직장에서 리더이기 보다는 매력없는 상사는 아니였나..

이 책을 읽으면서 참..많은 생각과 반성을 하게 되었다

나도 많은 반성과 다짐속에서 밑줄치면서 다 읽었고 나의 상사도 이 책을 꼭 읽었으면 좋겠다는 생각이 들었다

부하직원 입장에서는 자신의 상사의 아쉬운 점이 떠올라 통쾌해 하면서도 이렇게 바뀌었으면 좋겠다라는 기대감을 갖게 할 것이다

상사 입장에서는 자신의 모습을 이 책 곳곳에서 발견하면서 부끄러움과 함께

좋은 상사로 거듭날 것을 다짐하게 되고... 구체적으로 어떤 부분을 주목해야 하는지

알게 될 것이다

리더십에 대한 상당한 책을 읽어 보았고

많은 책들이 리더십에 대한 일반론과 원칙에 대해 강조하고

위대한 리더의 조건과 리더십 발휘에 대한 사례를 많이 분석하고 기술했다는 것도 알게 되었다

하지만 이 책은

우리 조직에 만연한 실증적이고도 구체적인 상사에 대한 보고서이자 지침서라는 점에서 분명 주목할 만한 가치가 있다

지금 당장 조직내에서 상사로서 실천해야 할 규범을 제시하고..

함께 일하는 부하직원들이 무엇을 원하는 가도 명확히 알게 되며..

위대한 리더나 영웅이 아닌... 조직내에서 상사로서의 리더십을 제대로 발휘하여

성과뿐만 아니라 즐거운 일터와 행복한 삶의 터전을 가꾸어 나가는데 큰 도움을

주는 책이다

곧바로 상사와 부하직원의 역할을 동시에 수행하는 내 직장 동료들과

나의 상사에게 이 책을 선물할 생각이다

아침을 여는 1분 독서 - 제244호 (2009/12/07)

＜좋은 상사가 되는 법＞

이제 세상이 변했다.

조직도 구성원들도 눈높이가 예전 같지 않다.

과거와 사뭇 다르게 높아져 있다는 점을 직장상사는 하루빨리 깨우쳐야 한다.

상사의 자리를 꿰차고나서 권위만 내세우면

알아서 기는 부하들이 넘쳐나던 때는 지난 세대의 유물이 되었다.

요즘 부하들은 ‘실력없는 상사’, ‘자기 실속만 챙기는 상사’,

‘부하를 위한 척만 하는 상사’가 누구인지 용하게 찍어낸다.

이제 상사들도 시대의 변화에 맞추어 자신의 리더십을

보다 세련된 것으로 개혁하지 않으면 생존 자체가 어렵다.

5년 후의 생존을 위해서도,

더 나은 자신의 발전을 위해서도 상사는 변해야 한다.

(최병권외, ＜직장상사 생존보고서＞에서)

*****

취업 포털인 인크루트에서 직장인 753명을 대상으로 설문조사한 결과

‘직족상사와의 불화 때문에 퇴사나 이직을 생각해 본 적이 있냐’는 질문에

무려 76.8%(578명)가 ‘그렇다’고 답했다는 기사를 얼마전에 보았습니다.

직장인 5명 중에 4명은 상사 때문에 ‘사표’ 쓸 생각을 했다는 것입니다.

이 설문결과 상사와 불화가 생기는 이유로

▷업무 지시에 일관성이 없어서(37.6%)

▷상사 본인의 업무에 무능하거나 소홀해서(28.8%)

▷인격적으로 불쾌하게 대해서(23.8%) 등을 들고 있습니다.

다시 말해 직장인들은 ‘상사’ 때문에 이직을 생각하고,

그 이직의 사유로 상사의 리더십과 실력 부족에서 찾고 있는 것입니다.

이는 LG경제연구원이 지난해 실시한 ‘대한민국 직장인 리더십 진단’ 결과

상사에 대한 리더십 만족 수준이 44.1점에 불과한 것과 그 맥락을 같이 합니다.

