이미 '미래학이란?' 글에서 밝혔듯이 사람들은 원초적으로 불확실한 미래를 알고 싶어한다. 그래서 거북이 등껍질로 미래를 읽어보려 하기도 하지 않았던가? 하지만 우리는 은연중에 다 알고 있다. 미래는 아무도 예측할 수 없고, 맞출수도 없다는 것을.

이 책, 시나리오 플래닝은 그런 한계를 인정하고 현실적인 대안을 찾으라는 이야기를 하고 있다. 사실, 필자가 이전에 몸담았던 회사에서 하던 일이, 이 책에서 절대 해서는 안된다고 이야기하는 미래를 예측하는 일이었다. 특정한 시점에 특정한 상황 하나를 전망(?)하는 일이었다. 일을 하면서 가장 큰 고민거리가 아무리 기술이 발달하고, 컴퓨터가 똑똑해져도 미래를 맞출 수 없었기에, 도대체 우리 회사는 뭘 해서 먹고 살아야 하나? 라는 것이었다. 그리고, 결론으로 미래학 또는 시나리오 플래닝을 꼽았다.

대안적 미래

이 책의 저자는 미래학이 추구하는 것과 시나리오 플래닝이 비슷한 듯 하지만 차이점을 가진다고 언급했지만, 필자의 이해 범위내에서는 두가지다 같은 목적을 가지고 있는게 아닌가 한다. 미래학의 대부 제임스 데이터(Advancing Futures 다가오는 미래 by 제임스 데이터 (2008.02.))가 그랬듯이, 미래학은 미래를 예측하는 것이 목적이 아니었다. 과학 기술이 발달하면, 충분한 데이터를 바탕으로 미래를 예측할 수 있을 것이라는 바램을 가지고 이 분야에 뛰어들었던 인물들이 결국 많은 시간이 흐른뒤 미래를 예측할 수 없고, 단지 미래학에서는 보다 현실 가능성이 높은 대안적 미래(Alternative Future)를 제시해서 사전에 준비할 수 있는 기회를 제공하는 것이 미래학의 목적이라고 밝혔다.

그점에서, 시나리오 플래닝이 주는 것 또한 대안적 미래가 아닌가 싶다. 미래에 특정한 일이 발생할지, 하지 않을지는 알 수 없다. 하지만 여러가지 상황을 가정해 볼때 가장 발생 가능성이 높은 미래 상황을 몇 가지 정해놓고 그 개별적인 경우에 어떤 식으로 대처할 것인가에 대한 준비를 해둔다면, 훗날 위기 상황이 발생했을때 보다 빠르고 효율적인 대처가 가능해진다.

Just do it!

시나리오 플래닝에서 가장 중요한게 무엇일까? 필자의 생각에는 '구슬이 서말이라도 꿰어야 보배'라는 옛 속담처럼 행동/실행에 있는 것이 아닌가 싶다. 쉽지 않은 과정이겠지만 충분한 고민하고 고뇌속에서 시나리오를 작성했다고 치자.

문제는 시나리오를 만들었다는 것만으로 모든 것이 끝난 것이 아니다. 사실 기업 입장에서는, 시나리오 플래닝 프로젝트를 진행한 주최측(?) 입장에서는 시나리오를 받아드는 시점이 진정한 프로젝트의 시작점이 되는 것이다.

작성된 시나리오 중 가장 현실성이 높은 시나리오를 중심으로 실제 행동에 옮기돼, 꾸준한 모니터링을 통해서 펼쳐지는 상황이 시나리오대로 흘러가는지, 아니면 다른 돌발변수나 예치기 못한 상황이 펼쳐지는지 예의 주시하면서 시나리오를 기반으로 준비했던 전략들을 실행에 옮겨야 한다. 이럴때, 시나리오 플래닝이 그 진가를 발휘하게 된다.

워크숍?

책을 넘기면서, 살짝 놀랐다. 일주일짜리 '시나리오 플래닝 워크샵'을 다녀온 기분이랄까? 마치 우리 회사에서 진행하는 시나리오 플래닝 프로젝트에 내가 팀원으로 차출되었고 사전 작업으로 시나리오 플래닝이란 무엇인지에 대해, 그리고 실제 프로젝트를 진행하면서 이 부분은 어떻게 해야하는지에 대해 옆에서 세세히 알려주는 듯한 느낌을 받았다.

저자의 주업이 시나리오 플래닝 컨설팅일텐데, 이렇게 노하우를 만천하에 공개해도 괜찮을걸까? 라는 괜한 걱정이 들기도 했지만.. 요즘 시대의 경쟁력은 쌓여있는 지식이 아닌 만큼 어쩌면 이를 통해 한단계 높은 경쟁력을 확보한게 아닌가 라는 생각도 든다. ^_^;

저자의 블로그 및 시나리오 플래닝 블로그

이것도 Freeconomics의 일환이 되는 걸까? 저자가 이 책을 발간하기전, 시나리오플래닝에 관한 블로그를 개설했었다. 그 블로그만해도 시나리오 플래닝에 관해서 깔끔하고도 간결하게 잘 설명해주고 있고, 실제 필자가 그 내용을 기반으로 회사 내부에서 시나리오 플래닝 방법론 도입의 필요성에 대해서 PT를 하기도 했었다.

