회사와 같은 조직에서 일을 하다 보면 간혹 내부의 반대에 직면 할 때가 많다. 분명 회사 전체로 놓고 보면 이익이란 것이 확실함에도 옆에 있는 관리부서 혹은 같은 일을 하는 다른 부서의 반대에 직면하여 하지 못하는 경우가 있다. 그런가 하면 우리 부서가 알고 있는 경쟁사 혹은 시장의 정보를 공유하지 않아 다른 부서에서 손해를 보는 경우도 있다. 정상적인 생각을 가진 사람들의 집단에서라면 일어날 수 없는 일들이 비일비재하게 일어난다. 비단 회사라는 조직만의 일은 아니다. 정부 부처 사이에서도 똑같은 정보를 놓고 이 부서와 저 부서에서 돈을 들여 따로따로 조사하곤 한다. 조금만 생각해 보면 동일한 정보가 어느 부서엔가 있을텐데 그걸 알지 못하고 시간과 돈을 들인다. 이런 현상은 전체보다는 집단, 혹은 부서의 이익을 위하여 자신들이 알고 있는 정보를 공유하지 않거나, 자신들에게 이익이 되지 않는 일은 무조건 반대하고 보는 부서 이기주의가 그 원인이다. 이처럼 부서간 혹은 집단간 이기주의를 비즈니스 용어로 '사일로 이펙트'라고 한다.

  어느 정도 규모를 가진 조직이라면, 그것이 민간조직이든 공조직이든 지를 불문하고, 서로 긴밀히 연결된 하나의 공동시스템으로 구성되어 있다. 또한 나날이 진보하는 기술혁신으로 전체적으로는 더욱 단단히 통합되어 가고 있지만, 내부적으로는 더욱 잘게 구분되어 진다. 규모가 큰 집단은 하위집단으로 나뉘고, 다시 수많은 부서로 세분되지만, 각각의 부서들은 서로 협력하기는커녕 의사소통조차 제대로 하지 못하는 경우가 많다. 집단 혹은 자신의 사일로에 갇혀 있는 것이다.

  이 책 [사일로 이펙트]의 저자이자 금융저널리스트인 질리언 테트는, 지금 돌아보면 2008년 금융위기를 맞았을 때 거의 모든 기관들은 자신이 속한 작은 전문부서나 사회집단, 팀, 혹은 협소한 지식 안에 갇혀 있었다고 한다. 다시 말해 자신의 사일로 안에 스스로를 가두어 둔 것이다. 충격적인 사건들은 사일로를 넘어 쉽게 전염되지만, 우리의 생각과 행동은 여전히 편협한 사일로에 여전히 갇혀 있다고 말하는 그는, 이러한 사일로 이펙트가 왜 발생하는지, 그리고 우리가 어떻게 사일로를 활용할 수 있는지를 사례를 통해 우리에게 보여준다. 성공담과 실패담 모두를 다루고 있는 이 책은 우리가 어떻게 사일로를 바라보고, 또 그것을 어떻게 극복해야 하는지에 대한 교훈을 주고 있다.

  사일로에 갇힌 사람들은 무엇이 문제인지를 파악하지 못하며, 버젓이 드러난 문제도 문제로 인지하지를 못한다고 한다. 그는 이런 사일로를 본질적으로 문화적 현상이라고 말한다. 사회집단이 세상을 분류하는 방식에 대해 특별한 관습을 가지고 있기 때문에 발생한다는 것이다. 우리는 도표와 규칙을 동원해서 세상을 공식적으로 분류하기도 하지만, 때로는 주변환경과 마음 속 깊이 새겨진, 그래서 평소에는 알아 차리지 못하는 사소하고 무의미해 보이는 수많은 문화적 전통과 상징, 기호 등을 이용해 세상을 분류하기도 한다는 것이다. 사일로는 이처럼 스스로 만들어 놓은 분류체계 안에 생각과 행동이 갇혀서 발생하는 것이라며, 그러기에 우리는 모두 자신이 사용하는 문화패턴과 분류체계에 대해 생각해볼 필요가 있다고 그는 주장한다.