“부하는 ‘회사’가 아니라 ‘상사’가 싫어서 떠난다”는 명제가 가슴에 와닿습니다.

‘이 자리가 고스톱 쳐서 올라온 게 아니다’라는 말을

부하들에게 수시로 하며 자신의 권위를 높이고자 하는 상사들이 있습니다.

물론 현재의 지위에 오르기까지 많은 노력을 한 결과로 받아들일 수도 있습니다.

하지만, 앞으로도 그동안의 노력만으로

현재의 자리를 유지할 수 있다는 장담은 할 수 없습니다.

그동안 탁월한 실력으로 성과를 내었다면

그건 현재의 자리에 오르기까지의 성과이지 현재의 성과가 아닙니다.

또한 그동안 많은 경험을 쌓았다면

그건 현재의 자리에 오르기 위한 경험이지 앞으로 쌓아갈 경험이 아닙니다.

특히, 하루가 다르게 급변하는 환경은

실력이나 경험, 좋은 인간성 중 하나만을 필요로 하지 않습니다.

좋은 상사에게는 자리에 걸맞는 실력과 경험도 있어야 하지만,

조직 구성원들과 함께 성과를 창출할 수 있는 리더십도 필요로 합니다.

탁월한 실력은 있지만, 부하의 사기와 일할 의지를 꺾어서는 안 됩니다.

또한, 부하에게 사람만 좋은 상사가 되어서도 안 됩니다.

부하들과 함께 성과와 가치를 창출해낼 수 없다면 좋은 상사가 아닙니다.

상사들이 계속 배워야 하는 이유가 여기에 있습니다.

저자들이 제시하는 좋은 상사가 되는 법을 정리해 봅니다.

먼저, 솔선수범하는 자세를 가져야 하겠습니다.

‘부하들에게 모든 것을 시키기만 하면 된다’는 생각을 버려야 합니다.

둘째, 자신의 실력을 업그레이드 하는 노력을 게을리해서는 안 되겠습니다.

조직의 올바른 방향을 설정하고 부하들에게 적절한 업무 지시를 내리는 것도

자신이 고객과 현장, 업무에 대해 잘 알았을 때 가능합니다.

셋째, 사랑과 배려없는 성과 만능주의에서 벗어나야 하겠습니다.

성과는 자신만의 결과가 아니라 구성원 모두의 합작품이기에

구성원의 창의성과 지혜를 모으는 환경을 먼저 만들어 주어야 하겠습니다.

좋은 상사, 좋은 리더가 되는 것은

‘나’만 승진하고 잘 되는 것이 아니라

나와 함께 하는 구성원과 조직 모두가 가치있는 삶을 살아가도록

나를 이끌고 부하를 리드하는데 있음을 깨닫는 오늘이었으면 합니다.

직장상사 생존보고서-최병권,강진구,김현기,한상엽

＜진정한 리더가 되는 건 쉽지 않다.＞

리더는 무엇인가? 리더는 어떠한 모습인가? TV 속 리더는 업무에서 뛰어난 역량을 발휘하면서, 부하직원들을 휘어잡을 만한 카리스마가 있다. 자신의 의견이 맞다고 생각되면, 다른 들의 의견을 무시한 채로 독단적으로 일을 추진한다. TV에서 그 같은 행동을 우리는 ‘리더의 소신’이라고 지칭한다. 또한 TV 속 리더는 업무의 손익계산 및 성공 확률을 계산하는 차갑고, 외로운 존재로 보여준다. 업무에서 감정을 통제하고, 오직 이성으로써 업무를 한다.

