[책 속으로]

제2단계의 전략 수립은 새로운 전략 방식을 명확히 규정하고 이를 지원하는 전략적 혁신에 투자하는 일과 새로운 전략을 제대로 전파하는 일에 관한 것이다.

  변환의 두 번째 단계에 대한 방향을 설정하기 위해 성공적인 기업들은 자신들이 놓인 환경을 평가해 장기적 비전 수립에 필요한 정보를 얻는다. 이 단계에서 어떤 전략 수립 방식을 사용하더라도 기업은 효율성에 중심을 둔 단기적 내부 관점에서 성장을 중심으로 하는 장기적 외부 관점으로 초점을 조정해야 한다.

자신감을 회복하기 위해 새로운 비전을 설득력 있게 전파해야 할 필요성을 살펴보자

아메리칸 인터내셔널 그룹

벰모시와 그가 이끄는 팀은 먼저 가치를 창출하고 핵심 보험 사업을 보존하며 단순화하는 일을 단호하게 실시했고, 궁극적으로는 미국 정부에 구제금융을 상환했다.

... 이런 조직 합리화와 상환 능력에 대한 집중은 제1단계에 힘을 불어넣어 에이아이지가 채권자의 부담에서 벗어나고 주식시장으로 복귀해 다시 성장할 수 있도록 했다.

... "무엇보다도 전 세계에 있는 에이아이지 소속 개별 기업이 공동체 소속감을 느끼고 공통 인프라에 접근할 수 있게 하며 장기간의 회수 기간을 염두에 두고서 사다안 투자를 할 의사가 있는 한정된 수의 국가에서 전략적으로 비즈니스를 확장함으로써 새로운 성장 근원을 만들어냈습니다." 234-237쪽

＜전략에 전략을 더하라＞ 속 이야기는 조금 더 천천히 읽어야겠습니다.

다른 내용처럼 쏙하고 이해가 되지 않네요.

다시 도전하겠습니다.  

마틴 리브스 외2 저의 『전략에 전략을 더하라』 를 읽고

150여 개 기업 조사와 경영자의 인터뷰, 최근 60년간 산업 상황 분석 등을 통해서 세계적 경연전략 컨설팅사인 미국 보스턴컨설팅그룹의 전략연구소가 새롭게 제안하는 선택 프레임워크‘전략 팔레트’내용이다.

‘어떻게 가장 올바른 전략을 선택해서 실행할 것인가?’가 주 내용이라 할 수 있다.

다양한 경영 환경과 함께 디지털 기술 혁신과 세계화, 다른 변화의 동인들이 끊임없이 변화하는 상황이다.

이런 상황에서 기업들이 어떻게 헤쳐 나가야 할지는 역시 가장 중요한 것인 바로 효과적인 전략 수립과 실행 방식이다.

전략의 수립과 실행이 근본적으로 어떻게 달라지는지 짚어주고, 여러 환경 조건에서 기업들이 다양한 전략 방식을 어떻게 적용해 나가는지 증명해주고 있다.

바로‘전략 팔레트’도구에 대해 자세히 안내하고 있다.

또한 행동 과정에 사고를 결합시켜 정보를 활용하고, 선택한 전략 방식에 일치하는 형태로 혁신하고, 조직을 구성해 경영할 수 있어야 생존할 수 있음을 설명하고 있다.

그렇다면 우리는 이 책을 통해서 지금까지의 변화가 그리 크지 않은 관리자가 정적인 지식과 기량을 바탕으로 기업을 운영하는 방식은 과감하게 청산을 해야만 한다.

그러기 위해서는 책에서 제시하고 있는 전략에 대한 핵심적인 내용들을 확실하게 숙지하고 받아들일 필요가 있다고 생각한다.

전략이란 확실한 개념과 아울러 최상의 전략 수립 방식이다. 우선 경영 환경이다. 환경 변화 가능의 예측 가능성, 혼자의 힘 또는 다른 사람들의 협력에 의한 변형 가능성, 버텨낼 정도의 변형 가능성의 3가지 측면에 따라 5가지 측면의 환경으로 구분하고 있다.

즉 ① 전통적 환경 ② 적응형 환경 ③ 예지적 환경 ④ 개척형 환경 ⑤ 재생이 필요한 혹독한 환경이다.

