| 기업의 성공 핵심사업에 달려 있다 "기업은 성장하여야만 하는 마차"라고 봅니다 하지만 이를 위하여는 부단한 기업의 자기변신이 필요하다고 봅니다 따라서. 이 책은 기업의 성장을 추구하는 기반으로 강력한 핵심사업을 창출하는 것이 지 극히 중요하다고 하는 하나의 주제에 초점을 맞추고 있다 특히 최근에는 뭔가 인터넷사업을 하지 않으며 마치 도태되는 사업처럼 너도나도 경쟁적 으로 인터넷사업에 손을 대는 실정이다. 하지만 이 책자는 그런 경우의 수를 포함한 기업 의 핵심사업의 집중이 가지는 위력에 대한 상세한 설명과 기업 사례를 보여준다 이 책은 베인 & 컴퍼니사의 기업의 흥망성쇠를 결정하는 전략의 핵심을 찾아내고자 하는 연구과정의 프리젠테이션이나 경영관련 회의를 통한 연구 결과에 접한 고객의 요청으로 발간되었는 데, 이는 이들 경영자들의 기업 성장 과장에서 부딪치는 주요 결정을 이해하 고 처리하는 데 유용한 틀로서 바로 각자의 회사에 적용 될 수 있다고 본 결과로서 8,000 여개가 넘는 기업의 성장 역사와 100명이 넘는 고위 경영진과의 인터뷰, 그리고 베인 & 컴퍼니와 베인 캐피털 등에서 수행한 200개 이상의 사례 연구 자료가 10년에 걸쳐 데이터 베이스에 포함되었으며, 또한 런던에서 열린 조찬모임과 경영관련 세미나를 통한 고객 중 심적으로 다듬어져 출간되었다 이 책에서는 핵심사업을 "성장이라는 사명을 달성하기 위한 기업의 현재 모습, 또는 장 래에 되고자 하는 모습의 본질을 규정하는 제품, 능력, 고객, 경로, 지역의 집합체"라고 정 의한다. 즉, 자기 부문의 핵심을 알고서 핵심사업 또는 그에 속한 분야에서 시장 지배력과 영향력을 구축하고, 그런 다음 논리적이며 핵심사업을 강화하는 연장선상에서 인접 영역 으로 사업을 확대하고, 또한 사업 환경의 변화에 따라 핵심 사업을 이동시키거나 재정의 하라고 한다 이 책에서는 더 푸른 초원으로 떠나기 위해 기존의 핵심 사업에서 멀어진 회사인 바슈롬 의 안과사업에서 건강 전문 업종으로의 전환에서의 실패와 아마존닷컴의 서적 판매에서 종합쇼핑몰로의 전환에 따른 주가 하락, 쿠크 옵틱스사의 고품질 렌즈회사에서 타산업인 리조트, 카지노 등에 투자 침체하였으나 제3자 인수에 의한 기존 핵심 렌즈 사업은 새로 운 렌즈의 등장으로 다시 태어났으며, 가트너 그룹은 IBM에 관한 정보 중개인에서 베인 캐피털의 인수후 조합 데이터 및 리서치 회사로 전환 등 본래의 핵심사업에서 새로운 방 법을 찾은 성공 사례 등 이 책을 통해 강조하는 주제이다 여기에서 주장하는 핵심사업의 주 개념은 수익을 동반한 사업으로서 이는 충성스런 고 객, 경쟁에서의 우위, 독특한 기술, 그리고 이익을 낼 수 있는 능력 면에서 가장 강력한 위치에 놓여 있는 사업이다. 이를 증대시키기 위한 방법으로 고객 충성도를 확보, 유통망 지배, 제품 개발 차별화, 자본을 확보하라고 한다. 결론적으로 가장 오래 지속될 수 있는 성장 유형은 끊임없는 재투자, 사업 환경의 변화에 대한 부단한 적응, 그리고 새로운 시 장, 지역, 유통망확장 등에 차입 자본을 이용할 수 있는 능력을 통해 이익을 얻는 강력하 고 지배적인 핵심 사업에서 비롯된다고 말한다 또한 저자는 인접영역으로의 확장은 "심오한 조직적인 노하우를 바탕으로 핵심 사업으로 부터 바깥으로 뻗어가는 움직임이다"라고 말하며 이의 역량 기반 확장에는 기술 및 기술 노하우에 근거한 확장과 사업 진행의 노하우 및 경영 관리 모델을 근거로 한 확장이며, 정보를 어떻게 저장하고 관리하며 가치를 획득하는지에 대한 지식과 그에 대한 고유의 경제 이론에 기반한 확장이라고 한다. 