이러한 TV 속 리더의 모습을 보면서 시청자는 ‘저것이 리더구나’ 라고 여기고 그를 따라하고 싶어진다. 자신의 말에서 수십, 수백 명 직원들이 눈빛이 초롱초롱 빛나면서 리더를 바라본다. 그의 말을 토씨하나도 놓치지 않으려고 열심히 수첩에 받아 적는다. 적으면서 직원들은 ‘언젠가 그처럼 되고 말거야’ 라고 마음 속으로 속삭이면서 그를 바라본다. 이러한 TV 속 리더를 누구나 한번쯤 해보고 싶어한다.

이러한 리더를 현실에 그대로 반영하면 그 밑에 있는 부하직원은 불행하다. 자신의 의견을 다 듣지도 않은 채 곧바로 무시한다. 회의를 통해 발견한 주의 및 예상된 문제점들을 리더는 자신의 오랜 경험을 바탕으로 무시된다. 그리고 리더의 경험을 바탕으로 업무 방향을 재설정하고 그의 경험을 바탕으로 하니 조직원 간의 소통 불일치를 일어난다. 그에게 맞추기 위해서 애쓰면서 리더가 주장하는 방식에 따른 논리적 근거를 찾기 위해서 직원들은 철야작업도 불사해야 한다. 더 큰 문제는 부하직원의 성장이다. 리더의 말에 따라 행동만 했지, 생각할 기회도 생각하는 방법도 제대로 배우지 못했다. 즉, 리더는 포스트 리더에게 잠재적 역량을 쌓을 기회와 교육을 제대로 하지 않았다는 것이다.

리더는 분명 업무적 실력을 바탕으로 ‘리더십’을 발휘해야 한다. 여기서 리더십은 조직을 이끌 능력과 차세대 리더를 배양하는 능력도 포함된다. 우리는 단지 업무 면에서만 리더를 평가했지, 그의 ‘리더십’를 간과했다. “사람이 자리를 만든 것이 아니라, 자리가 사람을 만든다.” 라는 말을 믿는 것처럼, 회사 관계자들은 그 자리(리더)에 있으면 저절로 리더십을 쌓고 발휘한다고 여겼다. 하지만 현실은 아니다. LG경제연구소는 ＜대한민국 직장인 리더십 진단＞ 설문조사를 했다. 설문에 참여한 연령은 20대에서 50대 까지 이며 총 인원수는 843명이다. 이들은 현 직장상사 리더십에 대한 만족 수준을 100점 만점으로 환산해 볼 때 44.1점에 불과 했다. 이 조사를 보면 한국 기업은 지금 리더십 결핍 상태에 있다는 점이다.

이제부터 진짜 리더십이 무엇인지 말하겠다.

1.리더는 큰 그림을 그리고 맥을 짚어라

2.리더는 비난보다는 문제해결을 우선시하라

3.리더는 끊임없이 배우려는 자세를 견지한다.

4.리더는 부하직원에게 제대로 일을 맡기는 것도 실력이다.

5.리더는 부하직원에게 주도적으로 일할 기회를 주어라

6.리더는 부하를 패배자로 만들지 마라

7.리더는 빠져야 할 때와 개입할 때를 알아라

8.리더는 먼저 부하에게 말을 거는 연습을 하라

9.리더는 부하직원에게 ‘참견’의 욕심을 줄여라

10.리더는 귀를 열어놓아라

11.리더는 자신에게 엄격한 상사부터 되어라

12.부하를 높여주면 상사는 저절로 올라간다.

13.리더는 최선이라면 과감하게 의사결정하라

14.리더는 부하 탓만 해서는 부하의 마음을 얻을 수 없다.

15.리더는 윗사람의 잘못에 직언하는 용기를 발휘하라

16.리더는 실수와 실패를 인정하고 물러설 줄 알아라

17.리더는 부학직원으로부터 손해 보는 상사가 되어라

18.리더는 백 마디 말보다는 한 번의 행동을 보여라

19.리더는 “무슨 곤란한 일을 없는가?” 살펴라

20.리더는 부하에게 관심이 있으면 없는 기억력도 생기게 한다.

21.리더가 부하직원을 신뢰하는 것은 나중에 더 큰 믿음으로 돌아온다.