아울러 각 환경이 지닌 속성에 따라 수립 방법과 실행 방식이 달라야 하는 것은 당연하다. 책에는 이 5가지 전략 환경에 맞는 맞춤의 전략 수립 방식을 제안하면서 각 전략을 언제, 어떻게 사용해야 성공적으로 적용할 수 있는지 역시 밝히고 있다.

나아가 전략 팔레트상에 있는 또 다른 색이 아니라 5가지 기본색을 서로 혼합해 사용하는 콜라주 기법인 ‘양손잡이 전략 수립 방식’을 제시한다.

CEO는 양손잡이 방식의 조직을 이끌고 전략 콜라주에 활력을 불어넣는 데 능숙해야 한다.

물론 이 실용적인 적용법들에는 전략을 체계적으로 수립하고 실행하는 방법을 비롯해 정보관리와 혁신, 기업 문화, 조직 구성, 리더십에 끼치는 영향을 포함한다.

아울러 각 환경이 지닌 그리고 감히 변화무쌍한 환경으로 치닫고 있는 환경에 대응하기 위한‘전략 팔레트’의 활용과 함께 더 많은 가치 창출, 자신과 자신의 기업의 커리어제고를 통한 성공적인 인생의 최고의 모습으로 도전했으면 하는 바람이다.   

"월마트의 창업자 샘 월튼은 세세한 부분까지 꼼꼼하게 보는

능력을 타고났다. 너무나도 꼼꼼한 나머지 한번은 브라질

상파울루에 있는 지역식료품점에서 쫓겨난 적도 있다.

샘 월튼이 무릎을 꿇고서 매장을 기어다니며 경쟁식품점의

매장통로간격을 재고있는 모습을 지역경찰이 발견했기

때문이다. 매장 3번통로에서 기어다니는 CEO를 상상이나

할 수 있을까? ..."

그렇다면 월마트는 어떻게 시작된 기업인가?

샘 월튼은 1962년 아칸소의 조그만 도시에 ＜우리는 싸게

팝니다＞, ＜고객의 만족을 보증합니다＞라는 슬로건을 내걸고

자신의 첫할인점을 열었는데 이것이 ＜월마트＞이다.  

월마트는 저가전략과 저비용, 공공업체와의 제휴강화를

적절히 연계하였고 이후 대도시로 유통망을 점점더 확장해나가

마침내 1990년대에는 세계최대의 소매유통업체가 되었다.

그리하여 월마트는 현재 아시아, 유럽, 아프리카 등 세계 곳곳으로

판매망을 넓히면서 매출액규모 4,000억달러, 세계각지의 직원숫자

210만여명, 매출액기준으로 세계 1위를 다투는 유통기업으로

자리잡게 되었다.

이렇게 리더스스로가 앞장서서 무릎을 꿇고라도 정보를 캐치해내는

집념을 보인다면 부하직원들은 이에 감명받아 더욱 분발하게되는

크나큰 본보기가 아니었나 생각된다...

그리하여 150여개 기업을 조사하고 경영자들도

인터뷰하며 최근 60년간 산업상황을 분석한 보스턴

컨설팅그룹 전략연구소가 새롭게 제안하는 선택

프레임워크 ＜전략팔레트＞가 어떤 것이고 이것이

어떻게 적용시킬 수 있는지를 355쪽에 걸쳐 잘설명해

주고 있는 책이었다.

그래서 이책에서는 ＜전략팔레트＞의 5가지 전략수립방식을

제시하고있는데 세계 유수의 기업들은 전부 이 프레임안에

다 있다고해도 과언이 아니기에 나는 ＜신선한 느낌＞을 받았다.

이책에서는 ＜전략팔레트＞의 5가지 전략수립방식을 다음과같이

제시하고있다.

첫째, 전통적 방식은 대형화를 꾀하라면서 주요사례로 P&G,

마즈 등을 들고있다.

둘째, 적응형 방식은 신속하게 움직이라면서 타타 컨설턴시,

윌리엄 맥나이트의 3M을 들고있다.

세째, 예지적 방식은 선도자가 돼라면서 퀸타일즈,

제프 베조스의 아마존 등을 들고있다. 

나는 이렇게 과학적이고 세밀한 분류를 한 보스턴컨설팅그룹이

역시 세계적 경영전략 컨설팅사로서 자리매김할 수 있었던

그 이유를 확실히 알게되었다.

