출신 기업 동문 네트워크를 만들거나 이와 협력하는 기업은 여전히 소수지만, 그 숫자는 꾸준히 늘어나고 있다. 업무와 경영의 본질이 변화함에 따라 전직 직원들을 관리하는 방법까지 변하고 있다. 기업들이 자사 동문 네트워크에서 얻는 이득이나 네트워크 간 최적 조합에 관한 연구 결과는 전직 직원들과 연락하고 관계를 이어가는 것이 중요한 일임을 보여준다. 그 기업의 노력이 맥킨지나 마이크로소프트의 동문 네트워크처럼 강력하든 아니든, 과거 직원들을 조직 네트워크의 일부로 연결하려는 모든 노력은 커다란 효과를 가져올 것이다.

떠나는 직원의 이직을 경축하고, 그들과의 작별을 조만간 또 봅시다 가 되게 하는 것은 분명히 가치 있는 일이다.

대부분 동문은 회사를 떠난 지 최소 6개월만 지나면 브리지스의 자격이 주어진다.

이러한 보너스는 액센츄어 동문 네트워크에 활발히 참여하고, 채용 정보를 눈여겨볼 강한 동기를 부여해준다.

이러한 채용 정보를 제공하는 이유는 단지 전직 액센츄어 사람들에게 새 회사를 찾아주는 것뿐만 아니라 액센츄어가 인재를 조달할 가장 새로운 방법을 찾기 위해서이기도 하다.

컨설팅회사인 액센츄어는 미국 내에만 10만 명 이상의 동문을 두고 있다.

동문 네트워크는 P&G와 완전히 독립적으로 운영되지만,

P&G 동문 네트워크의 2만 5,000명 회원은 전 세계에 걸쳐

그들이 회비로 내는 돈은 다양한 자선

마이크로소프트의 동문은 단순히 서로 간에 연락을 유지하는

동문과 공유하는 정보의 상당 부분이 회사의 내부 메모 내용을

동문 네트워크의 첫 번째 등급은 초청받은 사람들만 들어갈 수 있다.

먼저 두 번째 등급은 모두가 참여할 수 있는 일반 등급이

어쩌면 수많은 링크드인 사용자가 비공식적인 동문 네트워크

이직을 경축하는 것에 대한 강력한 지지자 중 한 사람이 링크드인 설립자 리드 호프만

우지가 얻은 결과는 컨설팅과 동떨어진 업계에서조차 경쟁력이

5년이 더 지나서, 제가 슬론 경영대학원에 있을 때였습니다. 그때 한 맥킨지의 연구 그룹이 제게 연락을 해왔어요. 당연히 저도 시간을 내주었지요.

맥킨지의 션 브라운은 자신의 경험에 비춰볼 때, 우지의 말이

제가 만약 회사를 운영한다면, 어떤 기업들과는 아주 긴밀한 관계를 유지하고자 할 것입니다.

제대로 작동하는 동문 네트워크는 바로, 그 긴밀한 관계와 거리를 두는 관계 간의 균형을 모 조직에 가져다준다.

업계에서 나머지 회사들과 너무 동떨어진 회사는 실외의 이점이나

의류 산업계의 각 회사는 서로 다른 방식으로 네트워크를 맺고 있었으며, 그러한 차이점은 정말 중요했다.

우지는 뉴욕 시에 있는 23개의 의류회사를 연구했으며, 306쪽

출신 기업 동문 네트워크를 운영하는 회사들은 사회학자들이 배태성 효과라 부르는 원리릉 이용하기에 더 좋은 위치에 놓인다. 배태성이란 어딘가에 소속되어 있음을 나타내는 단어 자체의 뜻 그대로

맥킨지가 이 동문 네트워크를 유지하는 데 들이는 투자는 놀라울

브라운 자신도 따지고 보면 맥킨지의 동문이면서 현직 직원

오늘날 맥킨지 동문 네트워크의 중심축은 모든 동문과 현직 직원들이 접근할 수 잇는 회원 전용

이직을 경축한 첫 사례는 바우어의 재임 기간에 있었다. 1957년,

이 회사가 발휘하는 영향력의 대부분은 새로운 인재를 전 세계의 일뷰 대학에 채용하고, 그들을 세게에서 가장 명망 높은 컨설턴트 그룹의 일원으로 다듬는 능력에서 나왔다. 303쪽

바우어의 접근방법은 조금 독특했다.

이회사는 1939년 제임스 맥킨지의 사망 이후에도 계속 그렇게 운영

실제 맥킨지는 자랑스러워할 만하다.

맥킨지의 동문 자격이 주는 광범위한 영향에 대해 많은 시간을 할애하여 얘기한다.

맥킨지의 파트너들은 몇 년마다 이 회사의 컨설턴트들이 회사에서 승진하게 될지 어떨지를 평가한다.

맥킨지앤드컴퍼니에 새로이 채용되는 모든 컨설턴트는 그만두는 것에 대해 생각해본다. 업 오어 아웃.

맥틴지 이후의 삶에 대한 이야기를 꺼내는 것이 이 회사 채용 과정의 일부이기 때문이다. 301쪽

13장 떠나간 직원을

         연결하라

경영의 이동에도 퇴직후 직장 동문에 관한 이야기가 있었네요.

참 바보 같네요.

이런 저런 책들을 쌓아두기만 하고 읽지 않고는 한숨을 쉬고 있었으니 ......

부자의우주 바보!  

경영의 이동

이 책은 

이 책의 제목은 『경영의 이동』이다.