22.리더는 부하직원의 약점을 고치기보다는 강점을 키워라

23.리더는 부하직원을 ‘요즘 애들’이 아니라 한 사람의 개인으로 이해하라

24.리더는 수동적인 포용을 넘어 적극적으로 활용하라

25.리더는 각기 다른 스타일 속에서 색다른 재미를 느껴라

이 책의 저자는 집필하면서 이런 고민을 토로했다. 직장상사의 안 좋은 점은 모임 및 주변 사람들에게 들어서 일필휘지로 썼는데, 좋은 점을 발견하고 쓰기가 어려웠다고 말이다. 그 만큼 우리의 상사는 위의 기준인 리더와 거리가 멀고, 드라마 속 리더와 같다고 말한 것일 것이다. 이 글을 읽은 포스트 리더들은 위에서 언급한 리더십을 상기하고 적용하기 바란다.

제목에서부터 받은 인상이 너무 크고, 표지도 깔끔해서,

구입해서 읽었다. 아직 상사의 위치보다는 하급자에 속하는 나에게,

공감이 많이가고, 통쾌하게 시원한 마음을 뚫어주는 느낌도 들었다.

대한민국의 직장의 상사라면, 이 책을 읽고, 반성과 각성의 계기가 되었으면

한다. 또한, 부하 또한 누군가의 상사이고, 또, 언젠가는 더 높은 상사가 될 것이므

로, 이 책을 읽고, 올바르고 훌륭한 상사가 되었으면 한다. 나 자신부터....

나도 언젠가는 상사가 될 터인데, 어떤 요건을 갖추어야 할까? 이 책에 따르면...

"실력"과 "리더십"을 모두 갖추어야 한다.

- 실력이 있는 사람은 부하에게 적절한 피드백을 주면서 부하직원을 계발할 수 있고, 애먼 소리를 해서 부하직원을 골탕먹이지 않으며, 실력이 없는 상사가 촐싹대면서 부하직원을 괴롭게 만드는 반면 실력이 있는 상사는 큰 산과 같아서 좀처럼 움직이지 않으나, 한 번 움직였다 하면 크고 묵직하게 움직인다. 실력이 있어야 웃전의 잘못된 요구가 부하에게 직접 전달되어 괴롭히지 않도록 막아줄 수 있다.

- 리더십이란 무엇일까? 상사의 리더십으로 바람직한 것은, 일단 부하직원을 동료로서 대하는 것이고, 주어진 지위를 이용하기보다는 진심과 노력을 이끌어내며, 부하의 고충을 이해하고 사적인 부분에도 힘써주며, 부하들이 인정하지 않으면 언제든 지위를 잃을 수 있다고 생각하는 것이다. 부하의 문제점에 대해서는 과감한 지적질도 할 줄 알아야 한다(물론, 지적질이 긍정적인 행동변화를 줄 수 있도록 신경써야 할 것이다).

이 책에 나오는 사례들을 읽고 느끼는 것이 '아, 나는 나중에 이러지 말아야지.'이어야 할 것 같기는 한데, 아무래도 내가 아직 짬밥이 모자라는 관계로 '아, 맞아맞아. 이런 사람이 다른 데에도 또 있구나' 하면서 후련함과 위무가 되는 것은 나만 그런 것일까? 아마도 이 책이 잘 팔린 이유중 하나가 아닐까 한다. 정작 읽어야 할 사람은 안 읽었을 것 같다.

+(사족) "실력"과 "리더십"이면 충분할까?

