잔뜩 기대하고 막상 읽어보니 내용도 확실히 이해가 되지 않고, 뭔가 2% 부족해보이는 듯한 책들이 간혹 있는데 바로 이 책이 그런 종류의 책이 아닌가 싶다. 사실 대기업의 중간 관리자로서, 매트릭스 조직 체계로의 변화 과정 중에 심한 몸살을 앓고 있는 조직을 바라보며, 그리고 사내 정치적 이슈들로 협업 문화가 제대로 정착하지 못하는 현실을 몇 년째 지켜보고 있는 입장에서 이 책이 나름대로의 해법을 던져주리라 생각했지만 그렇지 못한것 같다. 요새 맥킨지의 명성이 베인이나 BCG에 밀려나는게 아니라며 "꽉 맥혔다"는 우스갯 소리가 나오고 있는 상황에서 30년 경력의 맥킨지 디렉터와 파트너가 만든 책치고는 어째 좀 참신하지 못한것 같다.

그런데 이 책을 다 읽고 나서 "다 아는 내용을 뭐 이래 어렵게 설명해놓았나"하며 다시한번 책 맨 앞에 나와 있는 감사의 글을 찬찬히 읽어보니 이해가 가기 시작했다. 거기에 내가 이 책을 읽으며 받았던 느낌들에 대한 저자들의 해명이 들어있었던 것이다. 즉, 이 책에서 저자들이 설명하는 것들은 명확한 해결책이라기 보다는 연필로 대강 그린 스케치에 더 가까우며, 이 책에 소개된 대부분의 아이디어들은 어떤 조직들의 어느 부분인가에 적용되어 왔지만 저자들이 생각하는 그 의도대로 운영된 곳은 단 한 곳도 없다고 주장하고 있다. 또한 자신들이 설명하는 아이디어들은 선택의 여지가 굉장히 다양해서 논쟁의 소지가 될만한 것들도 포함되어 있다고 실토한다.

한마디로 말하자면 전략 컨설턴트들 답게 관련 문제점들을 분석하고 여러 적용 사례들을 수집한 뒤 개선책으로 전략적 방향성만 잡아주었다는 것이다. 그게 진짜 옳은지 그른지는 잘 모르겠다는 것이다. 물론 실행의 문제도 언급하고 있지만 자신들의 주전공이 아니기에 약해 보인다. 사실 이 책의 원제목은 "Mobilizing Minds"이다. 사람과 조직을 변화시켜야 한다는 사상을 담고 있는 원제목을 "사고집약형 기업"으로 만든 역자의 의도는 무엇이었을런지 궁금하다. 맥킨지 홈페이지(www.mckinsey.com/ideas/books/Mobilizing/index.asp)에 가면 이 책의 서문과 1장을 PDF파일로 받아볼 수 있다. 거기에 "thinking intensive"라는 수식어가 붙는 언급들이 많이 보이기는 한다.

사실 이 책이 주장하는 큰 원칙은 그리 어렵지 않다. 상명하달식 위계질서 기반 위에 세워진 20세기 조직 모델을 가지고 21세기 글로벌 경제 환경과 디지털 시대를 살아가기 힘들기에 조직의 위계구조를 단순화하고, 상명하달식 문화를 없애고, 인재와 성과중심의 조직으로 거듭나야 한다는 것이다. 그래서 조직의 효율성을 어떻게 높일 것인가에 대한 전략들을 이 책에서 하나씩 제시하고 있는 것이다. 이 책에서 말하고 있는 조직이란 중소기업이나 일반 대기업이 아니라 거대기업(Megainstitution)을 말한다. 이 책에서는 시가총액 기준 세계 150위내 기업들로 시가총액 800억 달러 이상, 총 근로자 수 11만 6,000명 이상, 순수익 50억달러 이상의 기업을 일컫고 있다.

저자들이 이 책을 쓰게 된 동기는 단순하다. 자기네들이 만들어 준 최신 전략들을 클라이언트들에게 제공해주었으나 조직 역량이 부족해 그걸 실행할 수 없다는 사실을 알아차리게 된 것이다. 그래서 20세기 조직 모델이 21세기에는 더 이상 제대로 작동하지 않는다는 결론을 내리게 되면서 문제 분석에 들어갔다. 여기에 조직 비용구조 분석에 경제학적 이론을 뒷받침해주고 있는 노벨 경제학상 수상자 로널드 코즈(Ronald H. Coase) 박사의 여러 이론들을 근거로 조직의 내적 복잡성과 직원당 수익을 가지고 계산을 해 본 결과 어떤 기업들은 내적 복잡성의 한계에 영향을 덜 받는 조직 모델을 가지고 있었는데 그게 바로 사고집약형 기업모델이란 것이다.

