하버드 비즈니스 클래식은 3가지 측면에서 경영자들이나 학생들에게 도움을 줄 수 있다고 생각한다. 첫째는 다양성이다. 둘째는 연계성이다. 셋째는 실용성이다. 하버드 비즈니스 클래식의 글을 정리한 글이다. 그래서 저자도 여러명, 8파트로 나눠져 있다.

＜듣는 것도 기술이다＞에서는 듣기 능력을 키워야 한다. 학교교육에서 우리는 읽기 위주로 했다. 그러나 잘 듣는 사람이 성공하기에 잘 들어야 하며, 잘 듣기 위한 듣기 기술 향상을 위한 방법에 대해 설명하였다.

＜부하직원이 솔직하게 보고하는 환경을 만들어라＞에서는 터 놓고 말 할 수 있는 환경의 중요성에 대해 말했다. 빙빙 도는 대화보다는 마음 속의 말을 들을 수 있는 환경을 만들어야 한다. 그러기 위해서는 타인의 가치를 인정해야 하고, 직원들의 다양한 재능을 인정해 주어야 한다.

＜상사를 완전히 신뢰하는 부하는 없다＞에서는 의사소통의 실패에 대한 대가는 혹독함을 이야기하였다. 서로간의 신뢰를 쌓을 수 있는 방법. 경고 신호를 알아챌 수 있는 신호에 대해 알아보았다.

＜변화하기를 원한다면 의사소통법부터 바꿔라＞에서는 의사소통은 대면에 의한 의사소통이 효과적이고  현장 책임자로서의 대우를 해 주어야 한다는 것이다. 

＜대립이 없으면 발전도 없다＞에서는 공동 목표를 만들고, 여러 개의 대안을 만들어라. 유머를 활용하여 건전한 의견 대립은 성과를 높인다고 한다. 

＜숙달된 무능함을 극복하라＞에서는 익숙함에 젖어 있다보면 문제점을 놓쳐버릴 수 있다는 것이다. 새로운 변화를 모색해야 함을 이야기한다.

＜숨어 있는 메시지를 파악할＞에서는 말로 표현하지 못하고 숨기고 있는 속내를 알아채야 한다는 것이다. 보디랭귀지와 준언어도 중요한 메시지인 것이다.

＜회의 진행의 노하우를 익혀라＞에서는 목표를 정확히 정해야 하는 것이다. 토의할 때는 순서에 맞게 하고 의장은 토의나 회의시에 혼란과 오해로 가지 않도록 맏아야 한다.

의사소통은 양방향이다. 자신의 생각과 타인의 생각의 교류를 통해 서로 이해하는 과정인 것이다. 한 쪽이 너무 높거나 너무 낮으면 우리는 자신의 생각을 감추게 된다. 감춘 내용은 서로간의 균열을 초래한다. 진실한 마음을 가지라고 하지만, 자신의 마음을 보였을 때, 상대방이 어떻게 나올지 모르기 때문에 주저하게 되고 피하게 되는 것이다. 서로 믿고 솔직하도록 평소의 노력이 필요함을 느꼈다. 

 2009년에 HBR series를 읽었다면 지금 조금 더 나아졌을까? 하는 생각이 들었다. 예전 서강 HBR을 조금씩 보던게 그 후 없어졌다, 다시 정식 출간이 되고 있다. 그 중간에 이런 시리즈들이 있었던 듯하다. 두종류의 시리즈가 있지만, 절판되서 구할 수는 없다. 

 Communication이란 것에 대해서 최근에 내가 주위 어르신들에게 들은 표현을 빌리면 이렇다.

 1) 상대가 적대적이라 하더라도, 그 것을 감내하고 설득하여 내가 하고자 하는 바를 이해시키고 도움을 얻어 낼 수 있는 경지에 다다러야 한다.

 2) 지식의 대화가 충만함을 넘어서 지혜의 대화를 끌어가라.

 이런 말을 듣고 보면 이성적으로는 그 말의 요점과 바라는 바를 이해할 수 있다. 목표의식이 강하면 하고자 하는 바(=편견)이 명징해지고 약간 조증과 공격성을 띄기 때문이다. 혼자하는 일이 아니라면 불협화음을 갖고 온다는 의미로 더 넓게 사람을 마음을 보면서 하라는 말로 이해했다. 물론 해석은 나의 몫이다. 그런데...나는 불의라 판단되는 것을 받아 들이고 싶은 마음이 없다. 전체의 이익과 발전도 아니고 그것을 희생해야하는 상황은 분명 다른 방법을 찾아야 할 때라고 생각하기 때문이다. 그런 점에서 좋은 대화의 내용일지라도 효과적인 대화라고 생각하지 않는다. 어르신의 바램과 의도는 절반의 성공이다. 물론 나의 바램은 씨알도 안먹힐지도 모른다. 그래도 내가 결정하고 감내하는 부분이 나를 넘어설때에는 기준과 원칙을 확인하고 정도에서 벗어나는지를 끊임없이 확인해야 한다. 남들도 그런다고 유혹하는 말이 있더라도 말이다. 게다가 어르신은 잘 되십니까라는 뒤끝도 좀 있고 말이다. ㅋㅋ

 그러니 효과적 커뮤니케이션이란 책이 눈에 쏘옥 들어올 수 밖에 없다.

