| 사람을 움직이게 하고, 탁월한 성과를 이끌어내는 두 가지 힘.. 내적 동기와 외적 동기에 대한 많은 연구들이 진행되어 왔다. 특히, 근래에 들어서는 칭찬, 격려, 목표설정, 비전제시... 등 내적 동기를 극대화시키는 기법들에 대한 책들이 큰 호응을 얻고 있다. 그런데, 이러한 내적동기에 대한 책들은 그 단편성으로 인해 논리성, 체계성, 완결성에 있어서 큰 힘을 갖지 못한다. 모든 내적동기 요소가 통합적으로 정리되고 적용될 때.. 비로소 현실을 바꾸는 힘을 가질 수 있다. 이 책은 이러한 갈증을 깨끗이 풀어주고 있다. 특히, 깔끔한 편집과 내용전개 및 정리는 이 책이 아직까지 큰 주목을 받지 못하고 있는 것에 대해 안타까운 마음을 가지게 한다. |
| “자본주의 기업에서 진정한 노동의 동기란 무엇인가? 1970년대 이전에는 관료적인 조직이었고, 일반화된 명령과 통제의 경영이었다. 이 때는 이런 경영방식이 맞았다. 수요가 많고 안정된 환경에서 그런 규정들은 고객의 요구를 만족시키는 규격 제품과 서비스를 창출하였다. 작업이 단순화 되어 근로자의 임금과 훈련비용이 낮아졌다. 그리고 몇 세대를 내려오면서 관리자, 근로자, 학자들은 이런 현실에 익숙해졌다. 따라서 이 시대에서는 동기란 단어가 다소 생소한 시대였다. 1970년대 이후 참여경영과 직무 충실화의 물결이 일 때 이런 기존의 사고 방식에 도전해 보려는 시도가 있었다. 근로자에게 더 많은 목소리와 선택권을 허용하고 제재를 늦추는 한편 근로자들이 일에 대해 더 많은 동기를 가질 수 있고 보다 높은 수준의 작업을 수행할 수 있다면 높은 임금을 받지 못해도 이를 상쇄하는 효과가 있다. 따라서 이 시대에 동기란 단어가 점점 많이 사용되었던 시대였다. 기업이 근로자에게 순종만을 요구하던 시대에는 돈과 각종 혜택으로 순종을 유도할 수 있었다. 이것은 바로 외적 보상이다. 외적 보상은 일 그 자체에서 오는 것이 아니라 직무를 제대로 이행하고 규정을 따르게끔 하기위해 감독관이 주는 것이었다. 이러한 외적 보상은 순종의 시대에는 동기를 불러 일으키는 손쉬운 해결책이었다. 세월이 흘러 현재는 외적 보상은 그다지 신경 쓰지 않는 근로자들이 많이 생겨났다. 나 또한 그러하다. 일에 대한 열정과 성취감 그리고 리더쉽을 느끼는 그러한 보상, 바로 내적 보상인 것이다. 다음의 4가지 항목이 진정한 노동의 동기가 아닐까 생각한다. 1. 자신이 가치 있는 일을 하고 있다는 느낌 2. 그 일을 할 때 자신에게 선택권이 있다는 느낌 3. 그 일을 할 만한 기술과 지식을 갖추고 있다는 느낌 4. 실제로 목표를 향해 나아가고 있다는 느낌 위에서 말한 4가지 항목은 근로자 자신들이 느껴야 할 진정한 동기이다. 이를 근로자들이 진심으로 발휘할 수 있도록 관리자들은 다음과 같은 행동을 취해야 할 것이다. 1. 냉소를 몰아내라 - 일에 대한 흥분을 공유하는 것 2. 열정을 확인하라 – 공통의 목표를 추구하는 동반자 3. 비전을 걸어라 – 실현 가능한 꿈 4. 목표를 주어라 – 일상적인 과제가 비전에 큰 공헌을 한다는 사실 5. 전체를 맡겨라 – 자신이 한 일로 인정 받을 수 있는 일을 완수하는 것 위에서 언급한 근로자의 역할과 관리자의 역할 각각 상생하는 관계가 되었을 때 “자본주의 기업에서 진정한 노동의 동기”라 할 수 있지 안을까 생각한다. 최고 경영자는 근로자들의 내적 동기를 높여 줄 수 있는 조직 분위기나 상황을 형성하는데 주도적 역할을 해야 하는 사람이다. 최고 경영자가 조직 구성원들의 내적 동기를 높이는데 헌신하고 있다는 것은 무엇을 의미할까? 그것은 내적 동기 수준에 대해 체계적으로 측정하고 그것을 높이고 유지하는데 필요한 모든 가능한 방안들을 실행하는 것을 의미한다. 따라서 내가 최고 경영자라면 이책에서 제시하는 내적 동기의 생기지표 즉 의미 발견, 선택 인식, 역량 자각, 그리고 성과 확인 수준을 전체 조직에 걸려 파악하고 그리고 이를 통해 나의 방안이 실제로 어떤 효과가 있는지 확인 할 것이다. 그리고 이러한 방안을 계획하고 만들고 실시하기 전에 내 자신이 한 말을 반드시 실천하는 사람으로 먼저 태어나야 한다. 에릭 하베이,앨 루치아의 “빌의 위대한 연설”에서 저자들이 가장 중요하게 생각하는 말 바로 “말한대로 행동하기”와 일맥상통한다. 의미 발견 – “이일은 당신만이 할 수 일이다” 상대방에게 가치 있는 과제 목표를 추구할 수 있는 기회, 자신의 시간과 에너지를 쏟아 부을 만한 가치 있는 길을 가고 있다는 느낌을 주도록 한다. 선택 인식 – “당신이 선택하고 당신이 결정해라” 선택권 혹은 재량권이 있다는 느낌이다. 자신의 창의력을 목표 달성에 십분 활용하고 자신이 하는 일에 대한 확고한 신념을 가질수 있도록 스스로 선택할 자율을 주는 것이다. 또한 자율이라는 것은 실험적인 시도나 모험을 하도록 장려하는 것이다. 역량 자각 – “당신은 이 일을 가장 잘할 수 있다” 자신이 선택한 과제 활동을 기술적으로 수행하는 데에서 오는 성취감을 느끼도록 해야 한다. 또한 직무에 필요한 훈련의 기회를 충분이 제공할 것이다. 또한 조직내의 정보들을 서로 공유하는 분위기도 조성할 것이다. 성과 확인 – “목표가 달성되고 있군” 과제 목표를 달성하는데 오는 성취감을 느끼도록 해야 할 것이다. 이를 위해 내적 동기 수준에 대한 피드백을 실시할 것이다. 지금까지 언급한 내용은 책을 토대로 작성하였다. 기본적이 틀이 위와 같다는 것이다. 하지만 실제로 생기지표를 실시함에 있어 처해진 상황에 따라 다양한 방법을 구사하게 될 것이다. 그래도 내가 생각하는 가장 중요한 것 남보다는 나 자신부터 내적 동기를 항상 가지고 있어야 할 것이다. 지금의 생각은 내 스스로 어리다고 생각한다. 몇 년후 내자신을 다시 돌아보면 그 때의 말이 내가 왜 그런 생각을 했을까 느껴진다. 자기 발전의 공부도 좋지만 실질적인 경험이 가장 중요한 것 같다. 나아가 지식과 경험의 공유가 잘 어우러져야 할 것이다. 그 날을 기대하며 오늘도 난 책을 읽는다. 메트 노가드의 “미운오리새끼의 출근” |