  그가 사일로의 함정에 빠져 몰락하거나 큰 손해를 입은 실패사례로 거론하고 있는 곳은 소니와 스위스연방은행 UBS, 그리고 런던 경제대학 교수들이다. 워크맨과 플레이스테이션 등 혁신적 제품으로 소비자들의 생활양식을 바꾼 창의적인 기업의 대명사였던 소니는 사업을 다각화하고 조직을 독립적인 부서로 개편하였다. 이러한 개혁은 초기에는 다소 작은 성과를 나타내기도 했지만, 시간이 지나면서 사내협력이 중단되고 장기투자를 꺼리게 만들었다고 한다. 결국 디지털워크맨을 만들어 내려는 음악시장에서 애플의 아이팟에게 왕좌를 내주면서 몰락한 소니는, 기관이나 기업의 구조가 분산되고 그들만의 사일로가 구성되면 구성원들이 혁신의 기회를 놓치게 된다는 것을 보여주었다고 한다. 또한 3000명 이상의 리스크관리자를 채용하고 있던 스위스연방은행 UBS는 미국의 불량 모기지에 투자하면서도 그 누구도 리스크를 알아채지 못했다고 한다. 회사 내 지나치게 방어적인 분위기가 팽배하여 각 부문에서 자신들만의 데이터를 독점하고 있던 리스크 관리자들은, 자신들이 리스크를 잘 관리하고 있다고 착각함으로써 서브프라임 모기지 사태에 속수무책으로 당하고 말았다. 그런가 하면 2008년 금융위기는 전문가들 조차도 지나치게 경직된 사일로를 형성하면 집단적인 맹목에 빠져들 수 있다는 것을 보여주었다고 한다. 잉글랜드은행과 런던 경제대학에 소속된 경제학자들도 예외는 아니었다. 금융시스템은 시간이 지날수록 분산되고 새로운 파생상품들이 속출했지만, 경제학자들은 모두 이전과 동일한 개념만을 사용하고 있었다. 그러기에 거시경제학자들은 금융통계는 살펴보았지만 좀 더 세밀한 금융상황은 무시했고, 금융규제기관들은 개인은행들은 지켜보았지만 비은행권은 들여다보지 않음으로써 결국 똑똑한 바보들로 전락했다는 것이다.

  그런 반면에 사일로를 통제하고 활용하여 성공을 이룬 곳들도 저자는 소개하고 있다. 데이터 전문가를 채용하여 각종 정보와 데이터를 모아 범죄발생기상도라는 프로그램으로 범죄발생율을 획기적으로 낮춘 시카고경찰국, 전문가집단이라는 부서의 경계를 무너뜨리기 위해 사회공학실험을 끊임없이 진행하고 있는 페이스북, 전통적인 진료과목을 해체하여 의사들이 서로 협업하도록 만든 클리블랜드 클리닉, 고객들의 사일로를 역이용하여 새로운 고객을 유치하고 이익을 극대화한 블루마운틴 캐피털 등의 사례가 그것이다.

  이러한 실패와 성공사례가 우리에게 주는 교훈은 딱 한가지이다. 거대한 사일로가 도사리고 있기에 우리는 점과 점을 잇는 선을 보지 못하고 칸막이 속에만 갇혀 아등바등하고 있다는 것이다. 칸막이 안에 갇혀 있는 사람들은 전체를 보지 못하고 오직 자신들의 보스를 위해서만 일하고, 보스는 칸막이를 사이에 두고 따로 놀고 있다는 것이다. 이는 민간기업이든 정부든 다를 바 없다고 한다. 점을 선으로 연결하지 못하고, 우리들이 만들어 놓은 분류체계 안에서 한 발짝도 벗어나지 못하는 경직성이 각종 화를 부르고 있는 셈이다. 이는 우리의 현실에서도 종종 발견된다. 세월호 참사는 차치하고, 얼마 전 발생한 경주지진이나 태풍 차바 때도 여실히 드러났다. 조각조각들의 정보를 연결하지 못하고 부처간의 칸막이가 참사를 키운 것이 아닌가 싶다. 결국 사일로 이펙트를 통해 저자가 우리에게 말하고자 하는 것은 각 분류체계, 즉 팀이나 조직 사이의 경계를 얼마나 유연하게 관리하고 협력의 시너지를 얻느냐에 따라 그 조직의 운명이 달려 있음을 보여준다고 할 수 있을 것 같다.