 1) 듣는 것도 기술이다

 2) 부하직원이 솔직하게 보고하는 환경을 만들어라

 3) 상사를 완전히 신뢰하는 부하는 없다.

 4) 변화를 원한다면 의사소통법부터 바꿔라

 5) 대립이 없으면 발전도 없다

 6) 숙달된 무능함을 극복하다

 7) 숨어 있는 메시지를 파악하라

 8) 회의 진행의 노하우를 익혀라

 위의 8가지 article을 읽다가 많은 생각을 하게 된다. 일부는 하고 있고, 일부는 나도 답이 없는 것들이 있다. 환경적 제약이 존재한다고 생각해왔기 때문이다. 그러다 목차를 다시 보니 모두 나의 자세, 태도에 달린 것이라는 생각이 들었다.

 책에 예측가능성이란 일관성이며, 신뢰를 측정하는 가장 좋은 증거라는 말이 나온다. 일관성이란 말과 행동이 부합하는 정도에 따라서 결정된다. 반복적인 나의 기록이 곧 나의 정체성이 되어 타인의 마음속에 신뢰로 살아난다고 보면 될것 같다. 이런 기초공사와 관계를 만들어 간다면 쌍방향 의사소통은 훨씬 좋아질 것이다. 

 일반적으로 기업에서 지원이란 어려움을 해결할 목적되어야지 결과를 따내는 수단이 되어서는 안된다. 존중이란 월급 몇푼 더주고 결과를 채근하는 것이 아니라 그 사람이 그 수준의 업무를 성취할 수 있도록 책임과 권한을 주고 귀기울여 주는 것이다. 공정함이란 잘한 것을 칭찬하고, 잘못한 일을 바로 잡는 것이다. 약속은 약간의 오차가 존재하더라도 지켜가는 것이다. 유능함이란 자신의 일을 알고 원활하게 수행하는 것이다. 커뮤니케이션이란 위에서 언급된 일이 원활하게 돌아가도록 하는 윤활유이며, 동시에 협력(collaboration)을 이끌어 내는 수단이다. 세상에 혼자 하는 일이란 많지 않기 때문이다.

 그 과정에서 자주 마주하게 되는 숙달된 무능함이라고 지적된 내용은 참 통렬하고 적절하다. 충돌을 회피하고 원만하게 해결하고 조직에 안정을 주기 위해서 수행되는 조직의 리더들의 하던데로 하던 행동이 결국 의도치 않은 재난을 끌고 온다는 것이다. 이 안정과 trade off한 것이란 진실과 신뢰다. 묻어두고 묻어두어도 끊임없이 올라오는 내재되고 인지된 불만과 의심은 정신승리법과 외면으로 해결할 수 없기 때문이다. 이는 마지막 article과도 잘 연결된다.

 결과적으로 현장과 경영자의 커뮤니케이션이 서로에게 얼마나 반영되었는지를 지속적으로 확인해야한다. 이것을 조율해야할 시점이 협상이 필요할 때라는 지적은 타이밍을 결정하는 아주 좋은 조언이다. 

 원활한 커뮤니케이션이란 서로 좋은게 좋은 것이라는 말이 아니다. 당장을 모면하기 위해서, 현재를 벗어날 합의를 하는 것이 아니다. 현재 해결해야할 문제, 새롭게 설정해야하는 목표의 근본적 원인과 배경을 확인한 후, 현재의 수준을 이해하고, 할 수 있는 것에 대한 결정을 진행하기 위해서 필요한 것이다. 이 과정에서 감정적인 부분을 얼마나 컨트롤하고 공감된 목표에 집중할 수 있도록 하는가? 어떻게 그런 공감된 환경을 만들어가기 위해서 협력하고 합의하기 위해서 필요한 것일 뿐이다. 그런점에서 의사의 치료에 비유한 8번째 아티클의 비유는 참 좋다. 

 사실 해결책이란 근본적인 원인을 파악해서 조치하는 것이다. 그 근본이 아주 복잡하게 생긴 경우는 별로 없다. 모든 문제는 아주 작은 것에서 시작한다. 정작 문제가 커지고 나면 이것에 따른 이해관계가 일을 복잡하게 만들 뿐이다. 그러면에서 우리는 커뮤니케이션에서 얼마나 진실한가를 돌아보아야 한다.