사고집약형 기업모델이란 결국 기업에 소속된 직원들의 핵심역량을 최대한으로 이끌어 낼 수 있는 기업 모델을 말하는 것이고, 그러한 직원들이 가진 무형자산들을 고수익으로 연결시키는 기업 내부의 조직구조와 사업모델이 차별점이란 것이다. 문제는 20세기 조직 모델 가지고는 이걸 할 수 없다는데 있다. 계층구조를 좀 더 유연성 있게 가져가야 하고, 구성원들에게 주도적으로 업무를 수행할 수 있는 권한을 주고, 사고 집약적 전문가들과 경영자들이 수평적으로 협동할 수 있는 구조를 만들고, 회사 내에서 대규모 협업체제를 구축하는 것을 통해 가능하다는 것이다. 이것들을 가능하게 하고 실천할 수 있는 9가지 정도의 핵심 아이디어들을 이 책에서는 소개하고 있다.

우선 조직의 관리체계를 어떻게 만들어야 할 것인가에 대한 아이디어로 이 책에서 소개하고 있는 것은 세 가지이다. 첫 번째로 심하게 얽혀있는 조직구조를 백본라인 구조로 만들라는 것인데, 외부시장에 집중하는 일선관리자, 새로운 전략개발을 주로 담당하는 중간 관리층과 최고경영진으로 라인을 단순화 시키고, 전사적인 공유지원은 중앙화하여 공유지원 유틸리티 조직을 두라는 것이다. 사실 이러한 조직 구조는 유행처럼 번져갔던 매트릭스 조직이나 각종 테스크 포스팀과 같은 임시조직들을 폄하하면서 그 대안으로 내놓은 조직구조이다. 안그래도 내가 몸담고 있는 회사도 전사차원의 매트릭스 조직을 강조하며 수시로 조직변동이 되는 상황인데 이 책에서는 그 조직구조를 심하게 까대고 있다.

즉, 현재 나와 있는 매트릭스 조직은 두 명 이상의 명령권자를 가진 계층제 조직안에서 시행되고 있기 때문에 전문적인 업무를 더 복잡하고 비능률적으로 만들뿐이란 것이다. 내 조직이 아닌 다른 조직의 전문가에게 협력을 구하려면 그 조직간 장벽을 가로질러 가기전에 먼저 위로 올라가야 한다는 것이다. 따라서 효과적인 협업이 발생하려면 협력자가 될 만한 사람이 팽팽히 맞서고 있는 조직간의 분쟁을 해결하기 위해 계층제 경영자의 지지를 얻을 때만 가능한 것이다. 또한 이들이 서로 다른 일정들을 조율하고 공동의 해결책을 찾는데 많은 시간을 허비하기 때문에 그만큼 비능률적이란 말이다. 사실 매트릭스 구조의 가장 아픈 부분이 바로 이 부분이 아닐 수 없다.

또한 이 책에서 언급하고 있는 공유지원관리 조직은 몇 년전부터 우리 회사뿐만 아니라 각 계열사에서도 쉐어드 서비스(Shared Service) 형태로 관리되고 있기는 하다. 물론 이걸 뒷받침해주는 IT시스템이 있기에 가능한 일이 된 것이다. 두 번째로 조직 상층부의 관리체계에 파트너쉽을 도입해 하나의 기업 지배구조와 문화를 정립하라고 조언하고 있다. 사실 파트너쉽이란게 저자들이 몸담고 있는 맥킨지 같은 회사에서 정착된 바 있지만, 수백명의 고위 관리자들이 층층이 있는 거대기업에서 가능할지는 잘 모르겠다. 세번째로 역동적 관리를 하란 이야기를 하고 있는데, 회사내 무형자산들을 잘 결집시킬 수 있는 다양한 방안들을 제시하고 있다.

그런데 사내 무형자산의 흐름을 개선 시킬 수 있는 아이디어로 저자들이 내 놓고 있는 세 가지 역시 이미 몇 년전부터 우리회사를 비롯해 다양한 기업들에서 시행되고 있는 것들이다. 첫 번째로 담배를 피우거나 커피를 마시면서 끼리끼리 모여 사내외 정보들을 공유하는 비공식 네트워크를 공식화하여 공식 네트워크를 만들라는 이야기인데, 대표적으로 CoP(Communities of Practice)를 만들라고 추천하고 있다. 나도 사내 몇 개의 CoP 조직에 참여하고 있지만 잘 되는 곳은 잘 되고, 안 되는 곳은 안 되는게 역시 사람들이 임의로 모인 조직이기 때문이 아닌가 한다. 그래도 아예 이런 것마저 없었다면 나와 관련된 일을 하는 또 다른 조직이 존재하는지 조차 몰랐을 것이다.

두 번째로 인재시장을 활성화 하라는 것인데, 개인의 경력개발에 회사가 적극 개입하여 내부 인력거래가 활성화 될 수 있도록 하는 제도를 만드는 것으로 이것도 역시 사내인력 소싱이 활발하게 이루어지는 회사에서는 충분히 볼 수 있는 것들이다. 세 번째로 지식시장을 활성화 하라는 것인데, 단순한 지식관리(KM)에서 웹 2.0 시대의 창조와 공유 정신에 맞게 블로그나 위키피디아 같은 참여형 지식거래 기반을 만들라는 것이다. 이 역시 이미 몇 년 전부터 우리 회사에도 도입되어 활성화되고 있는 단계에 있다. 마지막으로 이 책에서는 이런 조직모델 개선을 위해 기업의 전체적인 관점에서 보야야 할 아이디어를 세 가지 정도 소개해주고 있다.