(여러가지 상황과 개인 사정으로 PT 이후 회사를 떠나게 되어 추가적인 일들을 벌려보지는 못했다. 참 아쉬운 부분이다.)

혹시 책의 내용이 대략 어느 방향으로 흘러가는지 궁금하다거나 시나리오 플래닝에 대해 궁금하다면 한번 들려보라고 권하고 싶다.

저자 블로그 - http://www.infuture.kr/
시나리오 플래닝 - http://www.scenarioplanning.kr/

개인을 위한 ..

책을 보다보면, 전반부는 사례 이야기도 있고 해서 후다닥 책장이 넘어간다. 하지만 중반이후 부터는 실제 프로젝트 진행에 대한 세세한 안내가 주를 이루는 만큼 회사에서 시나리오 플래닝 담당을 하거나 프로젝트에 관여되지 않은 사람이라면 지루함을 느낄지도 모르겠다.

하지만, 시나리오 플래닝이라는게 꼭 기업만을 위한 것은 아니라는 점에서 누구나 자신을 이 책에서 예로든 한 '회사'로 생각하고 시나리오 플래닝을 해 볼 수 있다. 예를들어, 대학교을 다니는 학생들이라면 자신의 향후 10년을 내다보는 시나리오 플래닝을 해볼 수 있다. (저자가 책 후반부에 짧게나마 예를들었었다.)

그저 남들이 가는 길, 또는 주변에서 좋다고 하는 길을 그저 가기보다 자신의 핵심 역량 및 핵심 동인들을 파악하고 현실 가능한 시나리오 몇 가지를 준비해서 막연한 미래가 아닌 보다 구체적인 비전을 두고 한단계식 시나리오를 실현시켜 나갈 수 도 있지 않을까?

....

시나리오 플래닝은 기업 전략 부분에서 대세가 될 수 밖에 없다. 미래를 예측하는 부분에 여전히 많은 기업들이 상당한 자금을 쏟아붓고 있지만, 아리러니컬 하게도 미래를 예측하는 일을 했던 회사치고 장기 생존했던 기업은 없었다. 많이 맞췄다면 그 회사로 모든 사람들이 몰렸을텐데, 그런 회사, 사람은 없었다는 이야기다.

그보다는 한계를 인정하고 보다 현실적으로 접근하는 시나리오 플래닝이 미래 예측의 대안으로 떠오를 것인 만큼, 이 책 꼭 한번 읽고 나중에 활용하기 바란다.

http://withman.net/499

시나리오 플래닝!

연초나 연말이면 언제나 미래를 예측하고 전망하는 다양한 서적들이 봇물을 이룬다.

특히나 올해처럼 세계적인 경제위기로 한치 앞을 예상할 수 없는 불안감이 뒤덮힐 때엔

이들 예언자적인 서적에 대한 갈증이 가히 기하급수적으로 증가하는 듯 하다.

미래가 불확실한 건, 비단 오늘일 만은 아닐텐 데 말이다.

어쨌건, 이들 대다수의 서적은 회귀분석, 시계열분석, 델파이기법 등등의 다양한 경영분석 기법을 토대로

불확실한 미래에 대한 뚜렷한 메시지를 전달한다. 이른바, 미래를 시원하게 수치로 예측해준다.

하지만, 이 책 "시나리오 플래닝"은

미래의 불확실성은 결코 과거의 데이터나 경험치를 토대로 예측할 수 없으며

차라리 현명한 경영자라면 미래를 감히 예측하려 하기 보다는

주변의 불확실성을 어떻게 관리해 나갈 지 그 도구를 찾아, 적극 활용해 나가야 한다고 주장한다.

여기서 그 도구란, 바로 시나리오 플래닝으로

현재 산재한 불확실한 요소에 주목해, 향후 벌어질 만한 개연성이 있는 온갖 미래를

논리적으로 그려보고, 그에 맞는 각각의 강구책을 전략적으로 마련하는 것이다.

도톰한 두께에 한 장 한 장을 촘촘히 가득 메운 글씨로 책장을 얼핏 펼쳤을 때엔

이게 술술 읽힐까, 혹은 제대로 이해나 할까하는 공포가 순간 엄습하기도 했지만,

왠걸, 저자의 유쾌한 말투와 친절한 그림, 도표, 사례 등의 제시로

마치 실제 저자를 앞에 두고 시니라오 플래닝 강의를 듣는 것처럼

실감나게 시나리오 플래닝이란 무엇인지, 이를 실행하기 위한 각 단계는 무엇인지,

그리고 어떤 식으로 구체적인 시나리오를 도출, 대응전략을 수립해 내는지를

찬찬히 어렵지 않게 익혀나갈 수 있었다.