모토로라의 전자부문 휴대전화, 무선 기술 사업 확 장 등과 로이터의 금융정보 제공 등 쌍방향 비즈니스 데이터 분야 등 인접 영역의 진입 의 성공 사례 등 핵심을 보호하는 것에서 인접 영역으로 확장하는 성공 사례를 보여 준다 따라서 핵심의 전환은 새로운 정의와 경계로 설정된 시장에서 리더십을 창출하는 것을 목표로 하는 보다 집중되고 새로운 핵심 사업을 가진 기업을 탄생시켰다. 퍼킨엘머의 핵 심 사업을 매각하고 기기 사업중에서 상대적으로 작은 제품 라인에 집중 투자하는 전략 과 노키아의 핵심 사업중 상대적으로 열세였던 부문에서 새로운 사업 기회를 발굴한 사 례이다. 하지만 이런 핵심에 대한 구조적인 재정의는 항상 시도할 수 잇는 것은 아니며 몇가지 전재 조건들이 충족될 때 가능하다. 그것들은 이동해갈 이상적인 핵심, 선점할 경 우 보상이 충분히 주어지는 시장 환경, 미래에 대한 명확한 비전을 가진 경영진, 그리고 무었보다도 고도로 어려운 전략을 수행할 수 잇는 경영진의 능력 등이다 마지막으로 핵심으로부터의 성장을 위하여는 이 책자에서 제시한 데이터와 아이디어 사 례들을 기억하고 이용해 저자가 파악한 가장 위험한 3가지의 장기적 유형들을 끊임없이 관찰해야 하며, 그3가지는 첫째 새로운 인접사업을 위해 지금의 핵심 사업을 조기에 정 리하는 것 둘째는 반대로 너무 핵심 사업의 활용에만 집착하여 머지않아 교체될 새로운 성장 영역들에 대한 투자를 소홀히 하는 경우이다. 세번째 유형은 핵심에 대한 재정의 타이밍을 놓치는 것이다라고 한다 이 책에서 강조하는 핵심에의 집중은 너무나도 평범한 진리이면서 간과하기 쉬운 부문이 지만 지금이라도 늦지 않았다고 생각하면서 우리 주변의 기업과 경영자들에게 권하여 주 고 싶은 책이라고 생각된다 |
| 우리 회사의 핵심은 무엇일까? 10년 동안의 짧지 않은 근무를 하고 난 후 문득 생각난 화두이다. ‘핵심’ 영어로 ‘Core’라고 표현하는 이 용어는 무언가 비장한 중요성을 느끼게 해 준다. 또한 절대 절명의 일관성이 있는 의미를 갖고 있을 것으로 추측된다. 그러나 정작 핵심을 어디에다 갖다 붙이느냐에 따라 그 의미는 다양했던 것으로 기억한다. 일례를 들자면 인력팀에서 말하는 ‘핵심역량’ 전략팀에서 말하는 ‘핵심사업’ 또는 ‘핵심역량’ 이때의 핵심의 의미가 사전적으로 ‘중심’이라는 의미였을까? 최근에 ‘핵심에 집중하라’는 책을 읽고 어렴풋이 의문이 풀릴 것도 같다. 우리는 핵심이라고 하면 사용하는 영역, 사업부, 기능에 따라 제한적으로 받아들여 온 것 같다. 그러나 이 책에서 말하는 핵심이란 회사 전체를 꿰뚫는 그 무엇을 의미한다. 어쩌면 ‘비젼’이라는 용어와 일맥상통한다고 말하는 것은 오버일까? ‘핵심’의 의미를 설명하는 예를 하나 들어보자 흔히 알고 있는 렌터카 업체인 아비스의 경우이다. 아비스의 전략적 핵심은 무엇인가? 렌터카 업체인가? 한 단계 더 들어가면 렌터카 업체는 각각 포지셔닝이라는 전략적 고객 집단이 있다. 