보스턴컨설팅그룹의 마틴 리브스, 크누트 하네스, 잔메자야

신하 보스턴께서는 현재 세계경제동향과 기업들의 성향들을

잘파악하고 그런 기업들이 어떻게 분류되는지 일목요연하게

잘설명해주고 있다. 그렇다면 현재 자신이 몸담고있는 기업은 

어떤 선택을 해야할지 하나의 지침을 잘제시한 것같아

나는 이에 감탄 또 감탄을 하였다. 

변화에 적절히 대응못한 코닥, 노키아는 사라졌고 세계적

조선업불황으로 현대, 삼성, 대우 등 우리나라 조선업계도

고전을 면치못하고있으며 한진해운도 비틀되는 이시기에

그렇다면 현재 내가 몸담고있는 기업은 어떤 전략을 취해야할지

방향을 제시해줄 수 있는 책이라 생각하니 이책이 엄청난 책

이라는 생각도 들었다.

"소비자들에게 가장 어필할 수 있는 방법은 무엇이고

이에 어떤 상품을 만들지 고민인 시대가 되었다.

따라서, 전략을 잘수립하고 수립된 전략에 맞춰 잘실행하라! ..."

나는 이책을 꼼꼼이 읽고나니 문득 언젠가 세계적 컨설턴트께서

이야기하신 윗말씀이 떠올랐다.

정말 요즘엔 개인이나 기업이나 효과적인 전략수립과 그실천이

중요하고 수시로 잘점검하는 자세도 중요하다고 본다~ ^^*

그런 면에서 이책이 유용한 정보를 주었고 이에 이책 아주 잘읽었다.

따라서, 이책은 변화난측한 21세기를 살면서 각기업이 어떤

성향을 띠고있고 어떤 방향으로 나아가야할지 고민하고 있는

개인이나 기업에서는 꼭한번 읽어보실 것을 권유드리고싶다...

이책을 다읽고나니 변화의 도도한 물결을 잘깨달아야한다는

다음의 금과옥조가 생각이 났다...

이세상의 모든 것은 변한다는 사실은

부정할 수 없는 사실이다...

전략에 전략을 더하라

이 책은 책의 표지에서 부터 빨강색의 강렬함에 넋을 잃고 이끌리게 되었다. 전략을 배울수 있다는 점에서는 정말 주도면밀하게 그리고 강력하게 접근할 것 같은 책이었다. 이 책은 세계적 경영 전략 컨설팅사 보스턴컨설팅그룹이 제시하는 새로운 선택 프레임워크인 '전략 팔레트'를 소개하고 있는 것에서는 정말 의미가 있다.

이 책은 총 8장의 테마로 나누어져 있다. 사실 이 책 전반을 다 읽고 나서 든 생각은 아무리 좋은 전략도 단 한가지 방법만이 있을수는 없다는 것을 알수가 있었다. 전략에 방법들이 여러개 있지만 적절한 방법을 찾아서 적용한다음 경영을 해나가야 한다는 것을 알았다. 그렇지만 적합한 전략 수립 방식을 선택하는 것은 무척이나 어렵다. 이는 상황에 따라 적합한 전략 수립 방식을 선택할 수 있는 확실한 방법이 없다는 것을 지은이는 너무나 잘 알고 있었기에 '전략 팔레트'를 알려주었던 것이다.

'전략 팔레트'는 기업과 경영자들이 각자의 위치에서 처한 전략방법을 모색하고자 할때 꼭 맞는 전략방법을 찾을 수 있도록 돕는다. 이 전략 수립방법은 약 5년동안 조사하고 인터뷰하며, 분석하고 검증하여 얻은 방법이었다. 전략적인 방법인 '전략 팔레트'를 가지고 적절한 전략방법을 찾아서 경영해서 선도하기를 바라고 있다.

여기에서 '전략 팔레트'라는 단어가 처음 들음에도 낯설지 않았는데 그림을 그릴 때 물감을 짜놓고 혼합할때 사용하는 도구로써 전략도 그런 방식으로 활용을 하기를 바라는 의미이다. 신흥기업들이 많이 생겨나고 있는 지금 시대에 이제는 전통적인 기업문화만 있으리라고는 보장이 안되는 시점이다. 그러므로 기업이 처한 상황에 따라 적합한 전략 수립 방식을 선택하는 것은 이제는 필수가 되어버렸는지도 모르겠다.