첫 번째로 경제적 태도를 유발하라는 것인데, 이 의미는 회사의 재무회계기준을 기존의 눈에 보이던 매출액과 순익 중심에서 눈에 보이지 않는 회사의 무형자산들을 중요하게 포함 시키자는 것이다. 그래야 회사들이 무형자산을 중요시 여겨 실질적으로 행동에 나선다는 것이다. 두 번째로 명확한 업무분담에 따른 성과 측정을 하라는 것인데, 기존의 인사고과나 성과 측정시스템을 자기 주도성이나 상호 협력증진과 같은 21세기형 인재들의 평가에 맞춰 바꿔야 한다는 것이다. 세 번째로 회사의 전체적인 조직 설계는 매년 인사철만 되면 인사이동 시키는 땜질식 처방이 아니라 자기들과 같은 컨설팅 회사에다 조직 진단을 받고 회사의 전략과 일치되는 방향으로 가져가야 한다는 것이다.

전체적으로 이 책에서 제시하고 있는것들이 새로운 개념은 아니다. 20세기 조직 모델을 리모델링 해야 한다는 총론은 맞는것 같지만 각론에 가서는 의견이 많이 갈릴 것이다. 대규모 기업에서 조직 재설계에 대한 이슈들은 사실 어제 오늘일이 아니다. 내가 직장 생활을 시작할때만 해도 리스트럭처링이니 BPR이니 하는 용어들이 난무하면서 조직개편이 밥먹듯 일어났었다. 지금도 마찬가지이긴 하지만 말이다. 이 책을 펴내는데 참고한 책들이 책 서문쪽에 많이 나열되어 있는데, 나는 차라리 21세기 조직모델을 훌륭하게 제시한 책으로 피터 드러커의 "미래의 조직"이 가장 괜찮다고 생각한다. 어쨌든 조직의 효율적인 관리는 인적 자원이 어느때보다 중요한 이 시기에 핵심역량이 될 수 있을 것이다.

사고집약형 기업

한 개인의 직원으로 일을 하면서 업무에 관한 불만을 항상 몇가지씩 가지곤 하였다. 그래서 항상 좁은 시야로 나의 업무만 생각하는 평범한 샐러리맨으로 살아왔던 것 같다. 한가지 업무에 관한 보고를 여러 상사에게 하면서 실타래처럼 꼬인 체재에 대해 스트레스도 많이 받았고, 무엇인지 모르겠지만 비효율적이라고 생각한 적도 많았다. ‘무엇인지 모르겠지만..’ 그렇다. 이책은 나의 이런 생각에 대한 여러 가지 아이디어를 제공해 주었다. 또한 한낱 평사원의 시야가 아닌 회사 전체를 경영해야 하는 경영자의 시각을 조금 맛보게 해주었고, 회사 조직에 대하여 새로운 아이디어를 가지게 해 주었다.

21세기를 헤쳐나가야 하는 대기업들이 대부분 20세기에 만들어졌고 현재 20세기 경영방식으로 경영을 해 나가고 있다는데서 문제점은 출발한다. 왜 일류 기업들조차 디지털 시대의 복잡성이라는 문제를 피해가지 못하고, 글로벌 경제라는 기회를 잡지 못하는 것일까? 그 이유는 일류 기업의 조직 역시 현재와는 다른 시대에 설계되었기 때문이라고 이야기하고 있다. 즉 20세기 조직 모델로 21세기 사회에서 회사를 경영하는 것은 기업의 업무성과를 제약한다. 또한 조직 간의 두꺼운 장벽, 복잡한 매트릭스 구조, 넘치는 이메일, 그리고 실행할 수 없는 과업등으로 노동력의 구조를 제대로 다루기 어렵다는 데에 있다. 실제로 업무를 하면서 이러한 넘치는 이메일로 시간을 허비하고, 별로 중요치 않은 회의를 하느라 실제로 업무하는 시간을 놓치는 경우가 허다했다. 또한 보여주기식의 업무로 정작 중요한 핵심과제에 투입하여야 할 노력과 시간을 허비한 적도 많았다.