이 제목에 대하여는 약간의 설명이 필요하다. 제목이 오해를 부르기 쉽기 때문이다.

‘경영의 이동’이란 말은 언뜻 들으면 ‘경영권의 이동’을 말하는 것처럼 들린다.

물론 이 책을 다 읽으면 그 뜻이 경영권의 이동이 아니라는 것을 알겠지만 그냥 무심히 읽을 때는 그런 오해를 받기 십상이기 때문에, 원래의 제목이 더 좋지 않을까 생각이 든다.

원제는 『under new management』이다.

이 책의 서문, 그러니까 이 책의 처음, 첫 문장은 이렇게 시작된다.

“위대한 경영자들은 제품을 혁신하지 않습니다. 그들은 공장을 혁신합니다.”(4쪽)

그 말이 이 책을 한 문장으로 표현하는 말이기도 하다.

제품을 어떻게 만드느냐 차원을 혁신하는 것이 아니라, 그 제품을 만드는 공장 차원에서 혁신을 시행한다는 말이니, 결국 이것은 미시적이 아니라 거시적이며, 그게 바로 new management 차원으로 이동한다는 말이다. 그래서 경영의 이동이다.

이 책의 내용은 

이 책은 그런 차원에서 경영의 이동을 논하고 있으며, ‘경영의 이동’을 이루기 위한 방법론을 강구하고 있다.

그런 방법론 중, 이 책에서는 인력과 관련된 13가지 방법을 설명하는데, 기존의 통상적 경영관리 기법과 비교한 과학적 연구 결과들을 제시하고 있다.

그 목차를 일별하면 다음과 같다.

이메일을 금지하라.

고객을 2 순위로 두어라

휴가 정책을 바꿔라.

여기까지 목차를 읽다보면 무언가 이상한 게 느껴진다.

아니, 이메일을 금지하라니? 이메일은 조직원 상호간에 의사소통을 위해 필수 불가결하거니와 또한 그 신속성에서 타의 추종을 불허하는 것 아닌가. 그런데 그런 문명의 이기를 금지하라니 

그런 의아함은 본문에서 서두 몇 줄을 읽어보면, 곧 풀리게 된다.

이런 발언을 읽어보면, 이메일을 금지해야 하는 이유가 납득이 될 것이다.

이메일은 공해다.

끊임없이 흘러드는 이메일이 직원들의 집중을 방해한다.

이 두 개의 문장만으로 납득이 되지 않는다면, 몇 개 더 읽어보자.

“우리가 기업으로서 이렇게 엄청난 양의 이메일을 주고받는 것은 멈춰야 합니다. 관리자 들은 이메일을 읽고 쓰느라 매주 5시간에서 20시간을 사용합니다.”(27쪽)

그정도면 이메일을 금지하는 것이 생산성 향상에 도움이 된다는 것을 알게 될 것이다.

또한 고객을 2 순위로 두라는 말은 무슨 말인가 

기업의 입장에서 고객은 제품 소비의 원천이 아닌가 

그러나 이것 역시 내용을 읽어보면 납득이 된다.

무작정 고객을 보살피는 것이 기업의 목표가 아니다.

직원 1순위, 고객 2 순위.

고객 우선순위로 하는 바람에 떨어진 직원의 사기.

직원 사기가 떨어지는 바람에 직원 이직율이 높아지고, 결국은 장기적으로 볼 때 회사는 더더욱 어려움에 처하게 된다는 말. 납득이 된다,

이 말은 실제 우리 현실에서도 거론되고 있는 일이다.

진상 고객을 대하는 기업의 태도가 점차 바뀌고 있다. 전에는 그러한 진상 고객을 대하는 기업의 태도가 고객 우선이었는데, 이제는 직원 우선으로 바꾸고 있는 것이다.

이렇게 이 책을 읽다보면, 새로운 트렌드도 읽을 수 있거니와 아직 우리 곁에 오지 않았다 할지라도 불원간 우리 실정에도 도입될 만한 사항들이 눈에 띈다.

저자의 소망

이 책을 읽고나니, 새삼 저자가 희망하고 있는 말이 떠오른다.

저자는 그의 희망을 이렇게 적어 놓았다.

“이 책에서 영감을 얻어 당신의 조직을 어떻게 변화시킬지에 대한 대화를 시작하길 희망한다.”(7쪽)

그렇다. 아무리 이런 책을 읽어, 내용을 알고 있다손 치더라도 그런 생각들이 현장에서 적용되지 않으면 무슨 소용이 있으리요? 해서 저자의 소망은 우리 현실에서도 변화라는 물결의 모습으로 이루어져야 하는 것이다. 그 방법은? 바로 독자의 몫이다.

흙침대, 돌침대도 아니고 별을 다섯개나 주고 싶다니.. 오랜만에 시셋말로 "사이다"같은 경영 이론의 변화에 대해 이야기하는 책을 만난것 같다. 책을 읽으면서 느꼈던 감상을 먼저 적어본 적이 없는 내가 뻘겋게 생긴 책 한권 읽고 이렇게 감상, 느낌을 한 마디로 정리해서 올리다니.. 나에게 놀라고 있다. 나도 변하고 있나보다.

책 표지에 어디서 많이 본 듯한 까만색의 아이콘이 있다. 컴퓨터 키보드에서 볼 수 있는 시프트 키이다. 시프트 키를 누르고 자판의 문자를 누르면? 소문자가 대문자가 되고, 숫자가  @, #으로 변한다. 형상이 변하고 의미가 변하게 하는 버튼이 시프트 키다. 공교롭게도 "경영의 이동"이라는 책 제목에서 "이동"이라는 단어 바로 아래 shift 라는 단어가 있다. 전통적인 경영에 어떤 변화가 있다는 것일까?

