을 이해시키는 것과 직접 수행해 낼 수 있는 것을 분리하며 가르칠 때 더 효율적이게 된다.
 
마지막으로, 혼내는 것과 화내는 것을 분리(구분) 하라. 
'절대로 해서는 안 되는 것이 인격이나 성격을 꾸짖는 것'(p. 142)이다. 인격적인 모독은 신뢰를 떨어트리고 반감을 사기 때문에 지양해야 한다. 부하직원의 행동에 초점을 맞추어, 그 행동을 바꿀 수 있도록 포커스를 맞추는 것이 중요하다.
 
책을 읽다 보면 어쩌면 이것은 자녀들을 가르칠 때에도 적용시킬 수 있는 유용한 기술이라고 생각될 정도였다. 즉 사람과 사람 사이에 배움을 얻거나 가르치는 사람들이 어우러지는 집단에서는 필수적인 기술들이었다. 
 
회사의 존립 이유는 이윤추구임에야 말할 필요가 없다. 이윤을 극대화하기 위한 전략적 측면 중 칠할 이상을 차지하는 것이 바로 적재적소에서 자신의 할 일을 제대로 하고 있는 직원들이라고 생각한다. 그들이 어떤 목표를 가지고 있는냐, 어떤 동기를 가지고 있는냐에 따라 효율적인 일처리까지 판가름 난다. 따라서 사람들로 구성된 직원들을 하나로 뭉치게 하기 위해 아이들을 안심하고 맡길 수 있는 어린이집을 운영하는 것이며, 워크숍을 빙자한 팀워크 다지기에 나서는 것이 아닌가. 그만큼 중요한 것 역시 업무로 연결되는 상사와 부하직원과의 관계이다. 무엇보다 처음 부하직원이 생겼다면 부하직원을 끌어줘야 하는 사수들의 책임은 막중하게 느껴진다. 
 
최근 부쩍 드는 생각 중에 부부가 한 몸이 되어 살아갈 준비를 하는 부부교육, 부모가 될 준비를 위한 부모 교육 혹은 자녀를 맞이하고 가르칠 준비를 하는 자녀 교육은 필수적으로 배워야 될 것들이라는 거다. 하지만 우리는 이런 것들을 배우지 않은 채 결혼을 하고, 부모가 되어 자식을 가르친다. 그에 삐걱거리는 것이다. 마찬가지로 직장에 들어가서, 언젠가는 부하직원을 가르쳐 주는 상사가 되기도 한다. 이를 위해, 훌륭한 사수 노릇을 할 수 있는 교육 역시 필요하지만 그동안 내 직장생활로 유추하건대 이런 기술들을 배운 기억은 없고 또한 들은 기억도 없다. 따라서 이번에 읽게 된 ＜화내지 않고 가르치는 기술＞은 그에 대한 좋은 길잡이가 될 것이라고 생각한다.
 

직장생활 아니 직장뿐만 아니라 타인을 가르치는 위치에 있는 경우. 부하 혹은 가르쳐야 하는 학생, 피교육자를 만날 경우 처음 의도와 달리 자신도 모르게 가르쳐준 내용을 잘 이행하지 못하는 모습을 보고 화를 낼 경우가 많다.

왜 우리는 화를내는 것일까. 사람이란 동물이 간사한 부분이 이런데서 나타나는데. 과거 피교육자로서의 입장은 헤아리지 않고 반대위치에 있으니 자기가 피해를 봤던 모습 그대로를 행하는것이다.

하지만 화를 안내려고 하니 답답하고 또 교육효과도 없는것 같아 다른 방법이 없다. 그렇다면 아직 당신의 수양이 부족한것. 화를 내지 않고도 가르치는 방법이 분명 있다. 일본 행동과학 매니지먼트 연구소의 이시다 준 소장이 개발한 방법은 화내지 않고 가르치는  부분에 대해서 자세히 설명을 해둔 책이다.