이 책의 주제는 조직효율성의 증대이다. 세계적인 기준에서 볼 때 한국 경제는 미국, 유럽연합, 일본보다 규모가 작고 성장 잠재력은 중국, 인도에 밀린다. 이런 한계점을 벗어나기 위해서는 상명하달식 문화를 없애고 인재와 성과 중심의 조직으로 거듭나야 한다고 이야기 하고 있다. 그 같은 조직 혁신을 통해서만이 잠자고 있는 구성원들의 능력을 깨울 수 있다. 또한 기업이 직원 개인당 고수익을 창출하고 조직의 복잡성의 경계를 밀어내는 능력을 그들과 경쟁 관계에 있는 동일 산업군 내에서가 기업내부-조직구조, 기업의 역량, 사업모델, 무형자산 등-에서 끌어낼 수 있다. 하지만 이 책은 초일류기업이 되기위해서 모방하려는 것은 어리석다고 이야기하고 있다. 초일류 기업을 모방하려는 것은 유명한 농구선수나 첼리스트를 흉내내려고 하는 것과 마찬가지라는 것이다. 각 기업은 재능있는 직원들이 생산하는 고유한 무형자산(지식, 기술, 관계, 명성)의 가치를 보다 잘 결집,활용,수익화하여 외부시장에서 자신만의 자리를 찾아야 한다고 전하고 있다.

끝으로 이 책은 원하는 만큼의 영업이익을 올림과 동시에, 급변하는 세계속에서 부를 창출할 새로운 전력을 발견하기 위해서 어떤 역동적인 방식으로 기업을 운영할 것인가에 대해 설명했다.

이책은 특정한 기업에게 딱 맞는 솔루션을 제공하고 있지는 않다. 다만 조직설계, 기업운영에 관한 여러 가지 아이디어를 제공하여 각 기업의 고유의 색깔로 거듭나는데에 도움을 줄려고 하고 있다. 아직 경영에 관하여 잘모르는 개념이 많아서 100퍼센트 이해는 못하였지만 보다 넓게 조직을 바라볼 수 있었다는 것만으로도 유용한 시간이 되었다.

세계시장이 개방되자 이제 중요한 것은 기업의 세계화다. 이런 상황 속에서 기업은 자신의 규모를 확장하고, 세계화에 발맞추지 위해 조직을 세분화하고, 각국에 맞는 지역화를 시도했다. 그 결과 다국적기업이 세상경제를 흔드는 상황이 되었다. 현재 미국의 A.I.G와 같은 보험회사가 바로 그런 경우다.

그러나 이와 같은 기업의 확대로 인해 또 다른 문제가 생겼는데, 바로 기업내부가 점점 더 복잡해졌다는 것이다. 이제 직원 수는 100~200명이 아니라 십만 단위로 올라가기 때문이다. 과거 산업혁명 전만 해도 한 기업의 최대 숫자는 십 명 단위였다. 그 정도 숫자를 경영자가 직접 일대일로 관리할 수 있기 때문이다. 산업혁명 이후에도 거대한 기계가 상품생산과정을 단일화함으로써 직원 숫자가 좀 더 증가했지만 그래봐야 백 명 정도 수준이었다. ＜티핑포인트＞에서는 부족들 간의 분리가 생기는 기준을 150명 정도라고 한다. 그러나 현대 기업은 직원 숫자에 개의치 않는다. 그 직원을 먹여 살릴 수만 있는 시장이 있다면 클수록 좋은 것 아니겠는가라는 생각 때문이다. (물론 요즘은 직원 줄이기가 회사의 절대 절명의 과제처럼 되었지만 말이다.) 게다가 자신이 한 곳에서 성공한 모델을 갖고 지역별로, 고객별로, 상품별로 나눠 기존의 조직 구조를 그대로 복사하면 된다.

이제 기업에서는 전체 매출도 중요하지만 직원 일인당 수익률도 자주 따진다. 나도 회사 다닐 때 팀 매출과 직원 수와의 관계를 정리한 자료를 자주 봤고, 그 일로 인해 쪼임을 당하다보니 어쩔 수 없이 그런 근거를 갖고 직원들을 관리한 적도 있었다. 그러나 대부분의 경우, 사람 수가 많으면 일인당 매출액은 줄어들 수밖에 없다. 일반적인 생각이 아닐까.

그러나 이 책을 보면 반드시 직원 수가 많다고 해서 일인당 매출이 떨어지는 것은 아니었다. 세계 굴지의 30대 기업을 보면 이들은 직원 수 증가와 함께 직원 일인당 매출이 올라가는 것을 볼 수 있다. 숫자가 많아질수록 기업 매출을 급격히 상승하는 것은 당연하고. 왜 그럴까?

이 책의 주제는 바로 기업매출은 노동집약적 직원이 아닌, 사고 집약형 업무를 하는 직원들의 숫자와 깊은 관계가 있다는 것이다. 즉 생각을 하고, 이러한 생각을 수익과 연결시키는 창의적인 발상을 통해 노동집약형 기업과는 달리 매출 상승폭을 급격히 높인다는 것이다.

저자는 이런 표현을 쓴다. 기업은 세상의 변화에 따라가야 한다고 생각한다. 그러나 자신이 통제할 수 없는 시장의 변화를 고민하기보다 스스로 변화시킬 수 있는 내부조직 문제를 생각하는 것이 더 좋지 않은가 하는 말이다. 즉 시장을 바다로 치면 언제 닥칠지 모르는 파도를 관리할 수는 없지만, 최소한 그런 파도에도 침몰하지 않는 배를 만들 수는 있지 않은가 라는 질문이다. 그리고 그 배가 바로 기업의 조직이다. 이 말은 그 동안 많은 기업들이 찾던 블루오션의 시각을 시장에서 기업내부로 돌아야 한다는 말이다.