얼마 전 수류탄이 되버린 S사의 노트7, 불타고 있는 휴대폰이 SNS에 나돌고, 휴대폰 소유자에게 대응하는 고객센터, 제조사의 태도가 또 SNS를 휘덮는다. 그럴일 없다는둥, 그건 고객님의 잘 못 이라는 둥... 하루 하루 시간이 지나면서 점점 막을 수 없을 정도로 봇풀이 터지듯 터져나오는 여타 사례로 그만 두손 두발을 들었다. 하지만 너무도 많은 시간을 소비했고, 결국 고객들은 고개를 돌리고 그동안 쌓인 분통을 터트려 버린다.

얼마 전 냉각기에서 이물질이 떨어진다고 소비자 고발이 잇따랐던 코*이 정수기, 이상이 없다고 하다 결국 1주일도 안되 대문짝만하게 전면 환불, 전면 회수에 나섰고, 회수한 제품은 모두 폐기를 했다.

수 천억의 손실을 봤다는 그 회사는 지금 망했을까? 내 주변엔 여전히 그 회사의 정수기를 사용하는 사람들을 보게 된다. 나의 의견을 걷어차지 않고 존중하며 즉각 대응하여 반응하였던 회사로 믿게 되고, 제대로 된 고객이 되기를 각오하게 된다.

세상은 변했다. 현대카드의 경우 처럼 고객이 왕이라고 고객을 상대하는 모든 감정노동자인 상담원들은 그들의 폭언도 모두 듣고 삼켰어야 했던 매출 위주, 고객 위주의 경영방침에서 고객을 2순위로 놔두고 우리 식구들이 더 중요하다는 고객응대 메뉴얼의 시프트를 통해 더 나이진 고객 응대의 결과로 높아진 회사의 위상을 얻게 되었다는 놀라운 사실도 접하게 된다.

앞서서 이야기한 S사의 대응은 무엇을 의미하는가? 의사결정자에게 까지 정상적으로 보고하지 않고 알아서 처리하고 뭉게려 했던 중간 관리자의 파렴치한 모습은 결국은 기업의 문화요 기업의 경적성이 얼마나 그 회사를 위기대응 메뉴얼이 몰상식하게 뭉게졌는지를 알 수 있는 반증이다.

이젠 바꿔야 하고, 바꿔야 산다는 것, 100년동안 끄떡없이 살아남는 기업은 둘 중 하나다.

전통을 그대로 유지하고 전통의 맛을 가보로 삼는 작은 단위의 가족회사거나 끊임없이 변하는 카멜레온과 같은 기업을 들 수 있다. 머물러서 옛 영광에 취해 안주하는 기업은 결국 후진 기업으로 뒷방만 차지하게 될 것이다.

어짜피 10년 후에도 이 책의 많은 이론은 옛 이론이 될 것이다. 그래도 사이다같이 시원하게 체증을 내려가게 해준 빨간 책이 정말 반갑고 고마울 뿐이다.

4차 산업혁명 시대를 선도할 경영으로 이동하라.

전통적 경영 원칙은 낡고 시대에 뒤떨어져 더는 쓸모가 없음이 밝혀졌다

음 온고지신이라고 했는데

우엣든 이 책을 읽어보다가 다음 장에 집중해보았습니다.

12장

관리자들을

해고하라

가장 성공적인 기업들 중 어떤 곳은 관리자를 모두 해고하는

선택을 했다. 또 어떤 회사들은 관리 기능의 일부를 종전까

지 관리를 받던 직원들에게 내려보내는 방법을 선택했다, 스

스로 자신의 운명을 결정할 때, 직원들은 생산성이 가장 높

고 열정적이라는 것을 연구 결과는 보여준다.

274쪽

워싱턴 주 벨뷰에 잇는 밸브 소프트웨어의 직원들

은 상사에게 지시를 받을 필요가 없다. 이 회사에는 지시를 내

려줄 상사가 없기 때문이다.

    다음은 밸브의 직원인 마이클 아브라시가 회사

블로그에 쓴 내용의 일부다. 제가 관찰한 바로는, 신입 직원들

이 우리 회사가 어떻게 돌아가는지 완전히 적응하는 데는 약 6

개월이 걸립니다. 이 회사에서는 아무도 신입 직원에게 뭘 하라

고 시키지도 않고, 업무를 평가하는 관리자도 없으며, 별다른

직함이나 따로 정해진 역할 같은 것도 없기 때문이죠. 그 기간

에 신입 직원은 회사에 가장 소중한 자산은 바로 그들의 시간이

며, 그 시간을 어디에 쓸 것인가 결정하고 실행하는 것이 다른

누구도 아닌 오직 자신이라는 것도 알게 됩니다. 따라서 회사를

위해 자신이 할 수 있는 가장 가치 있는 일이 무엇인지 찾아내

야 합니다.

-중략- 이 회사는 비상장기업이지만 기

업 가치가 자그마치 30~40억 달러에 달할 것으로 추정된다. 소

규모 동업에서 출발하여 400여명의 직원을 거느린 기업으로

비약적 성장을 이룬 것이다.

    그러나 해링턴과 뉴얼의 관점은 다르다. 우리는

회사가 무엇을 잘해야 하는지에 대해 생각해보았습니다. 이곳

에서 우리가 해야 할 일은 이전에 없던 것들을 만드는 것이었

습니다. 관리자들은 절차를 만들어내는 일을 잘하는데, 우리

분야에서는 그것이 반드시 좋은 것은 아닙니다. 라고 뉴얼은 말

했다.

