제 2의 IMF라는 이야기가 신문 1면을 장식하고, 도요타 자동차의 감원소식과 함께 국내 중소기업들의 구조조정이라는 용어들이 난무하고 있는 시점에

우리는 또 한번 위기가 왔다고 말한다.

새로운 도약을 위한 기회인가 아니면 생존이 불가능한 위험인가?

거기에 대한 명확한 해답이 여기에 있다고 생각한다.

지금 우리는 변화의 격량속에 내몰리고 있다. 그리고 그 변화를 이야기할 때 대부분 조직이나 기업의 성과에 생존에 초점을 두고 대화를 한다. 그러나 본질적으로 변화의 중심이 있는 것은 바로 그 조직을 구성하고 있는 조직구성원이라는 사실이다. 지금껏 구성원들을 항상 변화와 독려의 수동적 대상으로 인식하고 접근하는 논리와 다르게 유쾌한 변화경영은 말 그대로 구성원들이 두려워하지 않고 재미있고 자발적으로 변화를 즐길 수 있는 이야기를 전달해 주고 있다.

우리는 변화를 혁신을 말할 때 항상 무엇(What)과 왜(Why)에 대한 원론적인 주장을 함으로써 실지 내가 어떻게(How)해야 하는지에 대한 구체적인 방법들은 Case by case이므로 본인이 알아서 열심히 고민하고 찾아야 한다는 숙제를 던져주곤 했다. 그러다 보니 항상 당위론적인 필요성과 해야한다는 강박관념에서 헤어나지 못하고 있었는데 “유쾌한 변화경영”은 뜨거운 여름의 시원한 청량음료처럼 갈증을 일거에 해소해 주는 유익한 비법들을 제시하고 있다.

특히, 변화의 과정속에서 변화 주체인 인간을 중심에 놓고 인간적인 측면을 강조하고 현장에서 실질적으로 적용할 수 있는 구체적인 실천방법을 제시하고 있는 것이 이책의 가장 특징이 아닌가 생각한다.

특히, 책속에서 말하는 제퍼디(Jeopardy) 퀴즈 쇼의 질문방식으로 조직 구성원들과 대화를 시도해 보니 변화를 두려워하고 안정된 조건을 벗어나기 싫어하는 직원들도 조직의 변화에 공감대를 자연스럽게 형성할 수 있어서 정말 유익하였다. 당초에 어려울 것이라는 나의 선입관과 다르게 물처럼 자연스럽게 공감대를 형성하고 우리가 함께 새로운 변화를 도전해야 하지 않겠는냐는 희망적인 분위기가 형성되었다.

정말 의외의 반응이었다! 야!, 정말 작고 사소하지만 이런 감정적 신뢰에 바탕을 둔 질문을 통한 변화의 시도야 말로 정말 우리가 그동안 너무 큰 것만을 보고 지나쳐 온 중요한 영역이 아닌가 하는 것을 느끼면서 내 자신에게 동료에게 반성을 하였다.

이런 작지만 정말 중요한 성공체험처럼 여기에 소개된 다른 많은 유용한 Tip들도 회사나 조직에서만 적용할 것이 아니라 우리 가정에 가족들과 함께 뭔가를 새롭게 계획하고 도전해 보려고 할 때에도 큰 효과가 있을 것이라는 확신이 든다. 이 책을 통해 변화에 대한 새로운 관점을 가지게 해준 사람들에게 감사한다.

J곡선을 이야기하면서 변화의 5단계를 설명하는 앞 부분을 읽으면서, 이 책이 참 진부한 책이구나 하는 생각을 했다. 당연한 것이 아닌가? 1단계에서 2단계로 시작되면 저항이 생기고, 성과가 저조해지는 시기를 지난다. 그리고 3단계에 바닥을 치고, 변화가 성공하는 조짐의 4단계가 나오고, 마지막 변화의 완성인 5단계로 도달한다. 뭐 당연한 이야기를 하고 있구나 하는 생각이었다.

 하지만 이 책의 장점은 활성화 부분에서 자세하게 활성화 하는 방법을 알려준다는 것이다. 그래서 이 책을 활성화의 매뉴얼이고, 변화리더의 실무 매뉴얼이라고 이야기하고 싶다.

 우선 가장 큰 것은 시각차이다. 리더의 시각과 구성원의 시각 차이는 매우 크다. 변화가 시작될 때 리더의 마음은 이미 변화가 완성된 5단계에 가있는 반면에, 구성원은 막 2단계에 들어선 것이다. 구성원은 절벽에 매달린 심정인 것이다. 그래서 마음으로 이해하는 것이 제일 중요하다.

 리더와 구성원의 변화에 대한 인식 차이는 매우 크고 불균형이다. 역지사지의 자세가 필요하다. 구성원을 어떻게 끌고 갈 것 인가인데 설득은 어렵고 한계가 있으며, 위협과 강압은 단기 효과가 크나 장기적으로 위험하다. 즉 설득 보다는 활성화(Bottom up)이 필요한 것이다.