저자는 현재 기업의 조직을 두 가지로 보고 있다. 하나는 기업이 존재하면서부터 운영되어 온 ‘계층제’ 구조다. 즉 위계질서를 갖고 직원 개개인의 임무와 역할, 업무의 범위, 결정권, 보고체계가 일정한 규칙에 의해 움직이는 조직 구조다. 또 하나는 ‘상호작용, 협력구조’다. 이는 계층제 구조처럼 상하의 조직구조를 갖지 않은 의사소통의 관계를 중시하는 조직구조다. 특히 현대사회처럼 다양한 욕구가 존재하는 시장에 대응하기 위해서는 단순한 명령 이행 구조보다 개인의 창의력이 최대한 발휘될 수 있는 이런 구조가 더 좋다고 한다.

그러나 기업의 변화가, 즉 시장이 원하는 모습에 적응하려는 시도가 도리어 기업의 내부조직에 더 많은 문제를 야기 시켰다고 한다. 즉 계층제의 구조도 아니고 상호작용이 원활하게 되는 구조도 아닌 이상한 구조를 만들어 냈다는 것이다. 예를 들면 ‘매트릭스 구조’와 같은 형태다. 이 구조의 특성은 계층제와 상호작용 구조를 교묘하게 통합한 것으로, 언뜻 보기에는 무척 편리한 형태 같지만 그 구조 하에서 일하는 직원들은 어려움을 겪는다. 즉 두 세 명의 상관, 중복되는 일정, 소속된 팀 간의 이해관계, 그리고 업무결과에 대한 적절한 평가부재다.

저자는 이를 위해 몇 가지 조직구성 방법을 제안한다. 가장 이해하기 쉬운 구조는 백본라인. 저자가 가장 주장하는 구조로 현재의 실행조직과 지원조직 구조를 약간 변형시킨 구조다. 그리고 상층부의 파트너십 구조로 영화에서 가끔 보는 이사제 구조 같은 것이다. 실무직원 수보다 실행을 책임진 COO가 더 많은 구조다. 기타 역동적 관리 공식 네트워크 구조, 인재시장을 적극 활용할 수 있는 구조, 지식시장을 탐색할 수 있도록 지원하는 구조, 조직원들이 경제적 태도를 유발시킬 수 있는 구조, 명확한 업무분장과 이에 따른 성과측정 방식을 중요시하는 구조, 그리고 조직설계가 단순한 인사가 아닌 전략이라는 시각으로 조직을 바라보는 구조다.

이 중에 어떤 것이 가장 좋은 것인지는 정설이 없다. 중요한 것은 경영자 스스로가 무엇을 원하는지, 조직이 수행해야 하는 최고의 목적이 무엇인지, 이들이 대하는 고객이 누구인지에 따라 다르다. 나는 저자의 말 중에서 ‘외부환경보다 내부조직을 재구성하는 것이 바로 블루오션이다’라는 의미의 말이 가장 마음에 와 닿는다. 우리가 직접 할 수 있는 것이기 때문이다.

똑같은 이야기도 이렇게 어려울 수가 있구나라는걸 새삼 느끼게 해준 책이다. HR과 관련한 공부를 하면서 조직성과에 대해 나름 열심히 공부를 했지만, 경영의 관점에서 그것도 세계최고의 맥킨지가 이야기하고 있는 조직 성과 창출이야기는 그렇게 어렵게만 느껴졌다.

책의 도입부에 소개된 데이터들은 컨설팅 전문가들 답게 예전부터 지금까지의 기업유형을 아주 자세히 분석해 주었고, 그를 토대로 앞으로의 기업들이 어떻게 조직을 이끌어 나갈것인가에 대한 그들의 생각을 말해주고 있다.  이 부분에서 한가지 짚고 넘어갈 것은 저자는 기업이 이렇게 하면 안되니 저렇게 하라라고 이야기 하는 것이 아니라, 그간의 기업들이 이런유형을 띄면서 성장하고 있으니 앞으로 이렇게 하면 도움이 될 것이다 라고 이야기 하고 있다는 것이다. 그만큼 기업들이 처한 환경과 내부적인 문화가 다양하다는 것을 염두에 두고 이야기 하고 있는 것 같다.

책의 핵심은 조직설계를 통한 기업의 부 창출의 기회를 엿보자는 것이다. 과거의 데이터를 바탕으로 사고집약형 기업이 부의 창출에 있어 노동집약형 기업보다 우세하다는 것으로 나타났으므로 그런 유형의 기업을 만들기 위해 무형의 자산을 잘 관리하고 활용해 부의 창출을 높이자는 것이다.

그래서 소개한 내용이 백본라인, 지배구조, 역동적 관리 등 좀 색다른 용어들을 많이 사용하고 있는데, 좀 더 쉬운 각도로 돌려 본다면, 권한위임, 커뮤니케이션, 지적자산관리, 효과적인 평가를 통한 역량강화 및 성과 창출등으로 정의되지 않나 생각된다.