특히, 그저 막연하기만 한 전문용어의 추상적인 설명이었다면

아무리 좋은 내용이라도 책을 내려놓는 순간, 무용지물이 되어버리겠지만

그와 달리 이 책은 구체적인 시나리오 플래닝의 방법론과 핵심 노하우를 세세하게 다룬 매뉴얼이란 점에서

실제 기업에 혹은 개인적인 목표에 적극 활용해 볼 수 있다는 점에서 가히 실용적이라 할 수 있다. 

어디로 튈지 모르는 미래에 보다 적극적으로 대비하고 싶은 분들이라면

이 책으로 '시나리오 플래닝'의 노하우를 섭렵해보는 건 어떨까 싶다.

기업의 미래전망 및 전략을 겨냥한 실무용 매뉴얼로서 뿐만 아니라,

향후 자신의 인생의 향방에 불어닥칠 여러 변수에 철저히 대처하고자 하는 분들에게도 솔찬히 유용할 듯 싶다.

기억에 남는 글귀.

'불확실하고 불안하게 느껴지는 미래를 잘 감지하려면,

과거의 천문학자들이 일부러 물체를 똑바로 보지 않는 간접관측법을 사용했듯이

무리하게 집중하며 예측하기 보다는 미래의 다양한 가능성을 멀리 포괄적으로 탐색하는 것이 현명하다.

이런 관측법이 불확실성을 바라보는 제4의 관점, 즉 '시나리오적 관점'이다.'

현재를 살아가는 우리에게 있어 미래는 항상 다가오는 새로운 시간이지만 그 형태를 정확히 알 수 없기에 미래는 늘 "불확실한" 모습으로 기억된다. 많은 사람들이 미래를 정의하고자 저마다의 지식과 경험을 동원하는데, 엘빈토플러와 같이 경영학의 대가들은 "경영"이라는 측면에서 미래를 예측하고 제시하는가 하면 빌게이츠와 같은 기술을 겸한 경영자는 "기술의 발전"을 토대로 하는 미래를 점치기도 하는 것이다. 미래학은 별도의 학문으로 교육되거나 뚜렷한 한 분야로 인정받아 널리 알려져 있지는 않지만 많은 사람들이 연구하고 또 이를 배우고자 하는 열망을 가진 것은, 흐르는 시간의 연장선으로 항상 새롭게 다가오는 미래에 대한 불확실성을 예측하거나 대비하려는 우리들의 모습을 반영하는 자세일 것이다.

흔히 시나리오라고 하면 영화 등을 제작함에 있어서 근간이 되는 기본적인 등장인물과 중심 이야기(story)를 엮어서 정리한 대본을 이야기하는 것이다. 그러나 이 책에서 말하는 시나리오는 기업이나 개인 등이 어떤 문제에 대해 발생할 수 있는 여러 가지 상황들을 다양한 경우에 따라 분류하고 그에 맞는 대처 방안이나 해결책을 정리한 것을 말한다. 저자는 "미래를 예측하지 말고 철저히 대비"하는 것이 바로 시나리오 플래닝의 목적이라고 하는데, 이는 기존에 알려진 "미래는 어떨 것이다"라는 미래학이나 전망과는 다르게, 미래의 변화나 가능성에 대해 다양한 가능성을 정리한 후 각각에 대한 철저한 현실적 대안을 마련하여 문제를 최소화하고 가능성을 극대화하는 체계적인 방법으로 준비하는 것이 바로 우리가 가져야 할 미래에 대한 자세라는 것이다.

저자가 말하는 미래의 불확실성은 참가자, 지식, 커뮤니케이션의 영향을 받는다고 한다. 이러한 요인들의 상호 작용이 클수록 불확실성도 커진다. 즉 변화의 가능성이 높다는 것이다. 우리가 한 가지 잘못 알고 있는 것은, 예를 들어 동전의 한 면을 추측하는 경우 이는 어떤 면이 될 것인지에 대해 50%의 불확실성을 가지고 있지만 반대로 내기를 해서 이길 수 있는 확률도 50%나 되는 것이다. 불확실성은 "개별 동인이 가질 수 있는 모든 경우의 확률이 동일하거나 기존의 경험과 상식을 깨고 영향을 주고받는 인과 관계가 시시각각 변화하기 때문에 논리적인 예측이 불가능한 상태"를 말한다. 즉 명확하게 예측할 수 없는 상태를 말하는 것이다. 이에 대해 저자는 불확실성에 대한 다양한 상황을 제안하고 그에 대비하는 현실적 답을 마련하는 것이 시나리오 플래닝임을 이야기한다.