10쳅터나 되는 페이지에는 다양한 예시가 수록되어 있는데, 일상적으로 우리가 흔히 부하,후배,피교육자들한테 자주 사용하는 잘못된 방법과 그것에 대한 개선점이 나와있다.

그중 하나 예를 든다면 우리는 어떤것을 가르친 후, 알겠냐라고 물어본다. 그러면 대다수가 알겠습니다.라고 한다.

하지만 또 같은 실수가 일어나는건 왜일까... 책에서는 이부분이 사람의 심리가 작용을 해서 그런대답이 나온다고 이야기를 하는데,

잘 모르겠습니다라고 말하면 또 혼날수도 있는것에 대한 두려움. 이 힘겨운 상황에서 잠시나마 떠나고 싶은 마음등이 작용을 해서 알겠습니다라는 답을 한다고 한다. 이럴 경우 분명 실수가 되풀이 되고 또 화를 낼것이다.

저자는 이런 상황에 대해서 다시금 확인을 할테니 분명히 보라고, 가르치기 전에 주의를 주는 방법과 알고있다는 내용을 글로적어서 표현하게 하는 방법을 개선점으로 내놓고 있다. 또한 그것을 위한 체크리스틀 별도로 두고있다.

게다가 책이 주욱 연결되는 형식이 아닌 각각이 다른 상황에 대한것들이라 어느부분에서 읽어도 좋으며, 이런구성으로 인해 원하는 상황의 대처법을 쉽게 찾을수있는것도 이책의 장점중 하나이다.

아무쪼록 가르치는 입장이 많은 한 사람으로서 항상 옆에 두고 싶은 책이었다.

직장에서는 일을 처음 배우는 부하직원이 있고, 일을 가르쳐야하는 상사가 있다. 누구든 처음에는 배우며 시작해야하는 순간이 찾아온다. 그런 때에는 자신의 일만으로도 바쁘더라도 상사는 부하직원을 가르쳐야 하고, 부하직원은 시행착오를 겪으면서 배우고 성장해나가야 한다. 부하직원을 가르칠 때 못 알아듣는다고 화를 내는 것은 전혀 도움이 되지 않는다. 이 책에서 예를 든 것처럼 "그들이 진지하게 일을 하고 있지 않기 때문이다", "최근 신입사원들은 의욕이 부족하다"와 같은 이야기를 하기 마련이지만, 사실은 그것이 이유가 아닐 수도 있다. 작은 글자로 적혀있지만 '문제는 당신일지도 모른다'라는 표지의 문구에 집중할 필요가 있다.

이 책에서는 질문을 던진다. 인재를 육성하지 못하는 것은 가르치는 쪽인 '상사'와 배우는 쪽인 '부하직원' 중 어느 쪽의 책임일까?

사실 이 책에서 말하는 '행동과학 매니지먼트'의 관점에서 말하자면 어느 쪽의 책임도 아니라고 한다. 하지만 가르치는 쪽이 '가르치는 방법'을 알지 못하는 것이 원인이라고. 상사가 가르치는 방법을 잘 알지 못하면 부하직원은 원하는 만큼 성장하지 못한다. 이 책에서는 부하직원의 육성 또는 교육에 고민할 때 그들을 어떻게 가르칠지 '화내지 않고 가르치는 기술'을 알려준다.

이 책의 저자는 이시다 준. 사단법인 행동과학 매니지먼트 연구소 소장이다. 일본의 행동과학(분석) 매니지먼트의 제1인자로 꼽힌다. NASA, 보잉 등 600개 이상의 회사가 도입하여 미국 비즈니스 업계에서도 성과를 올린 미국 행동분석학, 행동심리학을 독자적인 방법을 통해 일본인에게 적합한 내용으로 개발하여 '행동과학 매니지먼트'를 전개하고 있다.