전문적인 경영에 대해 고민하고 있다면 좀 더 연구와 학습을 할 가치가 충분하지만, 단순히 참고하기에는 내용이 만만치 않은것 같다.

현대의 기업환경은 과거와 다르게 많이 변화하였다. 그리고 변화의 중심에 있다고 생각되어진다. 그리고 미래에는 더욱 빠른 변화의 물결이 이어질 것이다. 이런 상황속에서 기업이라는 존재는 한순간에 무너질 수도 있는 상황이 되었다. 과거의 경험에 비추어서 공룡이라 일컬어지는 기업이라고 도산하지 않은 경우는 없었다. 공룡이었지만 도태되어 밀려나고 없어진 기업도 많았다. 한국사회는 아직 대기업을 정부에서 지원해주고 정경유착의 관계가 아직은 끊어지지 않았다고 생각되어진다. 대기업이 무너지게되면 한국의 경제기반 자체가 무너질 우려가 있기 때문이다. 그렇기에 한국의 대기업은 솔직히 지금의 변화라는 것에 대해서 조금은 다른 시각으로 바라보아야 한다고 생각은 하지만 어쨌든 한국의 기업들도 이제는 세계 유수의 기업들과 경쟁해야되는 시대가 도래되었다. 세계속에서 한국의 기업들은 대기업이라고 해도 막강한 공룡이라고 보여질 수는 없다. 그렇기에 한국의 기업들이... 나아가서 세계의 기업들이 살아남기 위해서는 변화에 편승하는 것이 아닌 변화를 주도하고...선도해나가야 한다고 생각한다. 과거에는 기업의 물적자산에만 관리를 했었다. 하지만 인재가 자원이라는 인식이 강해지면서 이제는 인재에 대한 투자가 기업의 주요부문이 되었다. 21세기에서 이제는 기술력과 자본만이 아닌 인간의 두뇌가 경쟁력인 사회가 되어버린 것이다,

즉, 직원이 자산이 된 사회가 된 것이다. 그렇다면 이 자산을 효율적으로 사용하는 것이 이제 기업이 직면한 현실에 대한 대답이 될 것이다. 이 책은 이러한 직원 1인당 수익률을 최대로 올리기 위한 방법을 제시하고 있다.

인적자원의 중요성은 이제 강조하지 않아도 될 만큼 많이 인식하고 있다. 회사에 존재하는 많은 수의 직원들.. 이 직원들을... 자산이라는 가치적인 측면에서 바라볼 때 효율성을 중시하는 것... 그리고 그 효율성을 높이기 위해서 새로운 기업의 구조적인 변화가 필요하다는 것... 인재가 자산이 지금... 기업의 규모는 중요하지 않다. 인재를 적극적으로 활용할 수 있는 기업만이 살아남을 것이다. 작은 기업은 변화의 속도가 빠르지만 기업이 커질수록 변화에 둔감해진다고 하지만 이제 공룡도 살아남기 위해서는 변화의 속도를 빠르게 할 필요가 있다. 시대가 요구하는 것이 변화라면 변화를 거부하기 보다는 동승하고 치고 나아가야 하지 않을까?

인터넷의 확산과 정보기술의 발전 등 급변하는 경영환경 속에서 기업들은 생존·성장하기 위해 끊임없이 변화해야 한다. 인적자원관리에 대한 기존의 고정관념에서 벗어나 새로운 사고와 개혁을 통해 조직을 창조적으로 이끌어 나가는 노력이 필요한 때이다. 이 책은 산업시대의 위계질서적인 기업조직을 디지털 시대에 맞게 다시 만들어 관리자들에게 인사와 지식활용에 관한 재량권을 주어 기업의 유연성을 최대한 높여야 한다는 것이다, 디지털 시대에 직원은 부를 창출하는 무형자산의 궁극적인 원천이다. 성장하는 기업은 직원들이 가지고 있는 지적인 역량을 조직의 제도와 결합하여 ‘자산’화하고, 그것을 토대로 직원 1명당 수익률을 증대시킨다. 이 책의 내용은 부제에서 알 수 있듯이 '직원 1인당 수익을 최대로 올리는방안을 찾는 방법을 찾는것 즉, 기업이 살아남기 위한 보다 효율적인 인력관리 방안을 제시하고 있는 것이다.

'조직 효율성'을 중심으로 조직설계 및 리더십모델에 관한 전문가인 로엘 브라이언과 멕킨지 & 컴퍼니의 파트너이자 금융전략전문가인 클라우디아 조이스가 10년간의 연구를 바탕으로 간단하면서도 혁명적인 연구결과를 이끌어 내고 있다. 그 결론은 '직원들이야말로 21세기 기업 성장의 원동력'으로 기업이 갖추어야 할 여러 자원 가운데 인적자원의 중요성에 대해 다루고 있다. 세계적인 선진기업에서 볼 수 있듯이 창의적인 전문 인력이 기업의 경쟁력을 좌우하는 주요 요인이 되고 있다. 따라서 기업들은 우수 인력의 유치와 이들이 능력을 발휘할 수 있는 기업문화를 조성해야 하며 조직 구성원들이 자발적으로 기업의 목표 달성에 기여할 수 있도록 기존의 인적자원관리 시스템을 재정비할 시점에 와 있다. 수익창출에 방해가 되는 부서간 장벽 및 복잡성을 통제할 수 있는 조직설계 및 재설계의 필요성에 대하여 이야기 하고 있다. 이제 직원은 기업의 부를 만들어내는 무형자산의 근본으로 인식되고 있다.