직장에서 상사가 내게 남기는 고과사항, 평가는 심지어 "타사"의 고위 간부에게까지 넘어가 그의 인성과 자질을 가늠할 핵심 자료로 쓰일 수 있습니다("타사"라고 제가 일부러 강조까지 했습니다. 전직 단계 이전에도 얼마든지 가능하며, 한국에서 사실 파워와 인맥으로 안 되는 일은 없습니다). 상사는 지금 몸담는 회사에서 나의 가까운 장래와 향후 십 년 비전의 빛깔을 좌우할 생사여탈권을 쥔 존재라 해도 과언이 아니며, 대략 이십 년 전부터 대기업에서부터 다면 평가가 시행되기 시작한 것도 역으로 이런 상사들의 영향력이 얼마나 컸었는지를 반증해 주는 사실이 맞습니다. 공식적, 제도적 영향력이 아니라도, 그저 업무와 현실에서 내머리 위에서 일거수일투족을 바라보며 지시, 평가, 평점 등 모든 지배력을 행사하는 그에게, 약자의 위치에서 취할 수 있는 다른 어떤 선택의 여지가 없기도 합니다. 

이와 비슷한 게 대학원에서 학생과 지도교수와의 관계입니다. 단 이런 관계는 대학마다 조금씩 형편이 달라서, 생사여탈권을 제도적으로 분명히 장악하고 있는 교수에게도 그리 고분고분하지 않게 굴고, 심지어 대립, 견제 목적에서 일종의 "정치" 전선까지 형성하는 경우도 간혹은 보았습니다. 뭐 회사에서의 상하관계도 그렇게 따지면 예외가 없는 건 아닙니다. 물렁한 위인이 어쩌다 높은 직급에 올랐을 시, 교활하고 정치에 능한 아랫사람한테 휘둘리며 못 볼 꼴 보게 하는 모습도 아주 드물지만은 않습니다. 여튼 이런 사례는 좀처럼 접하기 힘들겠고, 당장 우리들 대부분이 처한 현실은 상사에게 잘 보인 후 조직에서의 위상을 아슬아슬하게 다지는 능력을 키우는 쪽에 가깝습니다. 어찌 보면 이것이야말로 사회적 능력의 진수라고 해야겠으며(사람을 만나 상대할 때 이게 서투른 사람은 확인 안 해 봐도 커리어가 부실하다는 게 바로 티가 납니다), 이게 안 되면 별을 달아도 결국 상무에서 더 못 올라가고 회사를 나와야만 합니다. 

충, 왜 저기 일본어 이름자에 "타다"라고 읽는 이 글자는, 중근세에 들어 너무 군신 관계의 미덕만을 강조하는 쪽으로 쓰여 우리가 오해하기 쉽지만, 사실은 평등한 사이에도 성심성의를 다한다는 식으로 많이 쓰이는 글자입니다. 제가 이 책을 읽으며 처음에 딱 불편하게 다가온 게, 세상이 어떤 세상인데 이런 걸 미덕으로 강조하나 하는 의문이었지만(사실 세상은 별 세상도 아니며, 갑을에서 기어야 하는 건 예나 지금이나 마찬가지죠 ㅋ), 책 내용은 그런 것보다(물론 그런 내용도 있지만) 인간된 도리로써 성실하게 소통에 임하라는 쪽입니다. 너무 겉발림 충성으로 일관하면 그게 어디 윗사람한테 통하기나 하겠습니까. 그런 의미에서도 내가 아랫사람으로서 맡은 직분은 확실히 수행해준다는, 성실한 마음가짐이 바로 진정한 "충의"와도 통합니다. 그럼 구태여 "충의"라고 표현할 게 있었을까. 이는 직장의 진짜 현실을 감안한, 차라리 작가의 정직한 표현이라고 받아들일 수도 있겠습니다.