이 책은 총 10챕터, 55가지의 이야기로 구성된다. 10개의 챕터는 다음과 같다. 가르치기 전 가져야 할 마음가짐, 상사가 해야 할 일, 부하직원을 위해 할 수 있는 일, 어떻게 전달할까?, 얼마나 가르치면 될까?, 칭찬이 중요하다, '혼내기'와 '화내기'의 차이, 지속시키기 위해서, 이런 경우에는 어떻게 할까?, 다수의 사람을 가르치는 경우 등을 이 책을 통해 살펴볼 수 있다. 각각의 챕터에 따라 세 개에서 일곱 개의 내용으로 이야기가 전개된다. 이 책을 읽는 사람은 '화내지 않고 가르치는 기술'이 필요한 사람일 것이다. 그들에게 필요한 것은 당장 써먹을 수 있는 정보다. 목차를 주욱 살펴보다보면 지금의 나에게 어떤 점이 필요한지 눈에 쏙 들어올 것이다. 그 부분만 찾아서 읽어보고 당장 실행에 옮기면 좋을 것이다.

이 책의 특징 중 하나는 아무 페이지부터 시작해도 된다는 점이다. 먼저 이 책을 펼쳐 관심이 있는 페이지부터 읽어보길 바란다. 다 읽고 난 뒤에도 부하직원을 지도하고 육성하는 데 곤란한 일이 생기면 몇 번이고 다시 펼쳐보아도 좋다. 사람을 키우는 것이 가능한 사람이야말로 진정한 리더가 될 수 있다. 자, 지금부터 그런 리더가 되기 위한 레슨을 시작하자! (행동과학 매니지먼트 연구소 소장 이시다 준_프롤로그 中)

'화내기'와 '혼내기'의 차이는 무엇일까?

화를 내는 것은 '자신이 건 목표와 현재 상태 사이에 커다란 차이가 있어, 그 차이를 메우기 위한 방법을 찾지 못했을 때 품는 감정'이라고 예전에 어느 유명한 철학자의 책에서 읽은 적이 있다. 즉, 사람은 일이 잘 되어갈 때는 화내지 않는다는 것이다. (140쪽)

이해하기 쉽게 예를 든 것이 머리에 쏙쏙 들어온다. 아기에게 "앞으로 2년 후면 유치원에 가니까, 기어 다니지 말고 빨리 걷도록 해라!"라고 화를 내지는 않는다는 것. 만약 아기에게 화를 낸다면 그 후로는 아예 걷는 것을 그만둘지도 모른다. 한편, 혼내기는 상대의 행동 등을 개선할 필요가 있을 때, 그것을 지적하거나 요구하는 행위인데, 정말로 상대를 생각하고 있다면 때로는 혼내기도 필요하지만 어느 정도의 배려가 필요하다고 한다. 이 책에서는 혼낼 때 해서는 안 되는 것과 해야할 것을 알려주고 방법을 제시해준다.

부하직원을 가르칠 때에 필요한 것을 핵심적으로 잘 담아낸 책이다. 미처 생각지 못한 부분까지 간단명료하게 알려주어 실생활에 도움이 될 것이다. 이 책이 필요한 사람들도 각각 필요한 부분이 다를 것이다. 속에서는 화가 치밀어오르는데 방법을 찾겠다고 읽는 책이 복잡하고 두꺼우면 오히려 반감을 살지도 모른다. 하지만 이 책은 자신에게 도움이 되는 부분을 쏙쏙 찾아서 실행할 수 있기에 도움이 된다. 시원하고 깔끔하게 풀어내는 글을 보며 부하직원이나 후배의 성장을 위해 '화내지 않고 가르치는 기술'을 수월하게 익힐 수 있을 것이다.  

누군가를 가르치는 것은 쉽지 않다는 걸 느끼는 요즘이다. 내가 기대했던 것보다 더 못할 때 느끼는 감정.그런 감정이 반복될때는 나를 놀리는 건 아닌지 의심하게 된다. 책에는 나처럼 화가 나는 사람들에게 어떻게 하면 화를 내지 않고 잘 가르칠 수 있는지 방법을 가르쳐 주고 있다. 