    지난 10년간 세상에서 가장 똑똑하고 혁신적이며 재능 있는 사람들을

채용하기 위해 온갖 노력을 기울인 엔터테인먼트회사로서, 직원에게

책상에 앉아 지시받은 일만 하라고 하는 것은 그들의 가치를 99퍼센

트 말살하는 것입니다. 우리는 혁신가들을 원하며, 이는 달리 말해 혁

신가들이 번영하는 환경을 유지하는 것을 의미합니다.

  가끔 특정 직원이 프

로젝트의 리더로 불리기도 한다. 그렇지만 그는 단지 모든 관

련 정보를 맡아 보관하고 일의 진행 상황을 조율하는 사람일 뿐

이며 할 일을 지시하는 사람은 아니라는 것을 회사 내 모두가

안다.

    각 프로젝트 그룹은 다음의 네 가지 요소를 바탕

으로 그룹 구성둰들의 순위를 매기도록 요청받는다. 그 네 가지

는 재능 수준, 생산성, 팀 기여도, 제품 기여도를 말한다. 이모

든 정보가 수빚되고 나면, 회사는 일련의 산식을 적용해서 각

개인의 보상등급을 정한다.

    또한 모든 직원에게 챙용 의사 결정권을 부여하는데, 이 회

사는 그것을 온 세상에서 가장 중요한 일이라고 일컫는다.

    즉 자율적으로 스스로

를 관리하거나 적어도 자신들이 관리되는 방식을 결정하는

데 참여하게 하는 것이다. 관리자가 없는 회사가 갈수록 늘어

나고 잇으며, 왜 자율적인 직원들이 더 나은 성과를 내는지에

대해 실마리를 제공하는 수많은 심리학적 연구도 증가하고

있다.

관리자가 없는 조직

온라인 창작 블로깅 플랫폼 회사인 미디엄

모잉 스타 컴퍼니

자포스는 시도중

노스캐롤라이나 더 햄에 잇는 GE의 항공기 엔진 조립공장

뉴 벨지엄 브루잉

296쪽

자율성이 가져다주는 효과를 얻기 위해 경영자들이 통제권을

전부 포기하거나 관리자를 모두 해고할 필요는 없다. 그러나

모든 경영자는 자사의 현재 조직구조가 어떻게 자유를 제한하

고 잠재력의 발현을 가로막는지에 대해서는 깊이 생각해봐야

한다.

저는 관리자가 없는 조직을 상상해본 적이 없습니다

하지만 앞으로 10년 내에 제가 일하고 있는 조직에도 관리자가

없는 일이 벌어지겠네요. 4차 산업혁명은 곳곳에서 벌어지고 있으니까요.

세상은 참 오래살고 볼 일입니다.

적응해야지요. 가족을 위해 저를 위해 회사와 국가를 위해

적응하렵니다.

기존에 알고 있던 지식이나 정보가 잘못되었다거나 역발상으로 도전해보는 것도 가끔은 좋은 방법이 되는데 ＜데이비드 버커스 경영의 이동＞이 바로 그런 책인 것 같다. 기존에 알고 있던 내용이 조금 달라진 방법으로 새로운 경영 방침을 세우는 것이다. 예를 들면 '이메일을 금지하라'고 하는데 이메일은 업무를 하는데 있어 무척이나 중요한 수단이다. 컴퓨터로 거의 모든 업무를 처리하는 것도 과언이 아닌데 그런 이메일을 금지하라는 것은 무슨 뜻일까? 이메일을 업무에만 이용한다면 더없이 좋은 수단이지만 업무이외에 밀려드는 수많은 이메일은 오히려 공해에 가깝다는 것이다. 이런 공해를 없애면 좀 더 업무에 집중할 수 있다는 것이다.

'손님(고객)은 왕이다'라는 말이 있다. 옛말이라고는 하지만 요즘도 손님(고객)은 왕에 가깝다. 하지만 왕인 고객도 2순위로 하라고 한다. 그럼 1순위는 누구일까? 바로 '직원'이다. 회사를 위해 일하는 직원들이 고객보다 중요한 존재라는 것이다. 고객을 만족시키는 사람은 직원이기 때문에 회사에서는 직원을 1순위로 하면 자연스럽게 고객 만족도 얻을 수 있다는 것이다. 이런 직원이 떠나게 돈을 지불하라고 한다. 이는 자포스의 신입 사원들에게 제안되는 기회로 첫 교육 기간은 4주로 콜센터에서 주 5일 근무를 하게 된다. 그리고 회사는 직원들에게 회사를 당장 떠나면 많은 돈을 주겠다고 한다. 이 제안은 직원들에게 최악의 상황을 만들어 회사를 쉽게 버릴 수 있는지 아닌지 시험하는 문제이다. 이렇게 하는 이유는 오래 버티지 못할 사람을 걸러내고 이직률을 낮추는 방법이기도 한 것이다. 게다가 많은 회사들이 채택하고 있는 경쟁금지 조항을 없애라고 한다. 과도한 경쟁을 피하고 사원들의 개성을 지키고 안정된 분위기에서 생산물을 생산해내는 환경을 조성하기 위해 경쟁은 금지하는 편이다. 하지만 인재와 정보를 자유롭게 흐를 수 있게 하고 경쟁금지 의무가 없는 환경을 만듦으로 더 큰 이득을 얻을 수 있다.