기존의 방법을 보자. 많은 사람들은 과거의 전통이나 사례를 통해 미래를 예측하고자 하는 "회귀분석"을 이용한다. 이 방법에 있어서 치명적 결점은 과거와 미래의 배경(바탕)이 같다고 가정한다는 점이다. 실제로 미래의 배경이나 환경은 달라질 수 있으므로 이 예측 방식은 근본적인 단계에서 잘못된 것이다. 예측과 시나리오는 비슷한 의미로 생각될 수 있지만 이 책에서 말하는 예측은 단순한 예상이 아니라 미래의 상황을 과거의 데이터를 바탕으로 수치화하여 그것을 통해 미래의 불확실성을 극복하려는 시도를 말한다. 반면에 시나리오는 미래의 불확실한 상황을 인정하고 여러 가지 대안을 마련하여 대비하는 것으로, 이는 단순히 여러 예측안을 준비해두고 미래를 대비하려는 것과도 다르다. 단순히 숫자를 쪼개어 여러 안으로 구성한 것이 아니라 전략적인 사고를 더하여 불확실성에 대비하는 것이 시나리오 플래닝이라는 것이다. 예를 들어 1980년대 석유 시추 업체들이 미래의 상황에 대비하여 여러 전략을 수립했지만 정책의 변화로 모두 실패한 결과를 만들었는데 이는 시나리오 플래닝이 아니라 단순한 여러 예측을 준비한 것에 불과하다. 저자는 도입부에서 시나리오와 예측의 여러 차이점에 대해 설명하고 있다. 결국 시나리오는 "아무도 미래를 예측하거나 예언하지 못한다는 한계에서 출발하여, 미래의 서로 다른 스토리들을 찾아서 기술하는데 초점을 맞추는" 것을 말한다.

시나리오 플래닝의 개념을 간단히 정리해보면, 먼저 현재를 바탕으로 미래를 준비하는 퓨처 포워딩과 미래의 어떤 상황을 가정하여 거꾸로 현재까지를 정리하는 퓨처 백워딩이 있는데, 일반적으로는 전자에 해당하는 퓨처 포워딩을 시나리오 플래닝이라고 한다. 이 과정을 진행하는데 7 단계가 있다고 한다. (1) 핵심 이슈 선정 : 무엇을 의사결정할 것인가. (2) 의사결정요소 도출 : 무엇을 알아야 의사결정할 수 있는가? (3) 변화동인 규명 : 변화동인은 어떠하며, 핵심이 되는 것은 무엇인가? (4) 시나리오 도출 : 의미 있는 시나리오는 무엇인가? (5) 시나리오 쓰기 : 미래가 어떻게 펼쳐질지 서술할 수 있는가? (6) 대응전략 수립 : 미래에 어떻게 대응해야 하는가? (7) 모니터링, 어떤 시나리오가 현실화 될까? 등이다.

저자는 한 가지 재미있는 사례를 통해 시나리오 플래닝의 필요성을 설명한다. 여자 친구를 만나서 청혼하고자 하는 길동에게 회사의 상사가 업무를 지시한다. 주어진 시간 내에 과제를 해결하고 막힌 도로를 지나 시간 내에 목적지에 도착하여 멋지게 청혼에 성공하기 위해 어떤 방법을 이용해야 할까? 어떻게 보면 단순한 이야기지만 그 실체를 파악해보면 결코 단순하지 않다. 이 문제를 해결해가는 과정을 간단한 시나리오 플래닝으로 구축함으로써, 저자는 시나리오 플래닝의 기본 개념을 확실하게 심어준다.

책의 2부에서는 실무적인 단계에서 시작하여 시나리오 플래닝의 각 단계를 상세히 설명한다. 다양한 그림과 사례, 예제를 통해 시나리오 플래닝을 단계별로 완성해가는데, 경우에 따라서 비전문가나 일반 독자들에게는 어려울 수도 있는 내용이지만, 어떤 일(단순히 기업 경영이나 기획이 아닌 일상 생활 속의 여러 가지 상황들)을 대비하거나 분석하는 과정에서도 이 시나리오 플래닝의 전략은 매우 훌륭한 해결책이 될 수 있을 것이라 생각된다. 국내 여러 기업들이 경제위기의 해법으로 채택했다는 이 전략에 대한 홍보가 단순한 과장이 아님을, 실은 이 책의 도입부만 보더라도 충분이 이해할 수 있고, 책을 완전히 이해한다면 오히려 더 깊이 인식하고 인정할 수 있을 것이다.