상대방에게 가르칠때 그 사람의 수준을 아는 것이 중요하다..여기서 그사람의 수준을 판단할 때 나이를 기준으로 지레짐작하고 판단내리는 것은 아주 위험하다. 내가 가르치려느 사람을 꼼꼼히 관찰하고 작은 것,쉬운 것부터 먼저 테스트 함으로서 그 사람의 수준을 파악할 수 있다. 내가 기대했던 것보다 더 잘 했을 때는 수준을 올리면 되고, 잘하지 못한다면 그 수준을 낮추는 것이 필요하다. 


어떻게 가르치면 될까. 초등학생 아이에게 심부름 시킬때 어떻게 했는지 생각하면 답을 얻을 수 있다. 아이에게 심부름 시킬 땐 대충대충 말하지 않는다. 무엇을 사야 하는지 체크하게 하고 제대로 기억하고 있는지 재확인 시킨다. 물론 심부름을 할 때 필요한 돈을 잃어버리지 않도록 하는 것도 심부름 시키는 사람의 몫이다. 그런데 우리는 다른 사람을 가르칠 때 그렇게 하지 않는다. 구체적이지 않고 추상적으로 말하고 있으며 지시할 때 대충대충 알아듣겠지 생각하며 지시하곤 한다. 그럴때 어떤 문제가 발생했을 때 불똥이 튀게 된다. 그런 일이 반복되면 화가 나고 짜증이 밀려오는 것이다. 그럼 경험 누구나 한두 번은 있다. 


가르칠 때 '알아들었습니다' 라는 말을 믿어서는 않된다. 지시를 내릴 때 이런 경험 해 본적이 있다. 내가 무엇을 가르쳤을 때 상대방에게 이해했냐고 물었을 때 못 알아 들었습니다.라고 말하는 경우는 거의 없다. 네 알아들었습니다.라고 대답하는 사람..실제 알아들었을까 생각해 보면 아니었다. 여기서 알아듣지 못한 사람보다는 가르친 사람의 잘못이 더 크다는 걸 알 수 있다. 상대방이 알아들었는지 못 알아들었는지 체크하는 것이 빠져 있기 때문이다. 실제로 알아들었는지 확인할 수 있는 쉬운 방법은 내가 말한 내용을 복창하는 방법이나 레포트나 메모지를 이용하여 써내려가는 방법을 이용하여 알아들었는지 못 알아 들었는지 확실하게 체크하는 것이다. 무서워서 건성건성 알아들었습니다. 라고 말하고 어물쩡 넘어갈려는 성향은 누구나 가지고 있기 때문이다. 


책을 통해서 이 책을 읽으면서 나의 문제점이 무엇인지 알 수 있었다. 구체적으로 가르치려고 하지 않고, 상대방을 이리 판단하고 이정도면 알아들었겠지 미리 판단하는 습관,상대방이 할 수 없는 것을 시킨 것이 잘못된 것이다.  그런 것들을 고쳐 나간다면 누구나 가르칠 수 있으며 , 나 또한 누군가에게 배울 때 쉽게 배울 수가 있다.

책 표지에 작은글씨로 이렇게 씌어져 있다.

'문제는 당신일지도 모른다.'

만약 부하직원이 일을 못한다거나, 지시이행을 잘 하지 못한다면.. 이는 가르치는 사람의 잘못이다.

이 책은 가르치는 '기술'을 상세히 알려준다.

사실 가르치는 기술을 배워본적은 없다. 학교에서도, 사회에서도... 이 책을 읽고 나면 내가 얼마나 가르치는 방법에 대해 무지했었는지 알게 된다. 물론 가르치는 방법이라는게 정확한 매뉴얼이 있는 것은 아니지만, 적어도 이 책에는 굉장히 상세하게 기술되어 있다.

가르치기전의 마음가짐부터, 상사의 가르치는 자세. 표현방법, 부하를 이해하는 법, 칭찬의 중요성 등...

이 책의 장점을 또 얘기하자면, 어느부분부터 읽어도 상관이 없다는 것이다. 각 챕터가 연결되어지는 지식이 아니며, 단락별, 상황별 솔루션을 제시하고, 간결하게 내용을 마무리하기 때문이다.