책에는 여섯가지 기업경영전락이 나와 있다. 전통적,적응형,예지적,개척형,재생적 전략수립이 있으며, 이 다섯가지 전략 중 두개 이상을 적용하는 양손잡이 방식이 있다. 여기서 전략이란 기업의 특성에 따라 시장의 환경에 따라 달라지며, 고정적이지 않으며, 시간에 따라 유연하게 전략을 새로짜야 한다. 


전통적 전략은 안정적이면서 다른 기업이 들어오지 못하는 사업을 하는 기업에 적용된다. 예측할 수 있으며, 안정적인 산업이 그런 경우이며, 자본이 높거나 다른 기업이 할 수 없는 높은 수준의 기술력을 가진 진입장벽이 높은 기업에 해당이 된다. 여기서 다른 전략을 추구했던 기업들이 시간이 흘러 전통적 기업전략으로 바꾸고 싶어하며, 꾸준한 성장을 가져 온다는 것이 특징이다. 


적응형 전략은 항상 시장이 번화하며, 예측할 수 없고 불확실한 경우에 해당된다. 언제나 소비자의 유행에 따라 사업의 방향도 바뀔 수 없다는 것이 이 전략의 특징이며, 진입장벽이 낮고 경쟁이 치열한 산업에 해당된다. 적응형 전략은 시장을 예의 주시하며, 신속함과 민첩함,그리고 변화에 바로 적응할 수 있어야 한다. 


예지적 전략은 새로운 산업과 기업 생태계를 추구하는 전략이다. 남들보다 빨리 그 사업의 가능성과 미래를 내다보며 사업의 방향을 정하게 된다. 우리가 말하는 선구자가 바로 예지적 경영전략에 해당이 된다. 과거 인터넷과 컴퓨터 중심의 사업이었다면 미래의 기업 환경이 모바일로 대체될거라고 예상한 기업들은 발빠르게 움직였으며, 예지적 전략을 도입하였다. 


개척형 전략은 혁신적인 기업에 해당이 된다. 남들이 하지 않는 것을 먼저 시도하며, 우리의 삶의 변화를 가져 오게 된다. 네가지 전략 중 가장 많은 수익을 기대할 수 있으며, 최근에 부각되고 있는 플랫폼 전략 기업이 여기에 해당된다. 마윈의 알리바바, 마크주커버그의 페이스북,애플의 아이튠즈가 대표적인 개척형 전략 기업이다. 


재생적 전략은 앞에서 소개된 네개의 전략을 수립하여 운영하고 있는 기업들이 시장의 상황과 자금악화나 정치적 변화로 인하여 기업 자체가 무너질 가능성이 커질때 이 전략을 도입하게 된다. 미국에서 불었던 서브 프라임이나 IMF 로 인하여 기업 외부의 요건으로 인하여 기업이 위기에 처해졌을때 때 이런 전략을  수립하며, 구조조정이나 채무구조 조정을 통해  해결하게 된다. 기업은 재생적 전략을 도입할 경우 구조조정-회복-성장의 과정을 거치게 된다.


양손잡이형 전략은 네개의 전략 (전통,적응,개척,재생) 중 두가지 전략을 사용하며, 기업이 안정적인 경우에, 다양한 사업을 추구하는 기업에 사용하게 된다. 대표적인 기업으로 펩시코가 있으며, 음료 사업과 생활용품을 같이 팔고 있는 펩시코에게는 양손잡이 전략이 효율적이다. 


시장은 언제나 유동적이다. 현재 적용했던 전략이 항상 성공한다고 장담할 수가 없다. 코닥이나 노키아가 시장의 변화를 예측하지 못하고 무너졌던 것처럼, 한진해운이 지금 현재 위기에 봉착하고 있는 모습 속에서 전략은 언제나 변할 수 밖에 없으며, 기업에 맞는 전략을 신속하게 이용하는 기업만이 살아남을 수 있다. 