이 책은 회사 내부에 있는 직원들의 지식을 한곳으로 모아 최대의 효과를 낼 수 있는 새로운 조직 설계방법을 찾아야 할 때가 도래했다고 강조하고 있다. 인재, 관계, 지식의 가치를 키워 자본에 의한 수익 증대보다는 직원 개개인의 수익률을 향상시키는 것이 필요하다는 것이다. 조직을 제대로 설계한다면 기업은 크든 작든 시장변화에 대응하고 기회를 활용하여 경쟁에서 살아남을 수 있는 능력을 가지게 될것이다. 이 책은 경영 실무자뿐만 아니라 새로운 조직에 적응하기 위한 일반인에게도 도움이 될 것이다.

기업의 부를 창출하는 무형자산의 근본으로 직원이라는 것은 좀 오래전부터 나왔던 이야기지만 직원수가 얼마되지 않는 작은 회사에 다니고 있지만 사실 구조적인 부분에 대한 불만이나 관심은 없었던 것이 사실이다. 회사의 규모가 작아서가 아니라 각자의 파트가 너무 명확하고 확실하게 나뉘어 있어서 서로의 분야는 모니터 정도의 협력에서 그쳤기 때문이다.

하지만 우리가 상대하는 회사의 대부분은 상명하달식의 조직을 가지고 있고 나쁘게 말하자면 친인척간까지는 아니어도 관계있는 사람들이 상부 구조를 차지하고 앉아 엄청난 시간낭비라는 내부적 손실을 떠안은 상태로 일을 진행시키는 것을 보았기 때문에 감정적으로 공감이 가는 얘기가 많았다. 하다못해 사소한 결재 하나를 가지고도 위로, 위로, 밀리고 밀리는 것을 보자면  직원수가 많고 자산규모가 큰 회사를 상대로 쓴 이러한 책은 작은 회사에선 방법적으로는 써먹을 수 없으나 일단 기업과 사람을 보는 눈이 달라지므로 읽어둘 필요가 있겠다, 싶다. 

많은 표와 통계 등을 가지고 어려운 얘기들을 하고 있는 것같이 보이지만 사실 크게 새로울 것은 없다. 이미 직원이라는 무형자산을 얼마나 효율적으로 극대화시키느냐, 그것은 곧 기업의 부와 연결된다는 라는 전제는 나와있다. 즉 요약하자면 기업은 무슨 수를 써서라도 조직을 덜 복잡하게 만들어야 한다, 구조를 복잡하게 하는 것은 기업의 성과를 제한하는 길이고 새로운 조직 설계를 통한 부를 창출하는 기회를 맞이하자는 것이다. 21세기의 조직설계는 기회를 여는 열쇠이고 시간과 돈이 들겠지만 조직 개선을 통해 얻을 수 있는 잠재적 보상은 동일한 금액과 시간을 다른 곳에 투자했을 때보다 엄청나다는 것이다.

직원들의 지식을 모아 최대의 효과를 낼 수 있는 방법을 연구하는 CEO들이 읽어두면 100%의 답까지는 아니어도 어느정도의 방향제시로는 이 책이 괜찮다는 생각이 든다. 구체적으로까지는 아니어도 바꿔야겠구나...만 되도 성공 아니겠는가.

진정한 협력이라는 것은 권위가 아니라 공동의 관심을 바탕으로 이루어진다는 것, 즉 '우리는 함께 일하고 있다'라는 생각이 들때 훨씬 더 의욕적으로 일할 수 있다는 것에 동의한다. 사고형 근로자들이 업무에 있어서 주관적인 판단과 문제해결 능력을 사용한다면 거기서 나오는 보이지 않는 성과물은 실로 엄청나다는 것이다. 그  수익을 증대시킬 수 있다면 기업의 경쟁력으로 연결될 것은  분명하고 그러기 위해 부가가치를  창출하지 못하는 비생산적인 조직의 복합성은 제거해야 한다는 것이다. 비생산적인 상호작용 횟수를 죽이는 조직 개선, 바로 그것에 대해서 이야기 하고 있다.

무형자산의 흐름을 개선시키기 위한 아이디어들, 공식 네트워크, 인재시장, 지식시장 등의 부분도 자세히 읽어두면 도움이 될 것 같고 조직 설계를 기업의 전략으로써 보는 눈만 열려도 많은 것을 개선시키고 얻을 수 있다는 것은 틀림없다.