그렇다면 '가르친다'는 어떤 뜻일까?

저자는 이렇게 말한다.

'상대로부터 바람직한 행동을 이끌어내는 행위'

'틀린 행동을 올바른 행동으로 바꾸는 행위'

그렇다면, 상사가 후배를 가르칠때 가장 기본으로 갖춰야 할 덕목은 무엇일까.

저자는 '듣는 습관'이라고 한다. 후배들의 본심이 꺼내어질수 있도록 커뮤니케이션 시간을 늘리며, 평소의 고민, 불만, 질문등을 할 수 있도록 이끌어내야 한다는 것이다. 여기서 더 발전하면, 상사로써가 아닌, 사람으로써 유대관계가 깊어지고, '제대로' 가르칠수 있게 된다.

개인적으로 이 책에서 가장 인상깊었던 내요은 다음 내용이었다.

챕터 18. 지시나 지도는 구체적인 표현으로 언어화 한다.

​정말로 지시하고 싶은 행동이나, 몸에 익혔으면 하는 업무가 있다면 그 내용을 가능한 한 명확하고 구체적으로 표현해야 한다는 것이다.

​예를 들면 아래와 같다.

'진심을 담아서 접객하라'는 말은 추상적이다. 다음과 같이 바꿔서 지시해야 한다.

'상품은 반드시 양손으로 건넨다. 그런다음 손님의 눈을 보며 인사하고 그대로 3초동안 정지한다.'

이를 위해 행동분석학에서 사용하는 'MORS의 법칙'을 참고하라고 한다.

Measured : 계측할 수 있다.

Observable : 관찰할 수 있다.

Reliable : 신뢰할 수 있다.

Specific : 명확하게 이루어져 있다.

이 책은 총 55장의 챕터로 이루어져 있으나, 각 챕터가 4page 정도로 이루어져 있고, 내용이 매우 간결하다.

그래서, 내용은 방대하지만, 실제 분량은 200페이지가 조금 넘는 정도이다.

아마도 저자가 행동과학 매니지먼트 연구소장이며, 가르치는 기술에 대한 전문가이니, 효과적으로 독자에게 지식전달을 할 수 있도록 책을 쓰다보니 그리된것이 아닐까..

전문지식을 전달하는 책 치고는 너무 쉽고 빠르게 읽어버렸다. 조만간 시간내서 한번 더 읽어봐야겠다.

이시다 준의 '화내지 않고 가르치는 기술'을 이북으로 구입하였다.

저자는 일본의 행동과학 매니지먼트 연구소 소장으로 부하직원의 행동을 분석하여, 적절한 가르키는 방법을 제안하고 있다. 한국과 일본을 포함한 동양권 문화에서는 나쁜 결과에 대하여, 어떠한 원인 때문에 이러한 결과가 나왔나를 판단하기 보다는 그 일을 처리한 사람의 성격이나 정신사태를 탓하는 경우가 많다.

저자는 이러한 기존 방법으로는 상사와 부하직원간의 사이만 멀어질 뿐이고 효과적이지 못하다고 주장한다.

이 책에서는 이렇게 감정적으로 부하직원을 대하는 상사에게, 부하직원의 행동을 분석하여 그에 따라 칭찬하는 방법, 화내는 방법 및 다양한 상황에 따라 55가지의 가르치는 기술을 다루고 있다.

[eBook] 화내지 않고 가르치는 기술

성공을 체험시켜 성장을 서포트한다.

부하직원의 교육이나 육성은 상사의 동기부여나 서포트로 인해 그 효과를 더욱 더 높일 수 있다. 대표적으로 할 수 있는 것이 그 부하가 확실히 해낼 수 있는 일을 주고, 성공체험을 쌓게 하는 방법이다.

공부를 매우 싫어하는 초등학교 5학년생이 입시학원에 들어왔을 때, 이 아이에게 학습습관을 만들어주고 싶다면 유능한 학원 선생님은 어떻게 할까?