새로운 경영 시스템은 전통적 사고를 버리고 새롭게 환경에 맞게 변화함으로 발전할 수 있다. 경영 시스템에 있어 신선한 방법도 있지만 어쩌다보니 성공한 것은 아닐까하는 생각이 드는 경영 방침도 있다. 하지만 실패할 것 같은 방법들도 잘 활용했기 때문에 성공하지 않았나 싶은데 성공과 실패는 정해진 고정관념에 따라 결과가 나타나는 것이 아니라 노력하고 변화를 시도하는 도전에서 나오는 것은 아닐까하는 생각을 해본다.    

[데이비드 버커스 경영의 이동]

지금까지 세상에 없던 성공의 방식

＜싱커스50＞선정 미래의 경영을 선도할 자세대 사상가 데이비드 버커스

" 통념을 위엎는 13가지 대담한 도전 "

스타벅스는 왜 2월 26일 모두 문을 닫았을까?

세상은 지금 이순간에도 미래를 향해 돌진하고 변화하고 있다. 또한 인간의 기계적, 물리적, 지적 능력 또한 과거와는 다른 변화를 만들어 내어 갖추고 있을거라 생각한다. 과거 산업혁명을 통해 공장에서는 사람들을 관리하는 도구, 즉 '과학적 관리'가 매우 유용하게 작용하게 된다. 과학적 관리란 창시자인 프레더릭 윈즐로 테일러가 만든 당시 매우 기막힌 방법이였고 생산속도를 빠르게 하고 노동자들의 근무 태만을 줄이는 방법으로 보였다. 그가 생각한 이상적 노동자의 모습은 거대한 기계 속의 톱니바귀에 지나지 않았으며, 한 가지 작업만 하도록 훈련받은 후 그 일을 최적으로 해내었을 때에만 보상을 받는 구조였다. 이 도구는 노동자들의 반발을 사기도 했지만 누군가에게는 탁월한 도구로 사용되게 되면서 테일러라는 인물은 당시 생산 속도와 효율을 극적으로 증대시키는 효과를 가져왔으며 회사들은 날로 성장해 나아갈 수 밖에 없었다. 인간을 도구로 바라본 것 같아 썩 기분좋은 일은 아닌거 같지만 결과적으로 현재 우리가 살고 있는 오늘날의 역사는 그 도구 덕분이라고 해도 과언이 아니게 되었다.

하지만 과거에 통했던 도구가 현재에도 똑같이 통할까에 대한 질문은 이미 오래전부터 기업들사이에서는 논의 되어왔다. 좀 더 탁월하고 좀 더 혁신적인 방법을 고안하기 위해 고학력 엘리트,다양한 기업 성공사례들을 바탕으로 자신의 회사에 접목해 보려는 노력과 시도는 변화를 인지하기 시작하면서 부터 지금도 지속적인 시도를 필요로 하고 있다.

첫번째 사례로는, 관리자들이 매주5시간에서 20시간을 이메일 읽고 쓰는데 시간을 사용한다고 한다. 이를 혁신한 방법이 제로 이메일을 실시함으로써 전사적인 원활한 지식공유를 하고 직원들의 생산성이 높아졌으며 협업에 도움이 된다는 결과를 얻는다. 또한 이메일로 인한 스트레스 지수도 매우 긍정적인 영향을 가져온다고 한다.

두번째 사례로는, 웨그먼스 가문에서 대대로 유지해온 '정리해고 없음'정책이다. 요즘 우리나라에 정리해고를 권장하고 있는 분위기와는 사뭇다른 예이기도 하다. 웨그먼스는 애초에 열정적인 직원 채용을 통해 그들을 훈련하는데 엄청난 시간과 돈 투자를 한다. 예를 들어 출납계 직원들은 40시간의 기본 교육을 마쳐야만 고객을 만날 수 있다든지, 치즈 부서 직원들은 파르메산이 어떻게 만들어지는지를 배우기 위해 이탈리아로 그리고 제빵 부서 직원들은 제빵 기술을 배우기 위해 프랑스로 가는 식이다. 매우 적극적인 직원교육으로 모든 직원에게 전문 경험을 고객 응대에 활용할 수 있게 하기 위한 것으로 이는 곧 고객에게 까지 영향을 미친다는 단순한 논리가 통한 것이다. 누군가는 모험이 아니겠는가라는 의심을 할지도 모르겠지만 이미 많은 사례들을 통해 기본 신뢰가 바탕이 되어야 한다.

세번째 사례로는 실패사례이다, 트리뷴 퍼블리싱의 경영진은 휴가 무정책주의로 성공한 사례를 가진 넷플렉스의 무제한적 휴가 정책을 도입하게 된다. 이는 직원들이 매년 정해진 휴가 일수를 얻고 사용하지 않은 일수에 대해서는 돈으로 보상하던 전통적인 휴가 정책에서 '자율적휴가'로 전환되는 것을 의미한다. 하지만 트리뷴은 자율적 휴가 정책에 한가지 사항(+트리뷴의 이전 정책하에서 적립된 휴가 일수 중 미사용분은 모두 소진해야한다.)을 더 추가하게 된다. 이는 곧 직원들의 분노를 불러일으키게 되었고, 문장하나로 새 정책이 추구하는 변화에 신뢰를 바탕으로 한 조치가 아닌 단순히 경제적 거래라고 받아 들이게 되면서 넷플리스 성공사례와는 다른 결과를 가져오게 된다.