기술의 발전속도에 비례하여 경영 환경의 불확실성과 역동성이 커지는 시기다. 오늘날의 경영 환경은 다른 여러 요인들 중에서도 특히, 세계화와 급격한 기술 발전, 경제적 상호 연관성 때문에 그 어느 때보다 빠르게 변화하며 더욱 불확실한 상황에 처해 있다. 최근들어 조선업 등 전통적인 한국 제조업, 서비스업에 속한 기업들이 위기에 봉착하고 있다는 내용의 기사를 매스컴을 통해 자주 접하고 있다. 진보된 로봇기술을 기반으로 하는 자율주행, 학습하는 인공지능, 첨단소재, 생명공학, 유전공학등과 같은 첨단 기술과 기존 전통 산업의 융합으로 새로운 산업 생태계 즉 4차산업혁명이 태동함에 따라 빠른 변화의 기로에 서 있다고 볼 수 있다.   전략은 '우수한 사업 성과'라는 목적을 이루기 위한 수단이라고 할 수 있다. 즉, 기업들이 급변하는 경영환경의 변화에 유연하게 대응하기 위한 방안을 강구하기 위해서라도 현재틀에서 벗어나 새로운 틀에서 생각하기 할 시기를 맞고 있다.
이 책의 저자들은 150여개의 기업을 조사한  사례연구 경영자와의 인터뷰, 그리고 최근 60년간 산업 상황분석 등 기업에 가장 적합한 전략방식을 선택할 수 있는 검증된 방법을  제시하고 있다. 저자는 현재 우리가 속해있는 환경에 대한 평가로 부터 시작한다.전형적인 5가지의 전략수립 방식 즉,  전통적,적응형, 예지적, 개척형, 재생이 혹독한 환경 등 환경에 따른 전략의 선택에 대한 자세한 이야기를 들을 수 있다. 또한 저자들이 말하는 전략 팔레트는 3가지 단계에 적용될 수 있다. 즉, 특정사업분야에 적합한 전략수립 방식을 찾아내 정확하게 실행하는 단계, 그리고 다양한 사업분야와 시기를 맞추어 여러전략 수립방식을 효과적으로 적용할 수 있도록 관리하는 단계, 마지막으로 경영자들이 여러 수립 방식의 혼합에 따른 에 활력을 불어 넣을 수 있게 하는 단계에 적용할 수 있다.

이 책은 저자는  제시하는 전략 수립 방식의 정의와 특성, 또 언제 사용해야 하는지, 어떻게 성공적으로 적용할 수 있는지에 대해 설명한다.

특히, 전략을 체계적으로 수립할 수 있는 방법을 비롯해 각 방식이 정보관리와 혁신, 기업문화, 조직 구성, 리더십에 미치는 영향에 이르기까지 보스턴컨설팅그룹 전략연구소가 제안하는 조언이 담겨 있다.

비즈니스에서 중요한 것은 얼마나 일을 많이 했는가도 아니고, 얼마나 정확히 조사하고 분석했는지도 아니다. 얼마나 좋은 해답을 짧은 기간안에 도출하고 그것을 신속히 실행에 옮길 수 있는가이다' 비즈니스는 그야말로 시간싸움이기 때문이다.  비즈니스 환경에 통찰이라는 개념을 접목하여 복잡해지는 비즈니스 환경에서 일어나는 수 많은 문제들에 대해 그 본질을 꿰뜷어보고 올바른 문제 해결 방안을 찾기위한 통찰력을 키워, 올바른 대답을 발견하고 좋은 성과를 내는데 도움이 되기를 바라는 마음뿐이라 한다. 전체적인 내용이 기업에서 바로 적용이 가능한 내용들을 담고 있어 전략의 선택을 개념적 틀로 깔끔하게 정리할 수 있기 때문에 경영자들에게 유용한 책이라고 자신있게 추천해주고 싶다.

보스턴 컨설팅 그룹은 경영에 조금이라도 관심이 있는 독자라면 한번쯤은 들어보았을만한 세계적인 회사다. 여태까지 펴낸 책들도 그렇지만, 오랜 시간과 치밀한 조사를 통해 얻어낸 결과물들을 토대로 책을 펴내는 현재의 시점에서 가장 적절하고 알찬 내용의 경영전략을 탐구하는데 탁월한 책들이라고 하겠다.

이 책에서 가장 핵심이 되는 내용은 전략팔레트이다. 이를 위해 우선적으로 조직의 경영 환경에 대해서 분석하고 나누고 있다. 5가지의 환경으로 이루어지는데, 전통, 적응, 예지, 개성, 재생적인 환경이 이것으로, 다시 예측과 가능의 가능성과 혹독 정도에 따라 다시 3가지 측면으로 구분할 수 있다. 