아비스는 공항을 거점으로한 비즈니스 맨을 상대로 영업을 하며, 또다른 업체는 휴향지를 중심으로 한 휴양객을 중점적으로 영업한다. 또다른 업체는 사고 차량을 대체하여 임대해 주는 보험보상 및 수리임대에 강점을 갖고 있다. 자. 이들 업체들에게 핵심에 집중하라 고 한다면 어떻게 하는 것일까? 타 업체의 렌터카 영업 영역으로 확대하는 것일까? 아니면 각 특성에 맞게 수직적으로 확대해야 할 까? 즉, 휴향지 렌터카 업체는 여행 상품을 판매하는 여행업으로 확대해야 하는 것일까? 핵심에 대한 관점은 보는 각도에 따라 심각히 다를 것이다. 그러나 그 회사에 속한 사람은 보다 명확하게 느낄 수 있을 것으로 짐작될 뿐이다. |
| 이 책의 주장은 단순하다. “집중으로부터 성장이 나오고, 범위를 좁힘으로써 확장이 가능하다”는 것이다. 최근 경영 이론의 화두는 “어떻게 지속적인 성장 곡선을 유지할 것인가”이다. 기업의 목적은 첫째도 ‘주주 가치의 극대화’이고 둘째도 ‘주주 가치의 극대화’이다. 고객 가치의 극대화는 마케팅의 관점에서 그러한 것일 뿐이다. 아마 마케팅 담당자라면 아니라고 잡아떼겠지만, 기업의 본질을 숨길 수는 없다. 그렇다면 어떻게 지속적인 성장 곡선을 유지할 것인가. 이 책에서는 먼저 기업의 핵심 사업 영역을 정의하라고 주문한다. 그리고 그 핵심 사업 영역을 기반으로 하여 인접 영역으로 진출하여 지속적인 수익을 창출하라고 주문한다. 즉 핵심에 집중할수록 확장 가능성이 높아진다는 것이다. 괜히 헛다리 집지 말라는 주문이다. 그런데 핵심 사업 영역에서 100억을 벌었다고 치자. 국내 기업인이라면 먼저 땅부터 사지 않을까. 아무래도 밑지지 않는 건 땅 밖에 없으니 말이다. 사업 한 번 망해본 사람은 공장 기계들이 똥값에 처분된다는 사실을 다 알고 있을 테니 말이다. 그나마 망해도 본전을 건질 수 있는 건 땅 밖에 없으니깐. 그러니 문제는 핵심 사업 영역이 진짜 핵심 사업 영역인지부터 판단내려야할 것이다. 그 어떤 기업이 들어오더라도 망하지 않을 만한 사업 영역이어야할 것인데, 이 책에선 다음의 5가지 자신이 있는지 확인하라고 한다. - 잠재적으로 가장 수익성이 높은 단골 고객 - 가장 차별화되고 전략적인 능력 - 가장 결정적인 제품 매출 - 가장 중요한 유통 경로 - 위 항목에 도움이 되는 기타 전략적 자산(특허, 브랜드 네임, 네트워크 내 조절점에서의 위치 등) 내가 보기엔 현재의 기업 환경 속에서는 위의 5가지를 다 가지고 있어야만 핵심 사업 영역이라고 명함을 내밀 수 있을 듯하다. 그러므로 먼저 저 5가지를 갖추는 것이 먼저 필요하리라 생각된다. 먼저 핵심 사업 영역부터 세우자. 확장은 그 다음 문제다. |
| 핵심에 집중하라! 언뜻 쉽고 당연하게 느껴지지만 실천에 있어서는 정말로 어려운 길이다. 특히나 과거, 핵심에 집중하지 않고 돈되는 길에는 모두 뛰어들고 큰 성공을 거둔 우리네 대기업들이 엄연히 존재하는 현실에 있어서는 더더욱 지키기 어려운 길이다. (물론 IMF로 조금 정리되었지만) 개인에게 있어서도 핵심에 집중하는 것은 쉽지 않은 길이다. 치열한 생존경쟁에 있어 자기 잘하는 것 한가지 가지고 버티고 살기에는 너무도 불안하다. 그래서 안 되는 영어에도 매달리고 컴퓨터에도 매달리고, 억지로 활동적인 성격과 리더쉽을 키워볼려고 애쓰기도 한다. 