기업 경영, 정치적인 전망, 경제 흐름 분석, 심지어 앞의 사례에 나왔던 개인적인 약속이나 계획에 이르기까지, 우리는 다양한 상황을 겪고 미래에 일어날 일들에 대해 생각하거나 예상하면서 살고 있다. 어떤 사람은 이를 직관에 따라 분석하고 전망하려하고 어떤 이는 지식을 바탕으로 하는 자연적인 연장선을 그리려 하고 또 어떤 학자는 통계와 수치를 바탕으로 이야기한다. 그러나 독특하게도 저자는 이런 상황을 "현실적인 대안"으로 준비해야 함을 이야기하며, 그 대안을 준비하고 정리해가는 과정을 다양한 그림과 설명, 사례 등을 통해 소개하고 있는 것이다. 물론 이 책은 소설을 읽듯이 한번 훑어보는 정도로 완벽하게 이해할 수 있는 수준은 아니다. 때에 따라서는 이런 내용의 기획 분석 방식에 익숙하지 않다면 매우 어렵게 느껴질 수 있다. 그러나 저자의 설명이나 문장의 기술이 학술적이기 보다는 실생활에 가까운 이야기들을 펼치면서 단계별로 접근해가고 있으므로 반복해서 읽고 나면 분명 새로운 변화를 느낄 수 있을 거라 생각한다.

개인적으로 엘빈토플러, 빌게이츠의 저서는 물론이고, 최근에 발표된 마이크로트렌드라든지 퓨처와이즈 등의 미래에 관한 전망이나 예상, 변화 등을 이야기하는 책들, 즉 "미래학"이나 그 유사 분야라고 할 수 있는 책들을 매우 좋아하며 스스로도 미래에 대한 전망과 기획을 자주 하는 편이다. 이런 상황에서 알게된 이 책은, 그동안 내가 해오던 일에 대한 접근 방식과 기획 과정과 크게 다르지는 않다는 익숙함과 함께 체계적이지 못하고 본능과 직관에 따라 움직이던 방식에 체계적인 정리를 알려주었다는 점에서 더 반갑고 흥미로웠다. *

처음 책 제목을 보고, 또 두께를 보고 '와... 이 책 이거 무지 어렵겠네'라는 생각을 했었는데 몇페이지를 읽어보곤 어려운 내용을 쉽게 풀어쓴 작가의 역량에 감탄을 금치 못하였다.

공대를 나온 나에겐 너무나도 생소한 개념인 시나리오 플래닝을 이해하기 쉬운 문체로 풀어쓴 방법도 마음에 들었지만 실제로 내가 시나리오 플래닝을 하고 있는 듯한 느낌을 주는 이책은 단순히 개념을 설명하는 책이 아니라 실제 시나리오 플래닝을 해볼 수 있도록 만들어주는 매뉴얼과도 같은 책이다.

연초가 되면 작가의 말대로 올 한해를 예측하는 책이 많이 출간되는데 나도 몇번 이런 책을 사서 보곤 했는데 막상 한해가 다 저물어가는 시점에서 다시 그책을 뒤쳑여서 얼마나 맞았는지 확인해보는 작업은 하지 않았다.

작가의 말대로 많은 예측을 하는 이런 종류의 책들은 과거의 사건들을 모아서 미래를 예측하는 것이므로 그 정확도가 떨어질 수 밖에 없는데 시나리오 플래닝은 처음부터 미래는 예측할 수 없다는 사실을 인정하고 어떤 미래가 다가오는지에 따라서 그 행동방침을 정하는 행동지침서이므로 그 무엇보다도 효용성이 크다는 생각을 하였다.

우리 회사도 매년 매출계획을 세우긴 하지만 단순히 담당자의 감으로만 계획을 세우고 (작년에 얼마의 매출을 올렸는데 올해는 시장상황이 이러하므로 이정도의 매출을 올릴 것이다) 또 누구 하나 이러한 계획에 이의를 달지 않는 어찌보면 정말로 위험한 발상의 계획을 세우고 있는데 이 책을 다 읽은 지금, 이 책을 우리 팀장에게 소개해주어 '시나리오 플래닝'을 이용한 판매계획을 세우도록 적극 추천하고픈 생각이 든다.

다시한번 공대생인 나에게도 이해하기 쉽게 그 내용을 잘 설명해준 작가의 노고에 감사를 드리며 아무쪼록 우리 나라의 유수한 기업들이 이 방법을 통하여 세계적인 기업으로 거듭날 수 있으면 하는 작은 바램을 해본다. 

 미래를 정확히 예측한다는 것은 정말 어렵고, 사실상 불가능한 일이다. 하지만 우연이라도 미래를 예측하고 대응할 수 있다면, 그로 인한 이득은 정말 클 것이다.

 '시나리오 플래닝'은 미래를 예측할 수 잇다고 말하지 않는다. 핵심은 어떤 주제에 관해서 앞으로 일어날 몇가지 상황을 가정하고, 대응전략을 수립함으로서 실제로 어떤 일이 닥쳐올 때, 미리 짜둔 시나리오대로 대응함으로서 기회는 잘 살리고, 위험음 넘길 수 있도록 하는 것이다.