이 책의 중심엔 혁신이라는 부분도 중요하지만 기업과 직원들간의 "신뢰"가 매우 중요하다고 본다. 저자가 말하고자 하는 휴가 정책, 급여공개, 실적평가 폐기, 직원을1순위 고객을 2순위,,,등등 꽤 획기적인 사례들을 이야기 하고 있지만 이것들의 바탕엔 분명 신뢰가 존재한다. 한가지 이 책을 보다보면 조금은 아쉬운 점을 발견하게 되는데 굳이 이런 좋은 사례들이 우리 국내 기업의 사례가 눈에 띄지 않는다는 점이다. 뒤늦게 해외 사례를 벤치마킹해 부분적으로 적용하고도 낭패를 겪고 있는 우리 기업들이 있다. 안타깝지만 아마도 기업들이 신뢰를 바탕으로 해야 혁신될 수 있다는 사실을 간과해서가 아닐까 생각해본다.우리 기업들이 세계적인 기업으로 거듭나기 위해서는 해외 사례를 한 구역만 적용하여 바뀌기를 기다리기 보다는 빠르면 빠를 수록 회사와 직원간의 신뢰 회복이 최우선이 되어 함께 협업할 수 있어야 하지 않을까 생각해본다.

"회사를 그만두도록 돈을 지급하는 것은 그 제안을 받아들인

이들이 자진퇴사하여 회사에 더는 피해를 주지않게한다.

그뿐 아니라 남기로한 직원들이 일에 가치를 느끼고 회사일에

전념하도록 자극을 주는 효과도 가져다준다..."

아 나는 데이비드 버커스 오럴로버츠대학교 경영학과교수님께서

저술하시고 ＜한국경제신문＞에서 펴낸 이책 ＜경영의 이동＞을

읽다가 윗글을 읽고 신선한 충격을 느꼈다...

와~ 멀쩡히 일잘하고있는 직원들에게 지금 꿈과 희망을 품고

갓입사해 부푼 마음으로 신입생 오리엔테이션을 받고있는

신입사원들에게 회사에서 돈을 지급해줄테니 나가라고하는

회사가 있다니...

특히, 신입생교육 3주째로 접어들었을때 교육담당자중 한사람이

＜회사를 떠나는 사람에게는 4,000달러를 주겠습니다＞라고

제안을 한다니...

정말 신선한 충격이 아닐 수 없다.

이 파트를 읽으면서 문득 나의 신입사원 시절이 생각났다.

그때 육군학사장교로 보병 28사단 무적태풍부대에서

보병소대장으로서 복무를 마치고 자동차회사의 신입사원으로

입사했을때 문과출신이 유수의 대기업인 자동차회사에 입사

했다고 다들 축하해주셨던 그때가 생각났고 그러고보니 그때가

엊그제같다...^^*

그런데, 청운의 꿈을 안고 입사했던 나의 첫직장이었지만

이때 무거운 회사분위기가 엄습해왔다.

내가 입사했던 때는 IMF사태가 터지기전이어서 경기도

상대적으로 좋았다. 그러나, 그때 사회적 분위기는 ＜명예퇴직

열풍＞이 불고있었다. 그런데, 그때 당시의 명퇴는 경기탓보다는

입사했던 동기들은 많았지만 과장, 부장자리는 한정되었기에

인원을 솎아내기위한 자연스러운 퇴직제도였었다.

그런데, 안타깝게도 우리회사도 명칭은 ＜희망퇴직＞이지만

명퇴와 유사한 제도를 실행하였다.

몇개월치 봉급을 더얹여 그당시 주위 부장님과 과장님이 

＜희망퇴직＞으로 퇴직하시는걸 보고 나는 깜짝 놀랐다.

또한, 신입생 오리엔테이션때 우리들을 교육해주셨던

모과장님의 책상이 복도로 내몰리는 광경을도 목격하기도

하였다. 정말 깜짝 놀랐다.

회사라는 것이 이런데구나 비정함이 느껴지기도 하였다.

그러다가 ＜정리해고＞라는 제도도 도입되었고 사회분위기는 

점점 압박하는 분위기로 변해갔다.

그러고나서 이윽고 우리나라는 IMF사태를 맞게되었다.

이책에서 회사가 사원에게 돈을 주면서 퇴직을 유도한다는 

글을 읽으면서 문득 나의 신입사원시절에 ＜명예퇴직열풍＞이

불었던 그때그시절이 생각나 몇자적게되었다.

이책의 내용들은 정말 ＜신선한 충격＞으로 다가왔다.

"이메일을 금지하라, 고객을 2순위로 두어라,

급여를 공개하라, 경쟁금지조항을 없애라,

개방형 사무실에 대한 환상에서 벗어나라,

관리자들을 해고하라..."

그 내용 하나하나가 다 파격적이었고 정말 저렇게 하다가는 

부작용도 있지않을까 그런 생각도 들었다.  

그만큼 21세기 글로벌시대를 맞이해 상황들은 급박하게 돌아가고

이러한 분위기에서 기업들이 살아남을려면 생각을 바꾸고

마인드에 변화도 주고 혁신도 꾀하는 이러한 정책들을 이해할 수도

있었다.

따라서, 이책은 기업문화를 혁신적으로 바꾸고싶어하는 분들께서는

꼭한번 읽어보실 것을 권유드리고싶다...   

지금도 생각나네...

데이비드 버커스교수님의 다음의 말씀이...

"당신의 직원들이 더 나은 성과를 내도록 돕기위해 무엇을

바꿔야할지 찾고있다면, 무엇을 제거할지부터 살펴봐야한다..."