이 책의 기본 핵심은 명쾌하다. '최우선적으로 핵심에 충실하되, 수익을 동반한 지속 성장을 위해서는 인접영역에 대한 기회 확장에도 소홀해서는 안되고, 산업 격변이 심한 시기에는 핵심을 재정의할 필요성도 있다. 그러나 그러한 선택에는 긴장이 수반되고, 실패로 연결될 가능성이 크므로 주의해야 한다' 간결한 논지이지만, 다양한 사례가 소개되는 가운데 다소 산만해지는 감은 없지 않다. 다이제스트로 이 책을 접하길 원하는 독자라면 그 어느 책보다 '감수자의 글' '서문' '역자 후기'에 책의 핵심이 집약되어 있어 유용하다. 본문 중에서도 1장과 5장을 읽으면 저자들의 내용을 대부분 파악할 수 있다. 하나 더, 일반 독자들에게는 다소 어렵고 CEO 수준에게나 어울리는 책이라 생각될 수도 있지만, 직장생활에서의 개인적 성공에도 충분한 지침서가 될 수 있으리라 감히 생각된다. "어설프게 잘 안되는 부문의 소양이나 능력을 키우기 보다는, 자신이 잘하는 부문을 더욱 키우고 드러내면서, 무엇보다 환경의 변화와 기회에 잘 적응하는 사람이 되자" |
| 이 책의 내용은 한 마디로 제목과 같다(당연히 그래야 하는 것이겠지만...). "격변하는 시대의 기업 성장 전략, 핵심에 집중하라, 세계적인 컨설팅 회사 베인&컴퍼티가 제시하는 새로운 기업 성장의 법칙!"이라는 표제에 너무나도 충실한 책이다. <80/20 법칙>이라는 책에서 집중도가 높은 20%의 과업과 노력에 대해 설명하고 있듯, 이 책에서는 그 20%를 차지하는 핵심을 어떻게 설정하며 어떤 전략으로 성공을 이끌 것인지를 설명하고 있다. 특히, 핵심에 집중해야 하는 이유와 절차, 방향 제시 등에 있어 우리가 잘 알고 있는 여러 기업의 이름이 등장하고 그들의 사업에 관해 내용 설명과 관련하여 자세히 분석하고 있으므로 별 지루함 없이 재미있게 읽을 수 있다. 그리고 그 기업들의 경영사를 하나로 꿰고 있어 여러 기업을 종합적으로 이해할 수 있다는 점을 높이 살 만하다. 다만 미국의 기업을 중심으로 약 200여 개의 기업을 예로 들어 설명하고 있어 좀 산만한 느낌을 받기도 하나, 저자와 역자는 오히려 이것을 방대한 조사와 분석작업의 소산이라고 말하고 있다. 결국 이 책은 곁가지에 신경 써서 확장을 꾀하는 기업치고 별로 성공한 경우가 없으니, 여러가지 사업으로 성장하기 보다는 한 가지에 집중하여 성장하는 것이 좋다는 것을 말하고 있다. 사실 이 책을 글자 그대로 해석한다면 독자는 마땅히 기업 경영진에 한정되어야 하겠지만, 내용을 확대하여 분석대상으로 삼고 있는 기업을 개인으로 대체하여 생각한다면 자기계발에도 적용가능하다는 생각이 든다. 경영학에 관심이 있는 사람이라면 꼭 읽어보길 바란다. |
| 핵심에 집중하라...는 말은 어찌보면 단순한 진리이다. 그것은 어찌보면 궤변이다. GE(이 책에서도 예외로 다루고 있기는 하지만)와 같은 매우 다양한 핵심을 가지는 기업 또한 있기 때문이다. 이 책을 보면서 기대했던 것은, 핵심에 대한 정확한 개념의 정리가 아니었다. 상황에 따라 핵심을 확장, 축소, 이전하는 기업 전략에 있어서의 -최소한 철학적인- 지침이었다. 그러나 이 책은 단순히 핵심에 집중하라!라는 이야기를 되풀이하고 있을 뿐이다. 단지, 장황하게 늘어놓는 것이 아닌, 숫자와 표로 잘 포장된 이야기로 사람을 끌고 있다. 하지만, 핵심에 집중한다는 것은 다른 측면으론 누구나 알고 있는 진리일 수 있다. 핵심에 집중한다는 것의 실례에 대해 보다 자세하고 정확하게 알려주는 것이 오히려 훨씬 효과적인 도움이 되지 않았을까 생각한다. 어떤 사업 영역으로 확장해야 하는가? 어떤 사업 영역에서 재빨리 철수해야 하는가? 어떤 상황에서 핵심을 바꿔야만 하는가? 이 책을 보고, 난 아무 것도 대답할 수 없었다. |