업무가 원활히, 그리고 충실히행해져 윗선에 올라가야 그의 승진, 정당한 고과에 근거가 생기며, 아무리 인간관계가 능하고 정치에 통달해도 이게 안 되면 현상에 출구가 생길 리가 없습니다. 이 책에서 재미있게 본 건, 앞 1장과 관련하여 "나의 실적뿐 아니라 상사의 실적까지 관리하라"는 충고입니다. 앞에서는 내 실적을 상사의 실적으로 포장하여 나 자신을 감출 줄 알라는 조언이 있었는데(물론 이게 지나쳐서 이용만 당하고 말면 안되겠지만), 여기서는 그보다는 상사의 업무까지 내 것과 일체시켜 케어할 수 있는 융통성과 포괄적인 "정치"를 일러 주는 취지라고 하겠습니다. 사실 요즘 일부 정치인들에게서 "법으로 칼퇴근, 연차 쓰기를 강제하는" 공약이 나오곤 하는데, 젊은 사람들이 직장에서 받는 스트레스가 너무 크기 때문에 정치적으로도 아주 자연스럽게 야당 성향이 되곤 하는 기제를 특히 보수 성향에서 눈치챈 까닭도 있다고 봅니다. 책에서 주장하는 것 중 좀 지나치다 싶은 느낌을 받는 독자들도 있을 수 있지만, 어쩌면 책이 지나친 게 아니라 우리가 몸담는 그 현실이 악독하다고 봐야 맞을 것입니다.

상사의 기분과 스케줄과 심지어 앞으로 어느 선에 연을 대어야 유리할 것인가까지 (이 책에 나온 대로) 다 케어하고 나면 무슨 여력이 남아서 충실한 업무 완성에 쏟을까 싶기도 하지만, 여튼 "이 선 이상은 도저히 못하겠다" 같은 체념, 자기 타협은 곧 퇴직으로 이어지게 마련입니다. 이런 무능자들이 낮이고 밤이고 블록질만 하며, 나이에 어울리지도 않는, 있지도 않은 허상으로 자신을 가장하는 천하에 쓸모 없는 환각에만 빠져 들곤 하죠. 

정보는 어느 조직에서나 개인과 라인의 생사를 좌우하는 요소입니다. 이런 정보는 일단 유리하든 불리하든 흘러돌아가는 날것을 내가 먼저 캐치한 후, 상사와의 관계에서 키를 쥐기 위해 저수지처럼 담아둘 필요가 있습니다. 정보는 본디 "진실"과는 전혀 무관하게, 사람들이 들어 솔깃할 만한 정도에 따라 인기와 유통력이 커지게 마련입니다. 따라서 정보란, 조직 안에서 이를 그럴싸하게 가공하는 능력이 어느 정도인지에 따라 전달하는 당사자의 영향력이 증대되거나 축소되기도 하는 게 사실이죠. 이런 걸 체질적으로 싫어하는 사람도 있고, 반대로 평소 관계에서 소외되었다가 거짓말이나 퍼뜨리면서 무슨 권력투쟁의 승자나 된 듯 보상심리를 맛보는 루저 타입(이런 인간은 정작 자기 직장에서 능력 발휘가 필요할 때는 극단적으로 서투르며, 남을 해코지하려다 되려 지가 주저앉게 마련입니다)도 있기 때문에, 이런 능력으로 사람을 평가하는 건 무리가 따를 수 있습니다. 이 책에서 주장된 내용 중 가장 눈여겨 볼 만한 건 "상사가 없을 때 상사와 더 많이 소통하라"입니다. 그 구체적인 방안은 제1장, "나의 실적을 그의 것과 유기적으로 연계시킬 줄 안다" 같은 챕터에 잘 나와 있습니다.

정치나 종교 이야기를 하지 말라는 주문도 있는데 사실 이는 사회 생활의 기본입니다. 하다못해 학교 동문회에 나가도 집안 출신이나 부의 편재 여부가 천차만별인데, 화제만 꺼냈다 하면 설전으로 번질 인화성 화제를 구태여 뭐하러 입에 담겠습니까. 이게 세대별로 단일한 경향이 나타는 것도 아니라서, 몇 대를 두고 수천 명 종업원을 거느리며 영향력을 행사한 집안의 자제가 다른 또래들과 같은 지향을 갖지는 않습니다. 그래서 불편한 분위기를 피하기 위해 하고 싶은 말이 있어도 자제하는 건데 이걸 뿌득뿌득 분위기 파악도 못 하고, 존재 과시를 위해서 꼭 입에 올리고 마는, 자기 통제가 안 되는 위인이 꼭 있습니다. 가까운 사람들과 소통도 못하는 인간, 친구 감정도 배려 못하는 위인이 무슨 나라 걱정을 한단 말입니까. 무책임한 화제 거론에 쾌감이나 의무감을 느끼는 사람은, 몸담은 조직(아주 특수한 경우도 있겠으나)에 대해서도 결국 책임을 안 느낀다고밖에 볼 수 없습니다.