경영의 이동

술술 책장을 넘기다가 “이메일이 업무에 도움이 되지 않는다는 연구결과 발표에 눈길이 갔다. 도움은커녕 오히려 업무에 해를 끼치고 생산성을 떨어뜨린다”는 문장이 눈에 번쩍 떠졌다. 단 한 번도 전자 우편이 생산성을 떨어뜨린다고 생각은 하지 않았다. 물론 쓸데없는 메일들 지울 땐, 화가 나기도 했다. 며칠 메일함을 미처 열지 못하면, 스팸메일이 꽉 들어차 있는 것을 보면 왜인지 화가 머리끝까지 올라갔다. 메일이란 것을 이따위 X한 광고를 위해 사용하다니 더러운 X들... 하면서 욕설을 퍼붓기도 했다. 그런 오염된 상황에 처할 때, 정작 내게 필요한 메일은 아주 극소수라는 사실에 통탄할 만큼 안타까운 생각을 했던 것도 사실이다. 그러나 이렇게 메일은 업무에 방해된다는 것을 내 입으로 내 생각으로 직접 문제제기해 본 적은 없었다..

저자가 소개하는 브르통이 이야기, 메일을 사용하지 않으면 어떻게 사람들이 변할까 실험에서, 사람들은 대면으로 접촉하고 전화로 더 자주 소통하기 시작했고, 업무를 처리하기 위해 훨씬 더 많은 시간을 업무에 할애했단다. 전자 우편 차단 기간 동안 참가자들이 훨씬 덜 스트레스를 받았단다. 또 다른 실험자 마크는 참가자들에게 메일을 열어보는 시간과 횟수를 제한했더니 참가자들이 훨씬 덜 스트레스를 받았고, 적절하게 메일을 사용하기만 해도 생산성이 훨씬 높아진다고 했다.

이 책을 읽으면서 나는 이메일이 얼마나 해로운지...알 수 있었다.

몇몇 기업에서 고객보다 직원을 우선시해야한다는 사실을 발견했단다. 고객의 만족은 직원만족에서 나온다는 사실을 검증했다. HCLT의 사장은 고객보다 직원이 우선이란 경영방침을 발표한다. 사장인 나야르는 오랜 재직 끝에 CEO 자리에 올랐다. 그때 CIO가 직원들을 칭찬하는 것을 보면서... 나야르는 고객보다 직원을 우선 생각하는 그 사람에게서 앞으로의 경영을 어떻게 해야 할지 생각하게 됐단다.

이 책은 기존 경영서들과는 다르게 말하고 있어 이상할 지경이지만, 기존의 생각들을 뒤엎는, 일리 있는 말들을 한다. 전자 우편을 버려라, 고객을 2순위로 둬라, 휴가 정책을 버려라, 직원이 떠나게 돈을 써라, 급여를 공개하라, 경쟁금지 조항을 없애라, 실적 평가를 폐지하라, 지원채용을 팀에게 맡겨라, 조직도는 연필로 그려라, 개방형 사무실에 대한 환상에서 벗어나라, 안식휴가를 취하라, 관리자들을 해고하라, 떠나간 직원을 연결하라 ... 내용을 읽어보면 우리가 전혀 생각지도 못한 이야기들을 한다. 그러나 그것들은 전혀 근거가 없는 말이 아닌 경험에서 나온 이야기라는 데서, 우리는 이 책들을 읽어볼만한 가치가 충분히 있다는 것이다. 평소 이메일의 불편함, 시간낭비, 공간낭비였던 이메일, 거기다 스팸메일, 광고메일로 스트레스 쌓이던 우리들에게 정확하게 꼬집어 명쾌하게 저자는 메일을 버리거나 줄이라고 한다.

사실 관리자를 해고하라...라는 제목만 봐도 어라, 뭐 이런 제목이 다 있지? 가슴이 서늘해진다. 조직을 되살리기 위해서는 충성심을 되살려야 한다. 직원들을 고객보다 우선시 해야 하는 것이 그런 차원에선 정말 설득력 있게... 들린다. 그러나 직원들을 위해주는 회사는 그 직원들이 고객들에게 충성을 다하더라는 글을 읽었을 때는 사실, 그렇구나...란 수긍이 어렵지만... 받아들여본다.

휴가 정책이 업무에 방해가 된다는 것을 깨달은 기업들이 생겨났다는 것을 읽으면서 세상이 참으로 변화무쌍하구나 그런 생각을 했다. 기존의 휴가정책이 업무에 방해된다는 것을 연구할 정도로 확 바뀌어버린 이유로 상장에 회사를 올리면서 그동안의 휴가정책이 상장을 올리려는데 걸림돌이 되더란다. 휴가사용을 기록해야한다는 것이다. 근무시간은 따지지 않으면서 휴가시간을 따진다는 것은 모순이라는 문제를 발견한 것이다. 그래서 휴가정책을 없앴다. 휴가정책이 없다고 해서 휴가를 쓸 수 없다는 이야기가 아니라, 쓰고싶은 만큼 휴가를 쓰데, 휴가정책만 없앴던 것이다.

이 책에는 이처럼 우리가 생각하지도 못했던 이야기들이 가득하다. 그냥...상장에 올리지 않았으면 몰랐을 것들을 임자가 경험한 이야기들을 과감하게 풀어놓고 있어서, 이 책을 읽는 동안, 변화무쌍한 속도의 시대에 제 3의 통찰적인 눈은 항상 필요하다. 산업혁명 이후 이래, 계속적으로 이어오던 휴가정책이 이렇게 쓸모가 없게 될 줄 누가 알았겠는가 

이 책의 저자는 많은 사람들이 생각하고 있는 방식과는 사뭇 다르게 사고를 하고 있는 것 같다. 서문에서 저자가 "이 책에 나와 있는 아이디어들의 핵심은 무언가를 더해 조직을 정비하는 데 있는 것이 아니라 오히려 무언가를 없애는 데 있다는 뜻이다."라고 밝히고 있는 바에서 저자의 사고방식을 충분히 알 수 있을 것 같다.