| 기업의 최고 목표가 이익을 얻으면서 성장성을 가지는 것임은 의심의 여지가 없다. 하지만 이 책에 나와 있듯이 실제 시장의 기업중에서 이러한 원칙을 지킬 수 있는 기업은 소수이다. 특히 우리나라에서는 말이다. 과연 왜 그럴까? 결론은 핵심에 집중하지 않기 때문이고, 핵심 역량과 관련된 인접 영역으로 확장전략을 세우지 않았기 때문이다. '대마불사'의 원칙이 지켜지던 우리에게는 문어발식 확장이 당연한 기업 성공전략이었고, 핵심영역에 머무르는 기업은 나태하게 안주하는 것으로 치부 했었다. 하지만 현재 우리 경제에도 글로벌 경쟁의 체계가 도입되었다. 국내 기업도 외국 유수의 기업과 동일한 경쟁환경에서 비즈니스를 영위해야 하며, 같은 조건으로 고객에게 매력을 이끌어내야 한다. 이런 시장상황에서 하나도 제대로 못하는 기업이 이것저것 사업을 벌였을 때의 승부는 불보듯 뻔하지 않겠는가.물론 이책에서 나와 있듯이 예외의 경우는 있다. 책의 예 말고도 삼성전자의 경우 한때 반도체, 가전, 통신, 컴퓨터/LCD 등 여러 사업분야를 이끌고 있어 우려를 받기도 했으나, 현재 모든 사업분야에서 성과를 나타내고 있으며 엄청난 매출과 수익을 기록하고 있다. 하지만 이 부분 역시 Digital Convergence를 주제로 한 핵심을 활용한 인접 영역의 확장이 아니겠는가. 전문 경영자 입장에서 단기적인 성과는 본인의 업적 평가에 가장 중요한 요소이다. 또한 직원 역시 당장 회사가 돈을 벌어야 급여와 부가 급여의 증가를 기대할 수 있다. 이런 이유로 인해 돈이 된는 것은 모든 하는 백화점식 단순 나열의 사업행태가 난무한다. 결코 핵심에서 벗어나 일시적인 성과는 지속적으로 보장할 수 없고 기업이라는 생명체의 수명을 단축시킬 뿐이다.알렉산더 대왕의 무모한(?) 정복은 오래가지 않아 결국 실패한 전략이었다는 것이 밝혀졌다는 저자의 말에 동감하며, 우리회사의 핵심은 무엇인가. 나의 핵심은 무엇인가. 자문해보면서 그것을 잃지 않는 경계에서의 우리의 확대 전략을 구상해본다. 필자가 마지막에 말한 10가지 주요 경영지침을 해석해본다.① 핵심사업을 엄격하게 정의하고, 그것에 대한 집중 정도를 결정한다. ② 핵심사업의 경계를 인식하고, 그것의 변화를 예상한다. ③ 핵심사업의 장기적인 잠재 경쟁자를 파악한다. ④ 핵심사업의 잠재적 가치를 충분히 실현하는 전략과 운영능력을 보유한다. ⑤ 핵심사업의 인접영역으로 계획적이고 논리적으로 확장한다. ⑥ 핵심사업의 산업 전망에 대해 조직이 공유하고, 이에 따라 목표를 설정한다. ⑦ 핵심사업, 혹은 신규사업을 통한 성장 여부를 결정한다. ⑧ 핵심사업의 경쟁 원천의 새로운 1)모델 2)영역 3)경쟁자에 따른 변화를 주시한다. ⑨ 필요한 변화를 위한 성장 속도의 조절에 조화를 이룬다. ⑩ 사업의 일관성을 지켜줄 수 있는 전략적인 원칙을 갖는다. |