평점 4.0점 / 5점 (금융관련 지식이 부족해서 UBS사례와, 블루마운틴 사례가 다소 어렵고 지겨워서,,,^^)

어떻게 A라는 기안이 출발해 B도 아니고 C도 아닌 X나 Z쯤 되는 구현물로 최종 승인과 실행이 되는지에 대한 분석인데.. 그간 이런 현상을 특히나 상급자에 의한 위계 질서를 강조하고 개인의 역량보다는 조직력을 우선하는 동북아의 고유 특질이며 서구권에서는 확실히 덜할 것이라다는 통념을 (나만의 생각이었는지는 몰라도.. 견문이 부족해..) 아주 박살을 내주는 책이었다. 부서 이기주의라는 좀 더 드라이한 렌즈로 상황들을 들여다보고, 그런 오점을 피해나가기 위해서 조직적 차원의 노력이나 개인적 차원의 노력이라는 한 쪽은 가망없어 보이고 한 쪽은 너무 힘들어 보이는 루트가 아닌, '실행해 볼만한 소규모 집단'의 노력을 강조한다는 점에서 특별했다. 모종의 구조 혁신 스프린트랄까.

조직 내 부서 이기주의는 전체의 목적을 해친다. 이슈가 생기면 관할 부서가 어디인지만 따지며 시간 보내는 모습, 전체의 효율성을 위한 부서 통폐합을 추진할 때 기를 쓰고 반대하는 모습 등은 그동안 봐왔던 문제이다. 이런 걸 보면 부분의 최선이 전체의 최적화가 아님을 실감하게 된다.

이런 부서이기주의 현상과 극복방안을 논의한 책이 바로 [사일로 이펙트]이다. 미국의 투자은행 리먼브러더스가 파산신청을 한 지 두 달이 되는 시점에서 런던정경대를 방문한 엘리자베스2세 여왕은 이런 질문을 던진다.

“여기에 세계 최고의 석학들이 모여 있는데 이런 위기가 닥칠 것을 왜 아무도 예측 못했습니까?” 당시 학자들은 명확한 답변을 하지 못했다. 1년 뒤 영국 왕립학술원 컨퍼런스에 모인 경제계 원로들은 이 질문에 대해 이렇게 설명한다.

“금융시스템은 점점 세분화되고 새로운 파생상품이 속출했지만, 경제학자들은 이를 통틀어 이해할 개념이 부족했다. 거시경제학자들은 금융통계를 살펴보았지만 세밀한 금융상황은 무시한데다가, 금융 규제기관들은 개인은행들을 지켜보았지만, 비은행권은 들여다보지 않았던 것이다. 그 결과 금융시스템이 채무 과잉상태에 빠졌다는 가장 중요한 사실을 아무도 알아차리지 못했다.”

저자는 이 사례가 [사일로 이펙트]를 잘 보여준다고 설명한다. 사일로는 원래 곡식저장을 위해 깊게 판 구덩이를 말하는데, 생각, 행동을 가로막는 편협한 사고의 틀 또는 심리상태를 가리킨다. 이러한 사일로에 갇혀버리면 세계 최고의 천재들도 엉터리 결론을 내리거나 상황 변화에 속수무책이 되어 버리는 것이다.

한때 워크맨, 플레이스테이션 등 혁신적 제품을 잇달아 선보이며 업계 선두로 군림했던 소니는 다양한 사업군에 맞춰 사업부서가 19개로 세분화되면서 쇠퇴의 길을 걷게 된다. 자립적인 팀을 만들기 위해 시작된 사일로가 외부와의 소통을 단절시키고, 팀 중심의 수동적이고 방어적인 태도가 만연하면서 혁신의 기회가 사라진 것이라고 할 수 있다.

사업부별로 대차대조표에 책임을 지게 되자 자기 사업부를 보호하는 게 최우선이 된 것이다. 그러니 타 사업부와는 아이디어를 공유하지 않았고, 우수 직원 이동을 허용하지 않았다. 사내 협력작업은 완전히 중단되어버렸다. 또 즉각적인 이익이 되지 않는 실험적 브레인스토밍이나 장기적인 투자를 꺼렸다. 일례로 디지털 음악이 생겨나던 시기에 소니뮤직 사업부는 음반 및 CD판매가 줄어들까봐 소비자 가전부나 컴퓨터그룹과 협력을 철저히 거부했던 것이다.

뒤늦게 문제를 깨달은 경영자 [이데이]는 협력과 네트워크 정신을 강조하면서 [소니 유나이티드]라는 슬로건을 내걸었지만, 한번 자리잡은 관행을 바꾸기란 무척 어려웠다. 이는 애플과 완전히 대비되는데,

애플에서는 사일로가 형성되면 기존 제품의 아이디어와 과거의 성공을 지키려는 마음이 생길까봐 경계했다. 스티브 잡스는 면밀한 통제를 통해 모든 팀이 단일 손익구조 아래 통합적이고 유연한 하나의 조직이 되도록 했다. 회사 전체가 하나의 손익 계정으로 운영되기 때문에 내부의 경계를 넘나들며 획기적 아이디어로 아이팟과 아이튠즈를 만들어낼 수 있었던 것이다.