 영국의 석유회사 '로열더치쉘'이 실제로 이 시나리오 기법으로 석유 파동에 대비함으로서 경쟁사들을 크게 앞지를 수 있게 됐고, 그 이후 기업들 사이에 시나리오 플래닝이 부각이 되었다.

 저자는 국내 유명기업들 사이에서 시나리오 경영에 대한 컨설턴트로 활약하고, 활발히 강의활동을 하는 사람으로, 실전 경험의 노하우들을 책에 잘 녹이고 있다. 저자가 소개하는 시나리오 기법은 총 7단계로 구성이 되어있으며, 실제로 강의를 하듯 내용을 전개한다.  내용은 정말 좋고 많은 도움이 되었으나, 내 개인적인측면에서 2가지가 아쉬웠다.

 첫째, 책이 기업에서 시나리오 팀을 운영하는 방법에 초점을 맞추어 설명하다보니 기법자체보다는 팀을 운영하는 내용을 너무 많이 담지 않았나 싶다. 물론 기업 관계자들은 세미나를 가진 것처럼 도움이 될 수도 있겠지만, 자신의 회사 실정에 잘 맞을 지는 의문이다.

 둘째, 첫째에서 파생된 사항인데, 개인의 측면에서 시나리오 작성을 위해 필요한 자료를 모으는 경로에 대한 소개가 부족하다는 것이다.

 이러한 이유로 책을 읽고선 바로 시나리오 작성을 수행할 것이라는 기대는 하기 힘들다. 다만 '이런 것들이 있구나'하고서 지식 폭이 더욱 넓어질 수 있을 것이다.

회사의 미래는 어떤 식으로 펼쳐질지 예측하기란 쉽지 않다. 우리는 불확실성을 최소화하기 위해 여러가지 가설을 세우고 그 가설에 맞는 플랜을 세우곤 한다.

그 가설을 뒷받침하기 위해 다양한 시장조사와 예측 분석을 진행하며 앞으로의 5년, 10년을 전적으로 의존한다. 하지만 숫자로 본 시장이 언제나 정확한 것은 아니다. 불확실성은 숫자로 이루어진 도표로 나타내는 것이 그리 만만하진 않다. 그 숫자도 결국은 불확실성의 %를 벗어나지 못하는 숫자이기 때문이다.

이 책에서는 다양한 리스크 속에서 발생할 수 있는 미래를 예측하고 대비하기 위해 시나리오 플래닝이란 기법을 소개하고 있다. 기법에 대한 전반적인 소개부터 각 단계를 진행하기 위한 방법을 실제 적용할 수 있도록 자세히 안내하고 있다. 그리고 단계별로 자칫 놓칠 수 있는 팁도 잘 정리해서 제시한다.

하지만 그럼에도 불구하고 시나리오 플래닝을 직접 시도하기란 쉽지 않을 것 같다. 방대한 두께의 책은 이것의 10배~100배 되는 내용을 함축시킨 것이므로 그만큼의 노력을 예상해야 한다. 그리고 처음 접한 이러한 기법이 한번 읽은 것으로 쉽게 시도할 수 있는 것은 아닐 것이다.

각각의 프로세스 중에서 우리가 당장 업무에서 사용해 볼 수 있는 유용한 부분들이 눈에 띈다. 문제의 정의 즉‘핵심이슈 선정’단계는 현업에서 늘 부딪힐 수 있는 여러가지 이슈들을 정의하는데 도움이 된다. 실제로 마켓 리서치를 하면서 어디에 이슈가 있는지 찾아내는게 쉽지 않다. 문제점은 발견을 하지만 어떤 부분을 꼭 집어서 더 분석을 해보고 싶다고 얘기하기란 생각보다 쉽지 않은 것이다. 기껏해야 표면적인 분석 내용에서의 이슈를 언급할 뿐이다. 모든 문제점에는 눈에 보이지 않는 원인이 있고 그 원인들을 잘 생각해봐야 한다.

두번째는 의사결정을 위한 판단 기준을 잡는 것이다. 기획안을 들고 상사에게 설득을 할 때 가장 어려운 것이 어떤 근거를 가지고 이야기를 하는 것인데, 그 근거가 부족하거나 적합하지 않은 경우에는 설득은 커녕 면박을 당하기 일쑤다. 우리가 선택한 핵심 이슈에서의 리스크 요인을 분석하기 위한 판단 기준을 무엇으로 잡을까를 명확히 하면 더 정교한 환경을 예측해 볼 수 있을 것이다. 그러한 데이터들은 다가올 위기를 상상하는데 신빙성을 더해줄 것이다.

마지막으로 시나리오의 현실화 가능성, 모니터링이다. 플랜은 플랜일 뿐 환경이 어떻게 변하고 있는지 지속적으로 모니터링하고 예상치 못한 환경이 발생했을 때 이에 맞는 플랜의 수정이 필요하다.