혁신을 꾀하든 여태까지의 전략을 밀고 나가든 자신의 환경을 점검하는 것이 최우선인 것은 어떤 전략이든지 간에 마찬가지다. 무조건 일정한 틀에 갇혀서 실시하는 것이 이미 꽉 막혀있는 조직이 아닌가 싶은 독자도 분명 있을 것이다. 언론에서 전해주는 세계적인 IT기업이나 디자인 기업들을 보면 그저 특별한 규칙이나 질서도 없이 자유롭게 상상하고 이어나가는 것 같으니까. 하지만 그렇게 보일 뿐이다. 성격과 개성이 다를 뿐이지 그들도 다 자신들만의 룰을 통해서 회사를 유지해나간다. 그러기 위해서 현재 처해있는 환경을 분석하는 것은 아주 중요한 일이다. 책에서 말하는 3가지 시점에 의한 구분도 마찬가지다. 5가지로 나누어진 환경에서 자신의 기업에 좀 더 가까운 환경을 선택해 3가지 시점으로 바라볼 수 있는 전략 팔레트야 말로 실제 기업 경영에 상당한 도움을 줄 것으로 보이기 때문이다. 물론 5가지의 환경에서 이도 저도 아닌 기업이 있을 수도 있지만, 최대한 자신의 기업에 처한 환경에 가까운 환경을 선택해 실제로 적용시켜 보는 것이 좋을 것 같다.

아주 거창한 것 같고 상당히 지루하게 느껴질 독자들도 있을테지만, 이 책은 경영 전략의 아주 기본적인 룰들을 다시 한번 상기시켜주는 역할도 잊지않고 있다. 물론 책에 소개된 기업들의 사례가 자신의 기업에 비슷하게 들어맞을 것이라는 보장은 없다. 하지만 과거 타기업들의 사례를 통해 비슷한 실수를 막을 수 있는 아이디어의 초석을 마련할 수 있음도 물론이다.

기본에 충실하면서도 기업의 성장과정에 간과되기 쉬운 환경에 틀을 맞췄다는 점이 이 책의 가장 훌륭한 점이라고 하겠다.

전략에 전략을 더하라

코는 맷돌위에 놓고 눈은 미래를 바라보라는 문장에 호기심이 팍 끌렸다. 위기의 시간을 헛되이 보내지 말라는 문구를 따라가다 보니, 체놀트가 재생적 전략 수립 방식을 세었던 이야기가 읽힌다. 2008년 금융 위기가 전 세계를 강타했을 때, 체놀트는 어려운 상황에 처한 기업을 살렸다. 공격적인 비용 삭감과 구조조정 프로그램을 도입해 조직을 집중시키고 위기감을 불러일으켰다.

체놀트는 약 10퍼센트의 인원을 감축하고 고위 경영진의 연봉을 일시적으로 삭감해 인건비를 줄였다. 마체팅 비용과 전문 용역에 대한 수수료도 낯첬지만 고객 서비스 예산은 그대로 유지했다. 그리고 자금 조달의 새로운 근원을 확보하기 위해 아멕스는 예금 유치사업에 참여했고 체놀트의 말에 딸으면 단 몇 개월의 짧은 기간 동안에 80억 달라 이상의 수신고를 올렸다.

체놀트는 아멕스 기업의 성장을 위해 유동성을 확보하고 수익성을 유지하며 선별적으로 투자하였다. 이처럼 재생적 전략은 혹독한 환경 속에서 운영되는 기업의 활력과 경쟁력을 회복시킨다.

이런 어려운 상황은 기업의 전략 수립 방식이 환경과 맞지 않는 고질적인 문제나 극심한 외부적 또는 내부적 충격 때문에 생겨날 수 있다. 외부 환경이 너무나 어려워서 현재의 사업 운영 방식을 지속할 수 없다면 자원을 보존하고 투입하는 방식을 변경하고 이후에 다시 번성할 수 있는 유일한 방안이다. 이런 상황에 놓인 기업은 먼저 악화되는 호나경을 가능한 한 빨리 인식하고 이에 대응해야 한다. 그리고 재정적 활력이나 심지어 기업의 생존까지 방해하는 즉각적인 장애물을 과감히 해결할 수 있는 긴축을 해야한다. 이를 위해 핵심 사업에 집중하고 비용을 축소하며 자본을 보존하는 한편, 기업의 재생을 위한 다음 여정에 자원을 투입해야 한다. 마지막 다른 4가지 전략 수립 방식 중 하나를 선택해 기업의 전략적 방향이 환경과 일치하도록 재설정하고 전략적으로 혁신하며 장깆ㄱ 성장과 경쟁력을 확보해야 한다.