화제에는 스토리와 희망이 있어야 한다는 조언도 귀담아 들을 만합니다. 여튼 어느 조직이건 모임이건 사람들은 어떤 비전과 전망을 얻으려 모여드는 거지, 듣기만 해도 기분 망쳐지는 담론을 귀에 담으러 회합을 갖는 건 아닙니다. 직장도 마찬가지이며, 사람이 자기만의 개성과 희망과 모색을 행하는 건 자기 공간에서 수행해도 무방합니다. 조직의 공간에서 개인의 방향성을 연장하는 건 타인에 대한 예의가 아닙니다. 꼭 보면 "조직'에서 제 할 일 못하는 사람이 엉뚱한 데선 단합이니 분위기를 입에 올리며 만회를 하려 들더군요. 사람은 그가 속한 상황이나 환경에 따라 능수능란히 적응할 수 있는 도량이 있어야 하며, 이야말로 조직 안에서 상하와 융합하며 일신의 영달까지 도모할 수 있는 인재의 기본 조건입니다.

사람은 사회적 동물인 이상, 직장을 가지고 조직의 일원으로 경제 활동을 영위하는 게 정상입니다. 회사는, 사회라는 거친 정글과 맞대면을 할 수 없는 개인을 보호해 주는 최소한의 바람막이입니다(자영업이라는 수단을 택해 직접 사회라는 해역을 헤쳐 나가는 이들은, 그만큼 더 큰 위험에 노출되었다고 해야겠죠). 그런데 문제는, 이 고마운 회사라는 틀 안에서, 성질 나쁜 상사와 시기심 가득한 동료들, 이들과 끊임 없이 마찰을 빚는 나의 피곤한 모습을, 출근, 그리고 퇴근할 때마다 곱씹게 된다는 점입니다. 이런 조직 내 대인관계 때문에 오는 스트레스가, 회사 고마운 줄 까맣게 잊게 만든다는 바로 그 점이 문제입니다.

그 중에서도 특히 상사와의 원만한 관계 형성은, 대부분의 직장인들에게 더 절실하고 더 심각한 문제로 다가옵니다. 부하의 입장에서, 까다로운 상사, 가학적인 상사, 나한테만 못되게 구는 상사 아닌 상사는 발견하기 힘들죠. 어쩌면 모든 상사가, 상사라는 체면과 위신을 유지하기 위해, 위악(僞惡)적인 모습을 애써서 유지하는 지도 모릅니다. 그렇다고는 해도, 당장 내가 그로부터 받는 스트레스는, 어떻게 해결해야 할지가 또 문제네요.

"린 씽킹"은 슬림하고 agile한 조직을 지향하는 경영혁신론입니다. 저자로서, 그리고 컨설턴트로서 리처드 마운은 이 "린 씽킹"을 신조로 가지는 쪽입니다. 이 책에서 그는 이런 경영상의 전제를 출발점으로 해서, 부하직원은 상사의 특성(강점, 약점)을 정확히 파악해서, 그가 나에게 줄 수 있는 기회, 그가 나에게 끼칠 수 있는 위협 요인을 미리 가늠한 후, 상사를 중심 축으로 한 환경의 변화에 최적으로 대응할 수 있는 방법론을 자세히 가르치고 있습니다. 결국, "상사"는 하나의 핑계이자 도구에 불과할 뿐, 책이 진짜 이야기하고자 하는 건 "직장이란 작은 정글에서 성공적으로 살아 남아, 사회라는 큰 정글에서 잘 먹고 잘 살기" 정도로 요약이 가능합니다.