	경영자들은 가장 먼저 무엇이 제거되고 간소화되어야 하는지를 살펴봄으로써 적절한 혁신방법을 찾아냈다. 위대한 작가 앙투안 드 생텍쥐페리 역시 이렇게 말했다. "완벽이란 더는 더할 것이 없을 때가 아니라, 더는 없앨 것이 없을 때 이뤄진다."
페이지 : 7

그렇다고 해서 저자의 독특한 사고방식이 잘못되었다는 것이 아니라 오히려 신선한 충격을 주어서 책을 읽으면서 여러 면에서 내가 몸담고 있는 회사에도 적용했으면 좋겠다는 생각이 들었다. 이 책은 모두 13개의 장으로 이루어져 있고 각 장의 주제는 다음과 같다. 

 1장_이메일을 금지하라.

 2장_고객을 2순위로 두어라.

 3장_휴가 정책을 버려라.

 4장_직원이 떠나게 돈을 지불하라.

 5장_급여를 공개하라.

 6장_경쟁금지 조항을 없애라.

 7장_실적 평가를 폐기하라.

 8장_직원 채용은 팀에 맡겨라.

 9장_조직도는 연필로 그려라.

10장_개방형 사무실에 대한 환상에서 벗어나라.

11장_안식휴가를 취하라.

12장_관리자들을 해고하라.

13장_떠나간 직원을 연결하라.

각 장의 주제만 살펴봐도 파격적이라는 걸 금방 알 수 있다. 이 중에서 제목만 봤을 때는 정말 의아했던 것이 '이메일을 금지하라', '휴가 정책을 버려라', '직원이 떠나게 돈을 지불하라', '실적 평가를 폐기하라', '관리자들을 해고하라' 등이었다. 그런데 내용을 읽고나니 충분히 이해가 되었다. 

1장_이메일을 금지하라에서 어느 회사에서도 당장 적용할 수 있는 것은 근무시간 이후 이메일을 금지하는 조치일 것 같다. 그렇게 함으로써 일과 삶에서 균형을 잡게 하여 종업원의 참여도를 높이고 업무만족도 향상이라는 커다란 목표를 달성하는 데에도 도움이 된다는 것이 여러 실험의 결과 밝혀졌다고 한다.

3장_휴가정책을 버려라에서 주목할 내용은 무제한 휴가 정책이 단순히 휴가의 문제가 아니라 신뢰의 문제라는 것이다. 여기서 신뢰란 '자원에 대한 통제권을 다른 사람에게 넘기는 구체적이고 의도적인 행위'라고 연구를 주도한 폴잭은 말한다. 즉 무제한 휴가 정책을 채택함으로써 경영자들은 직원들에게 자율권을 주는 만큼 자신들의 권한을 포기한 것이다.

4장_직원이 떠나게 돈을 지불하라에서 주목할 것은 직원이든 고용주든 매몰비용을 생각하게 되면 잘못된 만남을 끝내기가 어려워진다는 점이다. 따라서 이런 경우 직원들에게 금전적 제안을 하여 그만두게 하면 잘못된 만남에 대한 부담을 조금은 덜 수 있다는 것이다. 어떤 경우에는 매몰비용을 무시하는 것이 이성적인 행동이 될 수 있다는 반증이라 볼 수 있다.

7장_실적 평가를 폐기하라는 내용은 내가 현재 회사에서 담당하고 있는 업무와 연관이 있어서 관심있게 살펴본 부분이다. 대다수의 기업이 현재의 실적 평가 시스템에 불만을 느끼는 것으로 보이지만 많은 경영자에게 연례 평가와 업무실적 관리는 대단히 친숙한 개념이라서 기존의 평가체계를 통째로 버린 기업은 소수에 불과하다고 한다. 하지만 실적 향상을 위한 최선의 길이 각 조직과 직원의 독특한 니즈를 충족시키는 시스템을 만드는 것이고 그렇게 하기 위해서는 대부분의 기업에서 평가시스템 자체를 평가하는 데서 시작해야 한다는 것이 저자의 주장이다. 즉, 직원들과 관리자들이 유용하다고 평가하는 부분은 남겨두어야 하겠지만 합격 점수를 받지 못하는 부분은 이제 내버릴 때가 되었다는 것이다.

12장_관리자들을 해고하라는 주제가 이 책을 읽으면서 가장 충격적인 내용이었는데, 나 또한 초급관리자이기 때문이다. 그런데 내용을 읽어보니 자율성이 가져다주는 효과를 얻기 위해 경영자들이 통제권을 전부 포기하거나 관리자를 모두 해고할 필요는 없다는 것이다. 하지만 모든 경영자는 자사의 현재 조직구조가 어떻게 자유를 제한하고 잠재력의 발현을 가로막는지에 대해서는 깊이 생각해봐야 한다는 것이 저자의 주장이다.

이 책을 읽고 나서 느낀 점은 경영방식도 시대의 변화에 따라 변화가 필요하다는 것이다. 이 책의 저자가 주장하는 내용이 모든 기업에 다 적용될 수는 없겠지만 각자 자기 회사에 적합하다고 생각되는 내용이라면 도입해서 실행해 볼 필요는 있다고 생각한다.