부분부분 적용할 수 있는 내용들을 실천해보고 점차 늘려나가면 전략적인 사고 뿐만 아니라 위기를 현명하게 헤쳐나가는데 도움이 될 것이다.  

시나리오의 사전적 의미는 스크린에 영상화할 것을 전제로 하여 영화형식에 따라서 문장으로 작성한 각본을 말한다. 우리는 일상 생활에서 이 시나리오라는 단어를 많이 접해왔다. 특히 최근의 경제가 침체를 넘어 위기라고 하는 상황하에서 각종 언론매체를 통해서 국가나 기업 차원에서 위기 대응 시나리오를 짠다는 말을 많이 접할 수 있다. 이렇게 자주 언급되는 시나리오는 어떤 과정을 거쳐 나오는 것인지, 또한 시나리오라는 것은 일반 기획자들이 사용하는 SWOT 분석 등과는 어떤 차이점이 있는지 등이 궁금했다.

‘시나리오 플래닝’은 나의 이런 궁금증을 풀어주기에 충분한 책이었던 것 같다. 저자 유정식씨는 본인의 시나리오 플래닝 컨설팅 경험을 바탕으로 처음 시나리오 플래닝이라는 방법론을 접하는 사람도 쉽게 그 방법론과 업무상 궁금해할 수 있는 중간중간의 의문들을 설명형식으로 잘 정리해 주었다. 또한 시나리오 플래닝은 컨설팅 회사들의 강점인 간결한 도표, 그래프, 체크포인트 등을 제시해서 실무 기획자들이 바로 현업에 적용할 수 있도록 자세하게 집필하였다.

각 정부기관이나 기업체들이 중장기 비전, 전략방향 선포식 등을 바라보면서 기획과 실행이 많이 괴리되었다고 느끼는 나에게, 시나리오 플래닝은 좀 더 현실적이고 미래를 내다볼 수 있는 관점을 제공해 줄 수 있다고 느꼈다. 또한 시나리오 플래닝의 유효성을 높이기 위해 최고 의사결정권자의 강한 추진의지와 공감이 필요하다는 것도 이번 기회를 통해 다시 한번 느낄 수 있었던 책이었다.

마지막으로 책의 두께가 다소 두꺼워서 계속 읽다보면 방향성을 잃을 수 있는데, 맨 마지막 부록으로 ‘Quiz on Scenario Planning’은 그동안 우리가 읽은 내용을 복습할 수 있다는 점에서 유익한 것 같다.

미국발 금융위기로 촉발된 지구촌 실물경제의 위기가 기업은 물론 우리 모두의 삶의 기반을 뒤흔들고 있다. 기존의 경영방식으론 도저히 해결할 수 없는 문제들이라 2009년도 사업계획 수립만큼 힘든 한해는 없고 일부 대기업에선 아예 금년도 목표조차 잡지 않은 상태로 새해를 맞이했다고 하니 그 심각성은 일반인이 상상하는 이상이다.

이런 위기 상황을 예측한 기업들은 승승장구할 수 있는 기회를 잡을 것이고 그렇지 못한 기업들은 추풍낙엽처럼 스러질 것이다.
몇일전 롯데그룹의 제2롯데월드 신축 승인과 관련한 신격호회장의 인터뷰기사中 2008년초 전사에 현금확보를 지시하여 그동안 8000억원을 확보했다고 하는 노회장의 혜안이 바로 시나리오경영에서 말하는 대응전략이라 할 수 있을지..아님 그저 노경영주의 감이라고 평가할지..그 덕분에 롯데는 두산소주를 인수하고 엄청난 재원이 투입되는 제2 롯데월드 건설도 무리없이 할 수 있다고 한다.

위기앞에 빛을 발하는 시나리오경영

1996년 이건희회장의 신년사에 언급되어 주목을 받은 시나리오 경영(플래닝)은 최근 거의 대부분의 그룹사는 물론이고 철강업계 등에서도 시나리오 경영이 화두가 되고 있다.
그러나 최악의 시나리오, 최선의 시나리오를 가정하고 경영계획을 수립했다는 기사는 이 책에서 말하는 시나리오 플래닝의 본령에서 다소 벗어나 있긴 하다.
하지만 시나리오 플래닝이 위기관리 경영전략에서 진가를 발휘하고 있는 산증거이기 때문에 사업계획을 수립하거나 생존 전략을 모색하는 기업의 경영주는 물론이고 기획자, 창업을 모색하는 개인, 일반인들까지 이 책은 좋은 길라잡이 역할을 할 것이라 일독을 권한다.