기업이 클수록 내적, 외적으로 진단을 하는데 드는 시간과 비용은 커지겠지만 그 과정 속에서 조직 기능을 개선하는데 필요한 것들과 근본적인 구조적 결함이 발견되기도 하여 사실 보상이 빨리 나타난다는 결론 부분에서 맞다는 생각이 들었다. 기업의 정보와 지식이 흐르는 방식을 알 수 있고, '불가능한 업무'가 부과되어 있는 곳도 파악이 가능하며 전체적으로 준비가 되었을 때 새로운 조직을 위한 청사진도 그려볼 수 있게 되는 것이다.

좀 어려운 책이었지만 충분히 도전해볼 만한 가치가 있었고 위에 말한 눈에  보이는 성과나 수익에 급급한 기업의 CEO같으신 분들은 꼭  한번 읽어볼 필요가 있을것 같다. 시키는 일만 하는 직원과 알아서 아는 직원의 차이와 제대로 효율적으로 일할 수 있는 시스템을 만들었을때 보유하게 되는 엄청난 내부지식은 곧 독창적인 기업의 경쟁력으로 이어진다는 것을 알 필요가 있다. 책 중간에 나온 '하나의 기업문화' 파트너쉽이라는 말에 특히 공감이 간다. 

맥킨지가 제시하는 지적활용방안이라는 표지의 내용으로 보고 획기적인 방법이 있을 것이라고 상상했다. 유명경영컨설팅을 전문가다 보니 좀 더 혁신적인 무엇인가를 찾아내고 있었고, 이것을 하는 목적은 직원당 평균수익도르 높여 궁긍적인 기업의 성장률을 높이는데 있기 때문에 직원 한사람마다 구체적인 발전을 도모해야 해야 한다. 기업은 큰 조직체이지만 조직을 이끌어 가는 것은 한사람의 개인에서 비롯된다.

역량을 강화하기 위해 맥킨지는 분포도를 이용해서 주체별로 순이익을 조사해 본 결과 이익과 직원역량이 비례적인 것을 알아냈으며, 대부분 경쟁업체와의 사이에서 문제점을 찾고 개선하려는 것에서 개인내부의 문제를 파악하기 시작을 보는 듯 했다.

복잡성에서 벗어나 구조적 조직을 재편성하여 백본라인 리더쉽으로 상위리더체제를 구축하여서 업무에 대하여 속속들이 아는 상세파악을 가능하게 했으며, 기업의 지배구조를 탈바꿈시켰다. 이 지배구조는 여러 유명기업들이 사용하고 있는 것으로 사용하고 있다.

그 구조는 ceo의 주도형과 하나의 기업문화형, 하나의 기업파트너형으로 나눌 수 있다.

ceo의 주도형은 기업에서 흔히 생기는 대리인에서 발생하는 리스크를 줄였으며, 하나의 기업문화형으로 은퇴후 하나의 기업접근법을 이용하여 문화적인 모습을 보여주고, 파트너쉽형으로 유능한 상위 관리자들과 재능있는 전문가들이 파너트쉽으로 서로 평등한 관계에서 존중하는 기업체를 운영한다는 사실이다.

그 밖에도 역동적인 관리를 위하여 포트폴리오를 새로 구성하는 듯 전략단계에서 확대/폐기 단계가지 적극적이면서도 구조의 대변화를 일으키고 있으며, 이것은 체계적인 전문성을 볼 수 있는 것 같다.

맥킨지라는 명성에 걸맞는 좋은 방법들이 많이 소개 되었다. 한 기업과 사람들을 이끌때 가장 문제되는 것이 사람의 구조와 역량활용이라는 점으로 볼 때, 어느 기업에서도 꼭 필요한 것이라고 생각된다.

우리나라도 여러 대기업이 있는데, 아마도 삼성이 그 첫번째 주자이지 않나 싶다. 불과 90년대에만 해도 서비스 체계라던가 직장의 구조와 복지문제등 기업을 위한 기업이 있었을 뿐, 직원의 특성과 상황을 고려하지 않는 듯한 모습을 소비자의 입자에서 보았었는데. 그 선두를 시작했던 것이 삼성이라는 것을 체감했다. 기존에 미비했던 고객 서비스문제와 직원에게 돌아가는 혜택들은 내 기업이라는 이미지를 선사하는데 일등역할을 했고, 그것이 시너지 효과를 낳았다는 추측을 해본다.

대표적인 사례가 일본의 마라이 공업의 사례로 예가 될 수 있을 것 같다. 유토피아식 경영과 아이디어의 창출이 지금의 마라이 공업을 만들었다고도 볼 수 있다.

이런 효과적인 기업을 만드는 것이 맥킨지가 말하는 지적역량이라고 할 수 있을 것 같다. 간단명료하게 그리고 정확하게 분포도를 만들고 리더쉽과 역동적 조직관리로 최고의 기업을 만드는 노하우를 볼 수 있었다.

전문서적이라는 느낌이 드는 책이라, 나중에 꼭 다시 읽어야 겠다는 생각을 해본다.