 첫 번째 접근 방법은 구체적인 행동이나 성과에 대해서 이야기해야 한다는 것이다. 흔히 연설을 하게 되는데, 연설에서의 추상적인 말은 한계를 가진다. 구체적이고, 지상세계에서 사용하는 말을 사용해야 한다.

 두 번째 접근 방법은 질문하기이다. 제퍼리 퀴즈와 같이 답을 보고 질문을 하는 방법처럼 역 발성이 필요하다. 물어봐라. 당신이 아는 것도 물어보라.(테스트가 아니고) 지시하기가 아니라 질문하기가 되어야 한다. 답에서 동사를 고르고, 명사를 세분하라. 일반적인 대담도 좋은 방법이다.

 다음으로는 보상이다. 변화가 끝난 다음의 보상은 너무 길다. 그래서 미리 보상하라는 것이다. 칭찬이 대표적인 예이다. 칭찬은 성의를 가진 칭찬이고, 개인에 맞게 그 만이 들을 수 있는 말로서 보상하라는 것이다.

 마지막은 시작은 쉽게 하라는 것이다. 쉽게 시작하는 것이 실행 목표를 높여준다. 또 하나 중요한 것은 공감을 해 줘야 하고, 실수에 대해서 관대해야 하는 것이다.

 활성화에 대해서 다시 한번 정리를 하자면, 구체적인 대화, 질문하기, 미리 보상하기 그리고 시작은 쉽게 하라는 것이다. 이 책은 활성화에 대해서 변화 리더가 구성원에게 접근할 수 있는 방법을 알려주는 책인 것 같다. 변화는 리더가 시작할 수 있지만, 결국은 활성화(Bottom-up)으로 수행되는 것이다.

요즘 어디가나 변하라고 한다.

더 가혹한것은 변화를 주도하라고 한다. 

정말 익숙한 것에 대한 결별이 그렇게 만만한 것일까?

그러나 제대로 변화를 즐기는 사람은 안다! 유쾌함!!

변화경영을 위해 고민했던 시간들이 아깝구나,여기에 다 있는 것을...

강추드립니다^^

조직경영에 관해서 다양한 책을 접해 봤다. 좋은 책들이 많았지만 이 책은 변화경영에 관한 핵심적인 내용을 전하는데 있어 다른 전문서적들을 뛰어 넘는 점이 많았다. 특히 실제 조직의 문제와 변화의 지향점을 정확지 짚어주는 점이 좋다.

일반적으로 조직 변화에 관한 이론들은 이론적으로는 훌륭한 경우는 많으나 실제로 한국적 조직에 적용하기에는 어려운 면이 있다. 하지만 이 책에서는 실제적인 접근을 통해 그러한 한계를 극복하고자 하는 의도가 보인다

하루에도 여러 차례 듣는 말이 변화다.

말 그대로 변화의 공기 속에서 살고 있는 데, 변화는 그리 유쾌하거나 친근한 존재가 아니다. 변화는 내게 늘 어려운 숙제다.

이런 변화가 유쾌할 수 있다니? 책 제목만 보고 책장을 넘기기 시작했다.

책은 그 동안 내가 믿고 있던 변화에 대한 상식들이 얼마나 큰 효과가 있는지 반문하고 있었다. 책은 이제 변화를 변화해야 할 때라 말한다.

책은 새로운 실질적인 변화의 도구들을 알기 쉽게 풀어 놓는다. 책장을 넘기면서 낯설고 멀게만 느껴졌던 변화가 여행 길 동행하는 친구처럼 가깝고 친근하게 느껴진다.

어제 주위분에게 이 책을 선물받아, 하루만에 읽었습니다.

지금까지 나와있는 책들은 주로 이론적인 부분만 다루고 있어, 실제로

조직에 적용하려고 하면 어떻게 해야할지 몰라 별로 도움이 되지 않을때가 많다.

하지만, 이책은 리더들이 조직의 변화를 위해 당장 활용할 수 있는 실질적인

내용을 설명하고 있어 책 전체의 의미를 이해한다면 변화관리에 대한

깊은 통찰력을 얻을 수 있을 것이다.

제목 그대로 피동적 변화가 아닌 유쾌한 변화가 가능할 것 같다.

인간이란 수 없이 변화를 해 왔지만 정말 내가 변한다는 것은 얼마나 어려운지 몰랐습니다.

그러나 이 책에서는 변화의 용기와 의지를 볼 수 있었습니다.

또한, 이 책에서는 구체적인 변화의 방법을 제시하고 있습니다.

개인적으로나 회사와 같은 조직에서 꼭 필요한 방법론을 제시함으로 해서 정말 유쾌한 변화 경영을 하는데 많은 도움이 되지 않을까 생각합니다.