불확실성이 커지는 이유
어떤 시스템 속에서 활동하는 플레이어(사람 혹은 업체)의 증가와 지식수준의 증가와 커뮤니케이션 수단의 발달로 인한 상호작용의 양적 질적인 증가로 불확실성이 증폭되고 있다.
아마존에서 나비가 날개를 한 번 펄럭이면 텍사스에 허리케인이 일어날 수 있다는 나비효과가 물론 옛날에도 있었겠지만 지금은 상상하는 이상으로 증폭되고 있다.

사람들은 불확실성을 싫어하는데 예를 들면 항아리 안의 검은 구슬과 흰구슬의 수가 확정되어 있는 경우와 비확정된 경우 확정된 항아리를 선택하여 게임에 참가하는 것처럼 사람들은 불확실성을 배제하고 확실성을 선호하는 것이 생존에 유리한 전략임을 진화적으로 체득했기 때문.

다음중 가장 불확실한 것은? (정답은 책에서 확인을~)
1.내일 비가 올 확률은 90%이다.
2.내일 우리 팀이 경기에서 이길 확률은 50%이다.
3.우리가 인연이 될 확률은 바늘 하나가 떨어져 사방 1cm의 종이 위에 꽂힐 확률이다.

우리가 불확실성에 대한 이해를 잘못 사용하는 경우가 비일 비재하며 손해를 볼 상황, 이득을 볼 상황에서 그릇된 판단을 할 수 있는 이유도 바로 이런 것에서 비롯되는 것으로 판단된다.

불확실성이란

개별 동인이 가질 수 있는 모든 경우의 확률이 동일하거나 기존의 경험과 상식을 깨고 영향을 주고받는 인과관계가 시시각각 변화하기 때문에 논리적인 예측이 불가능한 상태를 말한다.

불확실성이 증폭되었음에도 불구하고 우리는 과거의 데이터와 추이 근거로 미래를 예측하고 사업계획을 수립하고 있는 것이 현실이다. SWOT분석을 하는 것에서부터 시작되는 기존의 사업계획과 시나리오 플래닝은 첫걸음부터 다른 출발점에서 시작한다.

시나리오 플래닝이란?
논리적이고 전략적인 사고를 통해 미래에 일어날 수 있는 상황들을 여러 가지 시나리오로 풀어놓고 각각의 시나리오애 대한 대응책을 마련한 미리 마련한 다음, 그 가운데 특정의 시나리오가 현실화되었을 때 준비된 대응책을 실행하는 전략경영기법이며 필승의 위기관리 도구이다.

시나리오 플래닝의 7단계...
0단계는 프로젝트 계획을 수립하고 팀원 선발. 계획 수립을 하는 준비단계이고 이후 조직이 당면한 문제를 정의하는 핵심 이슈선정-＞ 의사결정을 위한 판단기준을 선정하는 의사결정요소 도출(철저하게 외부에 초점)-＞의사결정요소에 영향을 미치는 변수를 찾는 변화동인 규명 -＞ 미래의 다양한 가능성을 탐색하는 시나리오 도출 -＞ 미래의 이야기(장면)를 상상하여 시나로 쓰기-＞ 시나리오별 최적의 전략을 입안하는 대응전략 수립 -＞ 시나리오의 현실화 가능성을 예의 주시하는 모니터링 순으로 진행된다.
시나리오 플래닝은 예측이 아니고 숫자로 계량화하는 것이 아니라 오해하여 잘못 받아들일 소지가 있어 저자는  리스크 분석을 맨 마지막에 덧붙여 놓았다.

어떤 전략이든 마찬가지겠지만 뒷짐을 지고 있다 훈수를 두는 최고의사결정자나 경영진이 있다면 시나리오 플래닝의 본령에서 크게 벗어날 수 있다는 것을 저자는 경고하고 있다.

최고의사결정자(CEO)는 물론이고 경영진의 적극적인 참여와 전폭적인 지지, 시나리오 경영(플래닝)의 본령을 제대로 이해하는 차원에서 제대로 된 팀의 구성, 4개월정도의 시간투자를 하여 시나리오 플래닝을 실행한다면 지금의 위기가 기회로 보이게 될 것이다.

도출된 시나리오의 현실화 징후를 포착(후행지수보다는 선행지수를 파악. 서브 프라임 모지기로 촉발된 금융위기에 있어서라면 서브프라임 모지기의 부실징후를 포착하는 것)하여 대응전략을 갈마듬어 시의적절한 대응을 한다면 더치셀이 거둔 성과 이상의 성과를 거두는 기업이 될 수도 있는 위기 속의 기회를 잡을 수 있을 것이다.

물론 시나리오 경영은 전지구적인 대기업을 타겟으로 하는 경영전략일 수도 있지만 세계 경영의 변동사항의 영향을 받지 않는 기업이 없는 만큼 소기업이라 할지라도 시나리오 플래닝의 진가는 지금과 같은 위기상황 속에서 빛을 발하는 위기관리 전략임엔 틀림없다.