평사원으로 시작해서 매출 100조의 일본 최대 유통회사를 일궈 낸 사람이 있다. 바로 편의점 세븐일레븐의 신화를 쓴 스즈키 도시후미이다. 그가 40년동안 충실하게 지켰던 경영습관이 있다고 한다. 이 책 [경영자가 가져야 할 단 한가지 습관]을 통해서 그의 지혜를 배울 수 있다.

1960년대 말 일본 대형 슈퍼마켓은 고도 성장기에 접어들었고, 동네의 작은 소매점으로부터 맹렬한 반대에 부딪혔다. 당시에는 대형마켓과 소상점이 공존할 수 있지 않느냐는 건 먹히지 않았다.

[이토요카도]라는 대형 유통회사에서 근무하던 스즈키는 강자의 논리로만 치부해버리는 걸 보면서 이렇게 생각했다.

“소매점이 장사가 되지 않는 것은 대형마켓 때문이 아니라, 판매방식의 문제를 직시하고 개선하려는 생각 자체를 잊고 있다는 점에 있다.” 해외 업무 차 미국에서 세븐일레븐 편의점 체인을 본 그는 편의점 체인이 대형마켓과 공존할 수 있는 모델로 보았고 회사에 사업을 제안하게 된다.

하지만 이번엔 사내에서 큰 반대에 부딪치게 되는데, 대형 슈퍼마켓 진출로 중소 소매점이 쇠퇴하는 마당에 편의점과 같은 소형 상점이 잘될 리가 없다는 것이었다. 하지만 그는 의견을 밀어붙였다.

소매점만이 지닌 독특함과 차별화가 있고 철저히 생산성을 올리면 승산이 있을 거라고 강조했다. 결국 집요하게 제안, 설득하는 한편 미국 본사와 협상을 마무리하며, 1974년 일본 최초의 편의점 [세븐일레븐]을 시작하게 된다.

세븐일레븐을 시작하자 온갖 문제점에 부딪치게 되었다. 유통업계에는 기존 관행이 완강히 자리잡고 있어서 도매점이 편의점에 대한 소량배송을 거부했다. 이러한 관행을 없애지 않으면, 편의점이 성공할 수 없다고 판단했는데, 끈질긴 설득으로 소량배송이 가능해지고 더 나아가 공동배송 시스템을 추진하게 된다. 기존에는 편의점 한 곳에 벤더마다 배송하니 70대의 납품차량이 출입했다. 우유만 해도 메이커별로 각각 배송한 것이다.

이를 지역별로 한 업체가 타업체 제품까지 한꺼번에 실어서 배송하도록 유도한것인데, 처음엔 거부감이 심해서 업체의 자존심까지 거론되었다. 하지만 고객을 대상으로 여러차례 테스트 끝에, 한 종류 우유만 진열되어 있을 때보다 다양한 우유를 고르도록 진열했을 때 우유 전체 매출이 늘어났던 것이다.

타성에 젖은 사고에서 벗어나는 게 얼마나 중요한지를 보여주었던 것이다. 결국 업체들은 여러 회사 제품을 모아 배송하는 혼재 방식을 받아들이게 되었다. 편의점 오픈 전략도 여러 지역에 산재하는 미국 방식을 따르지 않았다. 철저하게 도미넌트, 즉 고밀도 다점포 전략에 매달렸는데, 이는 발주나 물류시스템의 생산성 면에서 산발적으로 오픈하면 낭비였기 때문이다.

편의점 근처에서 그물 모양으로 점포를 늘리는 식, 즉 점이 아니라 면 방식으로 오픈함으로써 지역에서 인지도를 높이고, 편의점 간 거리가 가까워 배송 효율과 본사의 관리도 수월하고 광고 캠페인까지 효과적이었다.

스즈키는 고객의 편리성이라는 본질적 니즈를 충족하기 위해 계속해서 새로운 서비스를 도입한다. 처름엔 전기나 가스요금 수납대행 서비스를 시작했다. 24시간 연중무휴인데다 가깝게 있으니 편리하게 공과금을 낼 수 있어서 이용자가 가파르게 늘어났다. 이에 더해 ATM을 설치해달라는 고객의 요구도 반영하게 된다. 이를 위해서는 은행 면허가 필요한데, 은행업에 진출하는데는 엄청난 반대가 따랐다. 그래서 기존 은행과 다르게 대출이 없고, ATM이용수수료를 수익 중심으로 삼는 방식으로 초점을 맞췄다. 돈을 벌려고 혈안이 되었느니 하는 비판적 여론이 비등하자, 조직에도 부정적 분위기가 만연했는데, 이때 중요한 것은 이 일을 왜 하려고 했느냐는 목적을 분명히 하는 것이었다.

결국 고객을 편리하게 하려고 하는 일이라는 걸 구성원들이 믿게 될 때 추진력도 나오게 되었던 것이다. 이에 더해 집으로 식사 배달하는 세븐 밀 서비스도 시도하게 된다. 고령자나 1-2인 가구가 증가하다 보니, 영양의 균형 잡힌 반찬을 만드는 게 점점 어려워졌는데, 이를 가까운 동네 편의점에서 그것도 늘 보던 아는 직원이 배달해 주니 안심이 되었던 것이다.

고객의 편리함이라는 본질에 맞추어 끊임없이 개선한 결과, 세븐일레븐 재팬은 경영난에 빠진 미국 본사를 반대로 인수하게 되는 극적인 드라마와 같은 상황을 연출하게 된다. 하지만 이때도 미국의 기존 관행과 싸우며, 사업의 본질을 향해 혁신을 지속하였다.

점포에서 아르바이트생이라도 직접 고객과 접하는 직원에게 발주할 권한을 주면서 점포를 개선했고, 그 결과 실적도 크게 개선되었다고 한다. 이렇게 차별화된 혁신과 변화를 추진할 수 있었던 원동력으로 스즈키는 사회의 변화를 파악하는 습관을 꼽는다. 신문 등을 보면서 새로운 트렌드를 파악했던 것이다. 하지만 트렌드나 변화를 아는 것만으로는 아무런 도움이 되지는 않았는데, 변화를 읽어냈다면 예측하고 대응방법을 생각해내어, 이를 실행까지 연결해야 한다고 강조한다.

다시말해, 앞으로 일어날 미래상을 읽어내고 ‘가설-실행-검증’단계, 즉 가설을 세워 실행한 다음, 그 결과를 통해 검증하는 걸 되풀이하며 업무방식을 최적화해 나갔던 것이다. 뿐만 아니라 스즈키는 기업은 계속해서 변화를 해야 한다고 강조한다.

흔히 조금만 성공해도 그것이 성공요인이었다며 만족해하는 경우를 자주 보게 된다. 하지만 더 나아질 기회는 지금도 우리 곁에도 항상 있는데, 그런 정신으로 늘 도전의 연속선상에 있다는 게 그의 말이다.

이 책을 통해서 변화를 이해하고 이에 대한 가설을 세우고 실행하며 검증하는 실용적인 사고 습관을 시도해보면 어떨까