재생적 전략은 다른 이름으로 변환, 기업 회생, 조직 간소화...같은 이름으로 불린다. 그러나 잘 알려진 개념이며 실체이다. 1980년대 구조조정과 기업 회생을 위한 실행 방식은 회생에 성공한 기업이 높은 수익을 올렸다는 부분적 이유로 계속 체계화되며 널리 알려졌다.

이 책을 읽는 내내 1997년 IMF가 떠올랐고, 전혀 예측을 하지 못했던 커다란 파도가 우리를 덮쳤다. 그때 이런 내용의 책을 읽었더라면, 온 국민들이 그렇게 커다란 고통은 없었을 텐데...하는 아쉬움이 떠올랐다. 현대에 살고 있는 우리들은 기업뿐만 아니라 서민들도 이런 재생수립경제 전략을 알고 넘어가야 인생을 잘 살 수 있지 않을까? 위기 상황에 따라 시간에 따라 선택하는 방식이 다 다를 것이다. 역동성을 유지하는 것이 중요하다. 경영자는 사업적 전략의 전환을 이끌거나 강하게 밀어붙이는 핵심 역할을 맡고 있다. 호나경이 변화고 비즈니스가 발전하면서, 그리고 그 변화와 발전의 속도가 점점 더 빨라지면서 경영자는 전략 방식을 콜라주를 끊임없이 재검토하며 예측 불가능하고 변형 가능한 환경의 변화에 뒤처지지 않도록, 필요하다면 이들을 조정해야한다.

과거의 전략 성공에 사로잡혀 있으면 전진이 아니라 되보다. 항상 경영자의 핵심 역할중 하나는 항상 전략을 유동적인 상태를 유지시켜야한다. 이는 내부적인 상황에서 눈을 돌려 외부적인 상황의 변화를 아주 세밀하게 관찰하고 있어야 한다는 뜻이다. 외부 상황 평가를 통해 경영자는 기존의 전략에 안주하려는 사업 부문의 조직의 자연적 타성에 대항하는 역할과 주기적으로 자기 파괴에 대한 촉매제 역할을 모두 해야한다.

유능한 인재를 조직 내의 적합한 곳에 기용하는 문제는 CEO를 대상으로 우리가 실시한 인터뷰에 자주 등장한 주제였다.

이상적으로 어떤 관리자라도 모든 전략 수립 방식을 실행할 수 있어야 한다. 그러나 종종 5가지 전략 방식 중에 다른 것에 비해 유독 한 가지만 잘하는 관리자가 있다. 미래를 내다보는 예지적 성격의 관리자는 엄격한 전통적 방식에는 본성적으로 맞지 않는 특성을 지니고 있을 수 있다. 그리고 조직 내의 팀들은 자신들의 강점과 어울리는 환경에서 최상의 성과를 낼 수 있으므로 팀들은 자신들의 강점과 어울리는 환경에서 최상의 성과를 낼 수 있다. 팀을 목적에 맞게 구성하는 일은 매우 중요하다.

즉. 팀을 구성하는 멤버들의 특정 기량이 자신들이 속한 부문의 전략 방식을 효과적으로 수행하는 데 필요한 기량과 일치해야한다.

책을 죽 읽다가 느낀 점은 바로 이것이다. 그동안 내가 참 무지했구나란 생각이다. 안일하고 구태의연한 방식으로 일을 했기에 고전을 면치 못하고 허덕였구나, 그렇게 노력을 했는데도 불구하고 말짱 도루묵였구나...하는 생각이 문득 머릿속에 떠올랐다.

기업을 하는 사람뿐만 아니라 경제활동을 하는 사람이라면 누구나 한 권쯤 비치해두고 읽을 수 있는 책이 아닐까 생각한다.