장황하고 방대한 내용이 담겼다기보다, 이름난 강사이기도 한 저자의 재미있는 내러티브가 독자를 웃기기도 하고, 요리조리 잘 리드해 나간다는 인상을 받습니다. 한국어 번역자도 "울트라킹왕짱" 같은 시쳇말을 구석구석 넣으면서, 저자가 주장하고 풀어내는 이야기의 분위기를 잘 살리려 애쓰고 있습니다(독자에 따라서는 약간 경망하다는 인상을 받을 수도 있습니다). "불이 났을 때 살기 위해, 가장 아끼던 물건이자 고가품인 그랜드피아노를 짊어지고 대피할 것인가? 생존을 위해서는 최소의 키트만 챙겨야 한다!" 이것이 저자가 바라보는, 당신이 회사에서 처한 상황 인식 출발점입니다.

이 책의 핵심은 상사 유형 분류론입니다. 우리 나라에서도 직장인들 사이에서 여러 가지 타입 구분이 인기를 끌며 입에 오르내린 적이 있는데, 저자의 시도 역시 대단히 재미있습니다. 아래 뒤표지의 사진을 보십시오.

그리고 저자는, 자신이 직접 겪거나 지인이 겪은 상사와의 경험담을, 이 4가지 유형 속에 넣어 재미있게, 우습게 이야기해 주기도 합니다. 어느 부하직원에게나 열심히 씹혀야 하는 게 그들의 운명이기라도 한지, 또 서로 전혀 모를 그들끼리 이상할 만큼 서로 닮아 있는 게 차라리 사회의 법칙이기라도 한지, 읽다 보면 완전 내 얘기다 싶은 분들이 많이 나올 것 같습니다. 제가 하나 느낀 건, 저자는 이 대목에서 정밀하게 유형 분류를 시도했다기보다, 독자의 카타르시스를 위해 해학적인 묘사를 하고, 이를 통해 독자의 공감을 유도한 것 아니었을까 하는 점입니다. 재미는 있는데, 왠지 저는 악어형과 사자형이(저자에 따르면 차이는 비호전적이냐 호전적이냐에 있다는데요) 잘 구별이 되지 않았습니다. 선하게 보이지만 "고자질" 등으로 나에게 적잖은 위험을 주는 미어캣 형은 그나마 확실하게 모습이 그려지지만, 저자가 예를 들고 있는 실화에서는 정작 4분류론이 분석적으로 잘 통하는 것 같지는 않았어요.

하지만 재미는 있습니다. 그리고 각 유형에 따른 대처 방법도, 어느 정도는 우리들이 실전에서 이미 채용하고 있는 터라, 공감도 많이 갔습니다. 중요한 건, 상사, 혹은 상사로 대변, 대표되는 조직에, 긍정적이고 능동적인 태도로 적응은 하되, 조직에 전적으로 매몰되는 식으로 나를 희생해서는 안 된다는 것입니다. 바로 이것이, 똘똘하게 환경에 적응해야 하는 "진화하는 나(저자는 "진화"에 독특한 의미를 이 책 내내 부여하고 있습니다)"의 참된 의미입니다. 인생이란 결코 따분한 게 아닌데, 바로 이처럼 매순간이 생존을 위한 게임이라는 점에서입니다. 혹 실직을 하더라도, "직업을 잃었다"처럼 자기에게 책임을 과하게 돌리는 표현을 쓰지 마십시오. 당신은 "직업을 그들에게 빼앗겼을" 뿐입니다. 이렇게 생각해야만, 어느 역경에서도 굴하지 않는 파닥파닥 뛰는 심장을, 당신은 일생을 통해 간직하고 자연이 순리에 의해 당신의 활력을 거두어 가는 그 순간까지 즐거운 생을 영위핳 수 있습니다.