사일로의 폐해는 소니 뿐만이 아니다. 가장 보수적이고 안정적인 금융기업으로 알려졌던 스위스연방은행은 서브프라임 모기지 사태에 충격적인 손실을 기록했다. 수천명의 리스크 관리자가 있었지만 미국의 불량 모기지에 투자하면서 그 누구도 리스크를 알아채지 못한 이유가 바로, 각 부문마다 데이터를 독점하고 방어적인 분위기가 강했기 때문이다.

이 과정에서 회사 내 조직 구성 및 의사소통은 놀라울 정도로 분열돼 있었고, 그 세계관은 제각각이었다. 그 결과 아주 세분화된 금융상품을 통합적으로 이해하는 사람이 거의 없었기에 전체적인 통제 능력을 상실했던 것이다.

반면 사일로를 넘어선 사례도 있다. 시카고 경찰국은 데이터 전문가들을 고용해 각 부서별로 축적되어 아무도 들여다보지 않던 정보와 데이터를 모아 그것간의 연관관계를 분석하게 했다. 이를 통해 범죄발생 가능성을 예측하고 그에 맞게 경찰을 배치, 파견함으로써 범죄율 자체를 낮출 수 있었다.

뉴욕시 역시 화재 취약 가구를 분석할 때 소방서, 세무서, 시청 건축부 등 여러 부서의 분산된 데이터를 취합하여 각 데이터로는 볼 수 없었던 입체적인 분석과 예측자료를 내놓았다. 이를 통해 안전성을 매우 높일 수 있었던 것이다.

기업에서는 사일로를 없애고 조직의 혁신을 이끈 대표적인 사례가 페이스북이다. 페이스북은 [전문가 집단의 함정]에서 벗어나기 위해 끊임없이 사회/공학 실험을 열고 장려했다. 경력사원으로 입사한 한 여성임원은 자신의 실수로 전사 이메일 시스템을 다운시켰을 때, 질책하기보다는 모든 부서에서 관심을 가지고 원인을 파악하며, 이에 대한 조언과 처방을 보내오는 걸 보고 충격을 받았다고 말한다. 이런 문화에서 직원들은 조직의 문제를 더 큰 그림에서 고민하고 함께 해결해나가는 능력과 경험을 축적해나간 것이다.

보통 많은 조직에서 “사일로를 없애고 소통하고 협력하는 조직이 되어야 한다.”라고 외치지만 쉽지가 않다. 바로, 사일로에 갇힌 이들은 문제를 문제로 인지하지 못하기 때문이다. 그런 의미에서 금융전문가이자 인류학자이기도 한 저자 [질리언 테트]는 사일로를 해결하려면 [외부인의 시각을 가진 내부인]이 되어야 한다고 말한다. 마치 외부의 관찰자와 같이 우리가 알고 있고 물려 받아서 너무나 익숙해진 그 틀과 분류체계를 오히려 낯설게 보고 문제제기를 해야 한다는 것이다.

또한 부서의 장벽이 높다면 여러 부서에서 뽑아 스컹크 조직같은 프로젝트팀을 운영하는 것도 방법이 될 수 있다. 여기서 전사적인 해결과제를 주고 각 부서에 단절되어 있는 데이터를 큰 관점에서 모으고 분석하는 것부터 시작하는 것이다. 또 한가지 인력을 한 부서에 너무 오래 두기보다는 주기적으로 전환근무를 시켜서 다양한 시각을 갖게 하는 것이 도움이 된다고 한다.

이 책은 조금은 생소했던 사일로의 사례와 해결방안에 대해 우리에게 통찰을 주고 있다.

책을 읽으며 내 자신속에 혹시 사일로가 있는 것은 아닌가 생각해보게 되었다.

이 책의 내용은 꼭 어떤 조직내의 부서와 부서사이에서의 일 뿐이 아니라 한 사람의 마음속에도 사일로는 존 재 할 수 있음을 보여준다고 생각한다.

부서와 부서사이의 사일로를 혁파하는 일도 중요하지만 개개인의 마음속에 자리잡은 사일로 역시 존재하고, 그러한 것들이 모여 부서와 부서 사이, 조직과 조직 사이의 사일로를 만드는 것이 아닐까 싶다.

먼저 자신의 마음속 사일로를 혁파하자.

내 자신의 사일로에 한정하여 세상을 바라보지말고 넓은 시야로 세상을 바라보는 것이 우선이 아닐까 싶다.